Les carrefours communautaires en Ontario : un cadre stratégique et plan d’action

Lettre de la conseillère spéciale à la première ministre

Madame la première ministre,

Je vous remercie de me donner l’occasion d’orienter la démarche du gouvernement afin d’aller de l’avant avec les carrefours communautaires, un élément essentiel de votre vision pour faire de l’Ontario le meilleur endroit pour travailler, vivre et élever une famille.

À titre de conseillère spéciale, j’ai eu le mandat d’examiner les politiques provinciales et d’élaborer un cadre qui permettra d’adapter les biens publics actuels pour qu'ils deviennent des carrefours communautaires. Avec l’aide d’un groupe consultatif composé de neuf membres et d’un secrétariat du Bureau du Conseil des ministres, j’ai consacré la majorité des 90 derniers jours à vivre l’expérience « locale » des carrefours communautaires. Nous avons participé à plus de 70 réunions d’intervenants, lu près de 50 observations écrites, examiné une série d’études de cas et analysé des centaines de réponses à notre sondage en ligne. Ayant pris part à un certain nombre de processus de participation des intervenants dans le passé, je peux affirmer que jamais auparavant je n'ai observé un tel niveau de réponse. La quantité de réponses, les réflexions exprimées et la passion derrière les observations étaient exceptionnelles.

La province et les collectivités partagent le point de vue que les carrefours communautaires sont des centres dynamiques de vie communautaire qui génèrent des avantages économiques et sociaux. Même si les avantages sont clairs, il est également évident que l’un des obstacles à l’évolution des carrefours communautaires est notamment le nombre de règles et de contraintes imposées par la province. Les politiques et les processus de la province sont trop compliqués, souvent fragmentés, et sont orientés par des exigences propres à un ministère plutôt qu'axé sur les besoins de la collectivité et les résultats. Le présent cadre stratégique énonce la manière dont la province peut éliminer les obstacles qui nuisent à la transformation des biens publics en carrefours communautaires.

Il est encourageant de souligner que nous avons découvert à chaque niveau un engagement important envers un vrai changement visant à soutenir les carrefours communautaires. Tous les groupes, au sein du gouvernement et à l’extérieur de celui-ci, partagent les mêmes objectifs : favoriser des collectivités fortes et dynamiques, rendre les services accessibles en temps opportun, gérer les biens publics de manière réfléchie. Partout dans la province, des « héros locaux » ont rendu possible un grand nombre de belles réussites. Ces champions locaux ont réussi à franchir les barrières imposées par le cloisonnement de compétence et de secteur afin de créer des modèles de prestation qui répondent vraiment aux besoins de leur collectivité.

Dans le rapport ci-joint, nous avons fait de notre mieux pour représenter de manière précise et exhaustive la richesse des commentaires que nous avons reçus en essayant de répondre à la question suivante : Qu'est-ce que la province peut/devrait faire pour faciliter la création de carrefours communautaires qui répondent mieux aux besoins des collectivités? Le rapport énonce également des recommandations et des mesures pour permettre au gouvernement d’aller de l’avant de manière coordonnée afin d’habiliter les collectivités à créer des carrefours communautaires. Bien qu'un grand nombre de ces enjeux et de ces méthodes soient évidents, certaines questions de politique et de processus sont complexes et nécessitent une réflexion et une analyse approfondies. Le travail réalisé par le groupe consultatif doit être perçu comme le début d’une conversation soutenue entre les collectivités, les municipalités, les groupes locaux et la province.

Je ne saurais terminer cette lettre sans reconnaître et remercier les membres du groupe consultatif – Michelle Baldwin, Michelle DiEmanuele, James Harbell, Richard Joy, Annie Kidder, Lois Mahon, Sevaun Palvetzian, Doug Reycraft et Enid Slack – pour les connaissances, les opinions et les conseils dont ils m'ont fait part pendant que je rédigeais mon rapport et que j’élaborais des recommandations. J’aimerais également remercier le Secrétariat des politiques en matière de carrefours communautaires du Bureau du Conseil des ministres pour son soutien continu, son formidable dévouement et ses conseils stratégiques offerts dans des délais très courts; les centaines d’intervenants qui ont consacré le temps et l’énergie nécessaires pour formuler des commentaires pertinents; et surtout les ministres et leur personnel, le personnel du cabinet de la première ministre, le secrétaire du Conseil des ministres, les sous-ministres et leur personnel pour la richesse des connaissances quant à la meilleure manière de tirer parti du travail considérable qui est actuellement en cours dans les ministères et qui soutiendra la création et le fonctionnement des carrefours communautaires.

Il s'agit d’un moment historique et stimulant pour les collectivités, et je suis impatiente de travailler avec vous à la mise en œuvre du plan d’action.

Karen Pitre
Conseillère spéciale de la première ministre en matière de carrefours communautaires

Résumé

Le 15 mars 2015, la première ministre Kathleen Wynne a nommé une conseillère spéciale en matière de carrefours communautaires (Karen Pitre) pour qu'elle dirige le Groupe consultatif de la première ministre chargé du cadre pour les carrefours communautaires. Le 8 avril 2015, neuf personnes issues des secteurs communautaires, municipaux, des soins de santé et de l’éducation ont été nommées pour faire partie du groupe consultatif (annexe A : « Communiqué de presse et membres du Groupe consultatif de la première ministre chargé du cadre pour les carrefours communautaires »).

Le groupe consultatif avait pour mandat d’examiner les politiques provinciales, les pratiques exemplaires en matière de recherche, et d’élaborer un cadre qui permettra d’adapter les biens publics actuels pour qu'ils deviennent des carrefours communautaires.

Au cours des 90 derniers jours de son mandat, le groupe consultatif a fait ce qui suit :

• réunir les commentaires ciblés d’un sondage en ligne, des observations écrites, des courriels et des lettres;
• consulter des collectivités et des intervenants pour faire en sorte que le cadre réponde aux besoins locaux;
• examiner les pratiques exemplaires en Ontario et ailleurs;
• consulter les ministères.

Le groupe consultatif a consulté plus de 350 organismes et tenu plus de 70 réunions avec des intervenants internes et externes, notamment des organismes du secteur, des fournisseurs de services locaux et la plupart des ministères de la province.

Le 29 avril 2015, le groupe consultatif a lancé le site Web interactif de discussions sur les carrefours communautaires conçu pour encourager les commentaires du public qui a reçu depuis plus de 6 000 visites. Les ministères ont informé les intervenants du sondage en ligne, et plus de 400 intervenants y ont répondu.

Les conclusions du processus de participation ont indiqué un intérêt et un désir énormes à l’égard de la création de carrefours communautaires. Les commentaires ont fourni des renseignements précieux sur les défis et les obstacles auxquels fait face la création de carrefours communautaires, ainsi qu'un bon nombre d’exemples d’excellents carrefours communautaires actuellement en activité dans l’ensemble de la province.

Le but du groupe consultatif est de cerner les obstacles provinciaux qui bloquent la mise en œuvre et l’exploitation des carrefours communautaires afin de les éliminer. Les carrefours communautaires ont notamment été confrontés aux défis suivants : l’absence de coordination gouvernementale au sein de la province et entre le gouvernement provincial et les administrations municipales; des politiques conflictuelles; le cloisonnement des programmes; un financement non coordonné; le manque de clarté, de cohérence; les formulaires longs à remplir et les critères d’admissibilité; et les programmes/services non axés sur les clients. Les enjeux ont tendance à se regrouper sous trois catégories générales :

1. la planification;
2. la prestation de services intégrés;
3. l’infrastructure communautaire/biens publics.

Le présent rapport classe ces enjeux comme des défis, mais le présent exercice consistait principalement à explorer les possibilités. Les principales recommandations tiennent compte de ces possibilités et s'accompagnent de suggestions de mesures concrètes afin de réaliser chaque recommandation :

• un responsable provincial des carrefours communautaires;
• la promotion de la prestation de services intégrés;
• l’élaboration d’une stratégie provinciale relative aux biens publics;
• l’élimination des obstacles et la création de mesures incitatives;
• le soutien d’une planification locale intégrée à long terme;
• le soutien à la viabilité financière des carrefours communautaires;
• l’augmentation de la capacité locale;
• l’évaluation et la surveillance des résultats.

Les collectivités ontariennes sont prêtes, disposées et aptes à orienter le changement s'il est possible d’éliminer les obstacles à tous les niveaux. Par conséquent, même si nous sommes extrêmement ravis d’offrir des recommandations sur la manière dont la province peut mieux favoriser la création de carrefours communautaires, nous espérons également que ces recommandations stimuleront le changement à tous les niveaux et qu'elles permettront l’établissement de nouveaux partenariats afin d’obtenir les meilleurs résultats en matière de services pour la population ontarienne.

Introduction

Qu'est-ce qu'un carrefour communautaire?

Les carrefours communautaires offrent un point d’accès central à une gamme de services de santé et de services sociaux nécessaires, ainsi que des espaces culturels, récréatifs et verts qui alimentent la vie communautaire. Un carrefour communautaire peut être une école, un centre du voisinage, un centre d’apprentissage pour jeunes enfants, une bibliothèque, un centre pour personnes âgées, un centre de santé communautaire, un vieux bâtiment gouvernemental, un lieu de culte ou un autre espace public. Qu'il soit virtuel ou situé dans un bâtiment physique, installé dans un quartier urbain à densité élevée ou dans une collectivité rurale isolée, chaque carrefour est aussi unique que la collectivité qu'il dessert et est défini par ses besoins, ses services et ses ressources.

Quand les gens pensent à des carrefours communautaires, ils pensent à des lieux où les personnes se réunissent pour obtenir des services, se rencontrer et planifier. Selon certains, les carrefours communautaires sont des lieux de rassemblement qui aident les collectivités à vivre, à créer et à croître. Aucun carrefour communautaire ne ressemble à un autre, puisque chacun rassemble différents services, programmes et (ou) activités sociales et culturelles selon les besoins de la collectivité. C'est cette diversité des activités qui permet aux carrefours communautaires de jouer un rôle essentiel dans la réalisation d’une cohésion économique et sociale au sein de la collectivité.

Pourquoi un carrefour communautaire?

Les carrefours communautaires sont un concept qui, de l’avis des collectivités et des décideurs, a du sens. On compte actuellement plus de 13 millions d’Ontariens, un chiffre qui devrait augmenter de 31 pour cent au cours des deux prochaines décennies, selon le ministère des Finances. Les programmes et les services offerts par le gouvernement doivent s'adapter aux besoins complexes grandissants de notre population diversifiée et croissante. En outre, le contexte financier actuel requiert au gouvernement de s'efforcer systématiquement à découvrir des manières plus efficaces d’obtenir la plus grande valeur possible pour chaque dollar dépensé. La province est confrontée à des défis démographiques, économiques, sociaux et financiers.

Les carrefours communautaires offrent un grand nombre d’avantages permettant de relever ces défis :

• Partenariats école-collectivité – ces partenariats améliorent les possibilités d’apprentissage et le bien-être des élèves.
• Réponse aux besoins locaux – les carrefours communautaires offrent aux familles une manière très concrète d’accéder à une gamme de services. La collaboration entre différents organismes communautaires et fournisseurs de services place les résidents au centre des préoccupations, ce qui rend ce modèle vraiment unique.
• Services plus efficaces et plus viables – le fait d’offrir un accès à des programmes locaux d’intervention précoce peut également prévenir la nécessité de créer des programmes plus intensifs et plus coûteux dans l’avenir. Le partage des tâches administratives peut également permettre de réaliser certaines économies d’échelle. Les bailleurs de fonds tirent parti du regroupement des fournisseurs de services, qui augmente l’accès aux services et réduit le chevauchement des services.
• Accès amélioré aux services et meilleurs résultats pour les personnes – le regroupement et (ou) l’offre de services complémentaires au sein d’un carrefour communautaire procurent aux personnes un accès à une gamme élargie de services grâce à une plus grande connectivité, ce qui améliore les résultats. Par exemple, les initiatives de santé publique dans les écoles peuvent rejoindre 95 pour cent des enfants et des jeunes qui fréquentent les 5 000 écoles financées par les fonds publics de l’Ontario (statistiques fournies par le ministère de l’Éducation).
• Rendement social des investissements – les modèles de prestation intégrée des services peuvent permettre de réaliser des économies dans d’autres secteurs et de générer un rendement social des investissements. À l’heure actuelle, il n'y a pas beaucoup de recherches fondées sur des données probantes à l’égard des carrefours communautaires; cependant, le rendement social des investissements est un modèle émergent servant à mesurer la valeur sociale relative des ressources investies.

Il s'agit d’une combinaison de valeur sociale, financière et environnementale, conçue pour tenir compte du point de vue de tous les intervenants.^{footnote 1[1]}

Tableau préparé par WoodGreen Community Services

Les avantages des carrefours communautaires ont été validés à maintes reprises pendant les rencontres du groupe consultatif avec des centaines d’organismes et de personnes représentant une diversité de secteurs et pendant l’examen de leurs commentaires. Cet exercice a permis de conclure que les carrefours communautaires expriment l’énergie, le leadership et la créativité incroyables existant à l’échelle communautaire en Ontario. En créant des carrefours communautaires, ces collectivités créent des solutions uniques à des problèmes d’accès aux services et de prestation de services à l’échelon local.

Le défi et la possibilité

La province et les collectivités partagent le point de vue que les carrefours communautaires sont des centres dynamiques de vie communautaire qui génèrent des avantages économiques et sociaux. Même si les avantages sont clairs, il est également évident qu'il y a notamment de nombreuses règles et contraintes imposées par la province. Les politiques et les processus sont souvent trop compliqués, fragmentés et orientés par des exigences propres aux ministères plutôt qu'axés sur les besoins de la collectivité et des résultats.

Cependant, dans ses lettres de mandat aux ministres et dans le Discours du Trône, la première ministre a démontré l’engagement du gouvernement à réaliser des progrès. La bonne nouvelle est qu'un travail formidable se déroule déjà dans les ministères et les collectivités de l’ensemble de la province. Le défi sera d’exploiter ce bon travail et de le concrétiser.

Le présent cadre stratégique présente les manières dont la province peut éliminer les obstacles à la transformation des biens publics en carrefours communautaires; cependant, tous les paliers de gouvernement et la collectivité élargie ont un rôle à jouer.

Le parcours jusqu'à présent…

Le défi présenté par la première ministre consistait à cerner les obstacles provinciaux qui nuisent à la création de carrefours communautaires et de formuler des recommandations à l’égard des processus et des mesures incitatives pour réduire au minimum et (ou) éliminer ces obstacles et pour tirer parti des possibilités émergentes. Les délais étaient très courts, parce que tellement de choses avaient déjà été rédigées et fait l’objet de discussion et qu'il existait une compréhension claire et solide quant à la valeur des carrefours communautaires.

Les intervenants et les personnes œuvrant dans le secteur du développement communautaire se sont manifestés rapidement (consulter l’annexe B : Liste des organismes intervenants). Pour un grand nombre d’entre eux, le simple fait de lancer la conversation était un signal positif que la première ministre comprend que les carrefours communautaires jouent un rôle essentiel dans les collectivités ontariennes. La réaction initiale a été phénoménale, puisqu'elle provenait de partout dans la province et de multiples secteurs.

Bien que les carrefours communautaires relèvent du mandat particulier de certains ministres (Éducation, Santé et Soins de longue durée, Affaires municipales et Logement, Services sociaux et communautaires et ministre délégué aux Affaires des personnes âgées), ils soulèvent un intérêt généralisé dans l’ensemble du gouvernement. Dans le cadre du processus, deux rencontres ont été tenues avec le Conseil des sous-ministres, qui réunit les 24 sous-ministres, ainsi qu'un suivi avec 16 des sous-ministres sur des initiatives particulières visant à favoriser la création de carrefours communautaires (annexe C :  Liste des ministères consultés ). Tous sont déterminés à trouver une manière de contribuer à l’évolution des carrefours communautaires. Il existe une volonté importante d’établir une démarche interministérielle harmonisée au sein du gouvernement.

Dans le cadre de la stratégie d’information, les ministères ont avisé leurs intervenants de l’initiative des carrefours communautaires. Nous avons créé un site Web consacré aux carrefours communautaires, qui a été lancé le 29 avril 2015 (ontario.ca/carrefourscommunautaires) et qui donne accès à un sondage et à une adresse de courriel dédiée. Le site Web a reçu environ 6 000 visites et plus de 400 réponses au sondage / commentaires à ce jour.

Nous avons également reçu plus de 50 commentaires écrits provenant d’intervenants de multiples secteurs de partout dans la province. La qualité des réponses est excellente et forme le fondement du cadre stratégique et du plan d’action. Il est clair que les gens réfléchissent à la question depuis longtemps.

En outre, des organismes de différents secteurs ont pris l’initiative de demander l’opinion de leurs membres, notamment l’Association des municipalités de l’Ontario (AMO), la Northern Ontario Service Deliverers Association (NOSDA), l’Association des bibliothèques de l’Ontario et des représentants des collectivités autochtones. Ces organismes ont apporté le point de vue unique des régions rurales et du Nord de l’Ontario. À titre d’exemple supplémentaire, l'Ontario Nonprofit Network (ONN) a mené un sondage auprès de ses membres. Ce sondage a permis de recueillir 545 réponses représentant une grande diversité d’intérêts et des expériences « vécues », de l’information et des suggestions de solutions. Parallèlement, nous avons participé à un webinaire avec 100 organismes sans but lucratif de l’ensemble de la province.

Nous avons également reçu d’excellents conseils de personnes qui ont planifié, créé, exploité et géré des carrefours communautaires. Ces chefs de file communautaires possèdent une richesse de connaissances qui ont été pour nous une ressource formidable.

Nous avons assisté à de nombreuses conférences et réunions de comités, notamment avec l’Association des centres de santé, le City School Boards Advisory Committee et la Coalition ontarienne pour la santé mentale des enfants et des adolescents. Nous avons également travaillé en partenariat avec les WoodGreen Community Services et leur avons demandé d’effectuer un examen des données probantes pour des modèles de carrefours communautaires (annexe D : Acquisition des données probantes).

Nous avons assisté à plus de 70 réunions d’intervenants avec des organismes sectoriels, des représentants des ministères et des fournisseurs de services locaux provenant de multiples secteurs, notamment :

• Sans but lucratif
• Municipal
• Santé
• Personnes âgées
• Services sociaux
• Justice
• Éducation
• Autochtones
• Francophones

Cela étant dit, nous savons qu'il y a beaucoup plus d’organismes qui souhaitent faire part de leurs expériences et formuler des conseils sur la manière de renforcer les collectivités. Ces discussions se poursuivront; nous sommes au début d’une conversation permanente et soutenue.

Nous avons également reçu des commentaires écrits et des rapports de qualité élevée pour soutenir notre travail. Nous déterminerons la meilleure manière de transmettre ces renseignements, puisque nous avons recueilli une richesse de connaissances dans le cadre de ce processus.

Ce que nous avons entendu

Nous avons recueilli des commentaires exceptionnels de la part d’un grand nombre de collectivités riches et diversifiées. En outre, un certain nombre de ministères ont préparé des présentations et des documents d’information qui fournissaient des renseignements sur leurs programmes et mandats actuels. Cette information fournie par les ministères réaffirmait que des solutions sont possibles et, dans certains cas, le travail est déjà en cours.

Les exemples et les témoignages que nous avons entendus mettent en évidence l’intégration réussie de services et démontrent que les obstacles sont surmontés grâce au leadership et à la collaboration. Les bibliothèques et les garderies ne sont que deux des nombreux exemples de réussite :

Les bibliothèques publiques sont une infrastructure déjà présente dans de nombreuses collectivités. Elles sont considérées comme étant des lieux conviviaux et sûrs. Elles aident déjà les gens à accéder à un grand nombre des services/ressources qui pourraient être offerts par des carrefours communautaires. Elles ont créé des partenariats communautaires, offrent un accès équitable et emploient des fournisseurs/interprètes de renseignements professionnels qui connaissent bien les collectivités qu'ils servent.

Un répondant au sondage

Les services de garde en milieu scolaire sont un autre exemple de réussite quand il est question de carrefour communautaire. L’accès à des services de garde en milieu scolaire offre aux familles des services accessibles et une transition plus facile quand les enfants commencent la maternelle et le jardin d’enfants à temps plein. Les services de garde et l’apprentissage des jeunes enfants sont essentiels pour répondre aux besoins des familles et des enfants. Offrir des services de garde en milieu scolaire est un excellent exemple de la manière d’adapter des partenariats dans les écoles de la province.

Même si des obstacles existent effectivement, il existe actuellement un grand nombre de carrefours communautaires qui répondent à des besoins locaux en intégrant les services. Nous reconnaissons les histoires de réussite et les exemples extraordinaires de carrefours communautaires qui existent actuellement dans l’ensemble de la province, et nous apprécions l’engagement à répondre aux besoins locaux. Dans les pages suivantes, nous avons souligné quelques-uns de ces exemples provenant de l’ensemble de la province.

Exemples de carrefours communautaires existants dans l’ensemble de la province

Langs (Cambridge)

Constitué à titre d’organisme en 1978, Langs a créé à Cambridge en 2012 un carrefour communautaire qui regroupe près de 25 organismes de services offrant une vaste gamme de services, notamment un centre satellite de centre de développement de la petite enfance, des programmes pour adultes et personnes âgées, ainsi que des programmes éducatifs en santé et en bien-être, le tout dans un espace vert impressionnant de 58 000 pieds carrés. Le carrefour Langs comprend le centre de santé communautaire de l’organisme et un centre municipal pour personnes âgées, ainsi que des organismes de services d’éducation en matière de diabète, de santé mentale et de services sociaux offrant des services de logement, de recherche d’emploi, d’éducation, d’aide sociale, de sécurité alimentaire, des services mixtes et des services de gestion de l’environnement afin de surmonter un grand

The Mount Community Centre (Peterborough)

En août 2013, le réseau de réduction de la pauvreté de Peterborough, soutenu par plusieurs organismes communautaires sans but  lucratif, a fait l’acquisition du couvent Mount St. Joseph, qui a par la suite été rebaptisé « The Mount Community Centre ». Le bâtiment sera transformé en cinq carrefours communautaires qui offriront des services de logement, d’alimentation, d’arts et de culture, des services de santé et des services sociaux, ainsi qu'un espace écologique. On y trouvera près de 100 logements abordables du marché, un espace pour les prestations artistiques, un service de cuisine communautaire, des services de santé et des services sociaux, ainsi qu'un jardin communautaire. Ce centre est un excellent exemple de la manière dont des propriétés vacantes peuvent être transformées en atout pour la collectivité avec un objectif social majeur.

Fusion Youth Activity and Technology Centre (FYATC) (Ingersoll)

En 2005, la ville d’Ingersoll a élaboré un plan stratégique pour la revitalisation du centre-ville dont l’objectif était de répondre aux besoins des jeunes de plus de 12 ans. La ville a acheté l’école catholique Sacred Heart pour modifier sa vocation et y loger le Fusion Youth Activity and Technology Centre (FYATC), un centre d’activités pour les jeunes âgés de 12 à 18 ans. Le centre offre divers programmes destinés aux jeunes, notamment des programmes d’arts, de musique, de cuisine, de technologie, de formation professionnelle et de leadership.

Il est détenu et géré par la municipalité, par l’intermédiaire de son service des parcs et des loisirs, et dirigé par un gestionnaire sur place.

Le Centre de santé communautaire du Grand Sudbury

Le Centre de santé communautaire du Grand Sudbury (CSCGS) est un modèle qui comprend des pratiques novatrices et un engagement communautaire profond et qui est axé sur un volet démographique particulier. Le CSCGS dessert la troisième population francophone immigrante en importance au Canada et offre des services et des programmes d’éducation, d’emploi et de gestion de l’environnement en plus de s'acquitter de sa mission qui est de s'occuper des déterminants sociaux de la santé. Par exemple, conformément à son entente avec la municipalité, le CSCGS joue un rôle de leader sur les questions d’itinérance et coordonne ensuite le travail avec les autres organismes de prestation de services, afin d’éviter le chevauchement des services. Le CSCGS cible quatre groupes : les jeunes, les femmes, les personnes âgées et les populations isolées.

Petawawa

La ville de Petawawa, dans l’Est de l’Ontario, a conclu une entente avec le Renfrew County District School Board afin de concrétiser le concept de carrefours communautaires par la création et le partage d’installations de loisirs communautaires. Grâce à cette entente, les élèves auront accès à des patinoires de curling et de hockey, alors que les citoyens de la municipalité pourront avoir accès aux installations du gymnase de l’école. Une école catholique située à proximité pourra également tirer parti de cette entente. En travaillant ensemble, ces administrations locales trouvent une manière de réduire le fardeau administratif tout en améliorant l’accès aux services pour leurs citoyens.

Système de services axé sur les familles de London (ville de London)

Les centres de la famille à London, en Ontario, sont des carrefours communautaires où différents fournisseurs de services offrent du soutien aux familles, sous un seul toit, d’une manière transparente et intégrée. Dans ces centres, les familles ont non seulement un accès facile à des ressources et à des renseignements, mais elles bénéficient aussi de programmes d’apprentissage pour les jeunes enfants et sur le rôle parental, ainsi que de services d’éducation et de puériculture, de santé publique et de bien-être, et de loisirs. Même si tous les centres de la famille partagent la fonction fondamentale du développement et de la participation communautaires, chacun d’eux a en outre réussi à adapter ses services et ses programmes afin de refléter son caractère local et unique.

L’auberge Wequedong Lodge (Thunder Bay)

En 2010, l’auberge Wequedong Lodge of Thunder Bay, en partenariat avec la société Ontario Aboriginal Housing Services (OAHS), a acquis et rénové une ancienne école dans le but de créer 110 logements pour que les Autochtones des collectivités urbaines et rurales des Premières Nations, d’Inuits et de Métis aient accès à des services de santé à Thunder Bay. L’auberge offre des services comme le transport, l’hébergement, la traduction et des repas. Ce projet est un exemple de la manière dont les anciennes écoles peuvent être transformées en une infrastructure communautaire et générer un rendement social des investissements.

Carrefour communautaire Bathurst-Finch (CCBF) (Toronto)

Le carrefour Bathurst-Finch offre des services médicaux et communautaires. Dans son nouveau bâtiment de 16 000 pieds carrés, il offre des services simplifiés aux résidents de la collectivité, de même qu'une multitude de services sociaux, tous sous un seul toit. Grâce à un partenariat entre 11 organismes, Unison Health and Community Services étant le principal organisme, le carrefour abrite un centre de santé communautaire, une clinique dentaire, des programmes de santé mentale, des services d’intégration destinés aux nouveaux arrivants, ainsi que des services de soutien à l’emploi et d’aide pour les questions juridiques. De plus, il comprend un espace communautaire, gratuit pour le public, où les résidents locaux peuvent se rencontrer et interagir. Le carrefour Bathurst-Finch n'est que l’un des huit carrefours communautaires à Toronto, chacun ayant sa combinaison unique d’organismes et d’espaces communautaires. Ces huit carrefours ont été mis sur pied grâce au soutien financier et organisationnel de Centraide Toronto.

Bibliothèque publique de Strathroy (municipalité de Strathroy-Caradoc)

La bibliothèque de Strathroy-Caradoc ne sert pas seulement de carrefour d’information, d’apprentissage et de loisirs pour les résidents, mais elle offre aussi des locaux à bureaux à Service Canada et aux services sociaux de Middlesex. D’autres organismes communautaires peuvent les réserver au besoin. Le comté de Middlesex et le conseil des bibliothèques se sont associés pour concevoir une nouvelle manière de fournir des services à la collectivité et ils ont offert de la formation à leurs bibliothécaires afin qu'ils fournissent un plus grand nombre de renseignements sur le gouvernement. Cette réorganisation répond aux besoins des citoyens ruraux, qui ont peut-être un accès limité au transport en commun et une capacité limitée de se rendre au centre urbain le plus proche.

Exemples de carrefours communautaires existants dans l’ensemble de la province

Malgré tous ces bons exemples locaux, des intervenants ont dit au groupe consultatif qu'il existe un certain nombre d’obstacles qui entravent la mise sur pied des carrefours communautaires. La participation des intervenants au cours des 90 derniers jours a été exceptionnelle et a démontré au groupe consultatif qu'il y a un véritable intérêt et désir de changer la façon dont les collectivités interagissent avec le gouvernement provincial. Les intervenants ont mentionné les défis suivants :

Pour faciliter la compréhension des questions qui découlent des commentaires incroyablement utiles que le groupe consultatif a reçus, nous avons organisé les réponses selon trois catégories générales :

1. la planification;
2. la prestation des services intégrés;
3. l’infrastructure communautaire / lieux publics.

Ces trois catégories ne sont pas étanches et définitives; les étapes et les commentaires touchent parfois à plus d’une catégorie. Par exemple, les questions relatives au financement sous-tendent chaque étape. Cependant, le groupe consultatif croit que le classement des questions de cette manière est la démarche appropriée pour l’aider à aller de l’avant.

Planification

Les intervenants ont soulevé à maintes reprises la question de la planification comme question centrale. La planification, qu'elle soit effectuée à l’échelle locale ou en collaboration avec la province, doit être coordonnée et les bons partenaires doivent intervenir. Il y a deux défis importants en matière de planification coordonnée :

• la nécessité de créer une table de planification communautaire provinciale;
• plusieurs tables de planification locale.

La nécessité de créer une table de planification communautaire provinciale

La structure provinciale actuelle donne lieu à une planification ministérielle qui est effectuée verticalement, et non horizontalement. Ainsi, le processus de planification de chaque ministère est établi pour son mandat particulier, que ce soit le ministère de l’Éducation, de la Santé et des Soins de longue durée, des Services à l’enfance et à la jeunesse, des Affaires autochtones, etc. Les lettres de mandat de la première ministre adressées aux six ministres pour qu'ils collaborent à l’élaboration d’une politique à l’appui de la création de carrefours communautaires constituent la première étape au rassemblement des ministères. Ces lettres, adressées à chaque ministre, contiennent une liste de priorités devant être concrétisées au cours du mandat de quatre ans du gouvernement, et chaque référence à la stratégie relative aux carrefours communautaires diffère légèrement selon le ministère.

Malgré les lettres de mandat, le groupe consultatif a appris qu'il n'y avait actuellement aucune place au sein du gouvernement pour regrouper l’ensemble de la planification communautaire qui est assurée à l’échelle provinciale, comme la planification de l’infrastructure, des soins de longue durée et de l’emploi, des services de soutien social et de la formation. Il a également entendu qu'il y a un fort soutien au sein du gouvernement pour changer la façon dont la planification est effectuée. Cependant, pour y arriver, il faudra apporter des changements aux comportements, aux politiques et aux lois. Il faudra éliminer ces obstacles et créer des mesures incitatives, ainsi que du temps et un solide leadership, pour assurer la réussite.

Les dirigeants de carrefours communautaires affirment qu'ils doivent composer avec une multitude de personnes-ressources au gouvernement provincial et un labyrinthe de politiques et de processus incompatibles afin de réaliser l’intégration de la prestation de services et la planification des immobilisations. Par conséquent, les organismes indiquent qu'ils doivent faire affaire avec plusieurs ministères et, dans certains cas, mettre en œuvre une multitude de programmes au sein du même ministère – chacun d’entre eux ayant des ententes de financement distinctes et différentes exigences en matière de responsabilisation et d’échéances.

Multiples tables de planification locale

Ce que nous avons entendu à maintes occasions, c'est que les collectivités locales savent mieux que quiconque ce qui leur est nécessaire. Les carrefours communautaires se sont développés grâce au leadership exercé par des « héros locaux » en fonction des besoins locaux et ils ont été confrontés à de nombreux défis.

Un des défis majeurs déterminés pour les carrefours communautaires est le leadership et la responsabilité. Il n'y a pas de responsable désigné pour la planification communautaire générale; elle comprend actuellement les municipalités, les conseils scolaires, les services sociaux, les organismes de santé et de soins de longue durée et de nombreux autres. Il peut être difficile de clarifier les rôles, car les carrefours communautaires font intervenir ces multiples partenaires locaux ainsi que des intérêts provinciaux. Il faut du temps pour déterminer qui doit diriger le processus, soit un « héros local », la municipalité, un organisme sans but lucratif ou un autre responsable. Dans les cas faisant intervenir un centre de santé communautaire, il est difficile de déterminer si ce dernier a été mandaté par le ministère de la Santé et des Soins de longue durée pour assumer le rôle d’organisme responsable. Il pourrait ne pas s'agir du meilleur rôle dans le contexte local.

La planification locale est compliquée davantage par les limites géographiques des conseils scolaires, des municipalités, des gestionnaires des services municipaux regroupés (GSMR), des conseils d’administration de district des services sociaux (CADSS), des réseaux locaux d’intégration des services de santé (RLISS) et d’autres organismes qui ne sont pas les mêmes. Cette situation entraîne la création de tables de planification multiples, avec des mandats différents et complique les relations. Le même problème survient lorsqu'il y a des limites géographiques entre le Nord et le Sud de l’Ontario qui ne correspondent pas aux autres limites. Par exemple, le CADSS de Parry Sound, qui est responsable de la gestion et de la prestation de services sociaux, doit coordonner sa planification locale pour les services sociaux à l’échelle de 22 municipalités, deux territoires non érigés en municipalité et deux RLISS. Le CADSS est considéré comme faisant partie du Nord de l’Ontario aux fins de certains programmes et comme faisant partie du Sud de l’Ontario pour d’autres. Il s'agit d’un seul exemple indiqué par des municipalités au sujet des enjeux compliqués associés à différentes limites provinciales.

Parmi les enjeux en matière de planification locale qui ont également été déterminés, mentionnons :

• le processus long et coûteux pour :
  • évaluer les besoins de la collectivité;
  • déterminer les services et les fournisseurs de services afin de répondre à ces besoins;
  • établir et entretenir les partenariats;
• les règlements de zonage et les régimes réglementaires différents entrant en conflit avec la création de carrefours communautaires;
• les processus d’approbation de financement gouvernemental qui ne sont pas harmonisés et qui comportent des critères d’admissibilité différents;
• les conseils scolaires ayant un mandat et un processus en vue d’examiner les exigences en matière d’éducation dans une collectivité. En l’absence d’un responsable communautaire, ils ont souvent la charge de considérer la pleine valeur des écoles en tant que biens communautaires;
• l’absence de cadre pour déterminer la viabilité de la propriété publique de biens excédentaires, soit pour une partie ou la totalité du site;
• l’absence d’inventaire des biens publics excédentaires à la disposition des planificateurs et des groupes communautaires locaux.

Actuellement, la province procède à de multiples examens de planification, et il sera important de s'assurer que l’intérêt provincial et le mandat local sont respectés. Ces examens présentent une occasion d’exiger une planification locale plus intégrée.

Certains ministères et Infrastructure Ontario (IO) possèdent d’excellents systèmes d’information géographique (SIG) qui pourraient servir à améliorer la capacité de planifier les besoins des collectivités. Par exemple, le SIG du ministère de l’Éducation pour la programmation relative à la petite enfance fournit une carte qui présente une gamme de services et de données démographiques permettant une meilleure planification des services.

Prestation de services intégrés

De nombreux répondants ont évoqué l’importance d’aller au-delà du partage de locaux et de viser une prestation de services réellement intégrés. La province finance plusieurs programmes et services qu'il serait possible d’intégrer ou de mettre à contribution. Beaucoup de ministères travaillent actuellement sur la prestation de services intégrés. Toutefois, un certain nombre d’enjeux empêchent de progresser vers l’adoption d’un tel modèle.

Ces enjeux comprennent les suivants :

• financement de démarrage;
• financement en vase clos;
• paiements de transfert et responsabilisation;
• mesure des intrants plutôt que des résultats;
• financement durable;
• lois sur la protection de la vie privée;
• ressources et capacité locales.

Financement de démarrage

Malgré la demande pour des services intégrés répondant à un continuum de besoins, les organismes font face à des fardeaux administratifs et des difficultés de financement au moment de créer un carrefour communautaire permettant de fournir ces services intégrés. Divers organismes ont souligné que les coûts de démarrage d’un carrefour communautaire ne tiennent pas toujours compte des coûts des services intégrés.

Certains organismes ont recommandé la mise en place d’un financement de démarrage, qui permettrait d’assumer les coûts de la fusion de services, notamment le soutien administratif, les rôles de direction, la planification à long terme, la prestation de services, la production de rapports et la reddition de comptes, le recrutement du personnel, la formation et l’évaluation continue.

Il est vrai que la première étape de planification exige des ressources de démarrage. Il existe quelques exemples pour lesquels le gouvernement provincial accorde du financement à cette étape du processus. Les maillons santé offrent un modèle interdisciplinaire de soins cliniques, qui vise à améliorer la coordination des soins aux patients, les résultats pour les patients et le rendement des investissements. Dans le cadre de ce programme, du financement a été accordé pour la première étape de planification.

La Fondation Trillium de l’Ontario (FTO) a aussi reconnu ce type de financement comme une importante exigence de réussite. La FTO accorde des subventions de démarrage qui soutiennent les projets à l’étape d’idéation ou de conception afin d’obtenir un résultat prioritaire.

Financement en vase clos

Les intervenants ont affirmé que les besoins individuels évoluent et deviennent de plus en plus complexes. Les collectivités ont besoin de programmes et de services gouvernementaux qui répondent aux besoins individuels uniques à mesure que ceux-ci évoluent au fil du temps. Le continuum de la prestation de services nécessaire dans les collectivités locales a généré une demande pour des services intégrés et accessibles.

Les observations et les commentaires des intervenants relèvent le financement en vase clos à titre d’obstacle important à l’établissement de partenariats et à l’intégration de services avec d’autres organismes. Le financement en vase clos et les complexités connexes ont de plus entraîné un autre problème : le financement des programmes plutôt que des résultats. Le gouvernement devrait abandonner sa démarche uniformisée en matière de prestation de services et essayer de répartir les clients selon le niveau et la nature du soutien dont ils ont besoin. Une démarche uniformisée en matière de prestation de services donne lieu à une utilisation inefficace des fonds affectés aux programmes.^{footnote 9[9]}

Le financement en vase clos entraîne des paramètres de financement rigides, qui empêchent les organismes d’intégrer les services afin de générer de meilleurs résultats. La concurrence pour les fonds affectés à la prestation que se font les multiples fournisseurs dans les collectivités peut poser un problème. L’intégration de la prestation est souvent perçue comme un processus qui entraîne des pertes d’emplois, alors que deux entités fusionnent leurs ressources et leur personnel. Les organismes traditionnels sont souvent fiers de leur identité et se développent actuellement dans un environnement grâce à des dons particuliers, à des collectes de fonds ou à des droits de dénomination et du prestige. Divers groupes recommandent d’offrir des mesures incitatives pour favoriser les partenariats entre les organismes et éliminer les perceptions négatives ou les obstacles qui empêchent les groupes de se réunir afin d’améliorer la prestation de services et les résultats.

Même dans les cas où des partenariats sont établis, il demeure difficile de gérer la vitalité, la confiance et la communication associées à ces partenariats. De nombreuses observations soumises dans le cadre de l’enquête font ressortir l’établissement de partenariats comme défi complexe et permanent, chaque organisme ayant sa culture, son identité, sa structure, ses priorités, sa vision et son mandat. Il peut être difficile d’établir un partenariat prévoyant une vision, une charte, des priorités et un mandat communs, tout en laissant de l’espace à chaque organisme. De nombreux groupes suggèrent qu'une direction forte et la conclusion d’ententes entre les organismes dès le début d’un partenariat offrent une façon solide et efficace de veiller à ce que les services soient intégrés plutôt que simplement offerts dans des locaux partagés.

Offrir une plus grande souplesse en matière de financement aux carrefours communautaires en fonction des résultats permettra de relever ces défis en éliminant les exigences de financement des programmes, qui ne permettent pas l’intégration des services. La province procède actuellement à l’examen complet, au renouvellement et à la transformation de tous les programmes du gouvernement. Dans le cadre de cet examen, le gouvernement pourrait examiner le financement des programmes en vue de soutenir une meilleure intégration et d’atteindre de meilleurs résultats pour les clients.

Paiements de transfert et responsabilisation

Les fournisseurs de services des carrefours communautaires sont aussi liés par de multiples ententes de paiements de transfert et doivent satisfaire à des exigences contractuelles et à des exigences en matière de responsabilisation pouvant entraîner du travail fait en double et une lourdeur administrative. Chaque programme a un mandat, des règles de financement, des populations cibles et une structure de prestation qui lui sont propres. En outre, plusieurs programmes provinciaux de plusieurs ministères assortis d’exigences, d’échéances et de points de référence différents forcent les organismes à affecter des ressources à des produits livrables complexes et chronophages qui sont incompatibles. La forte recommandation d’établir des ententes de paiements de transferts uniformes et transparentes entre les ministères est un thème prédominant des commentaires reçus dans le cadre du sondage réalisé. L’ONN a suggéré la mise en œuvre d’un accord-cadre intégré pour les carrefours communautaires qui reçoivent du financement provincial de plus d’une source. Le gouvernement entreprend un Projet de modernisation de l’administration des paiements de transfert dans le cadre duquel il collabore avec les ministères afin de rationaliser les pratiques dans le but d’atténuer les obstacles administratifs que doivent surmonter les fournisseurs de services et d’améliorer la responsabilisation relativement aux deniers publics.

Mesure des intrants plutôt que des résultats

En outre, il n'existe aucun système de mesure commun. Par conséquent, même si des résultats sont mesurés, il n'y a pas de système uniformisé qui permet une analyse de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas. Il reste du travail à accomplir pour élaborer des indicateurs de réussite axés sur les résultats, tenant compte de la diversité des modèles et des différents objectifs qui s'appliquent aux carrefours communautaires.

Comme point de départ, la province a récemment lancé des travaux visant l’élaboration d’un cadre pour soutenir les résultats pour la jeunesse au moyen de sa stratégie Intensifions nos efforts, qui pourrait être utilisée comme modèle. Le cadre s’articule autour de 20 résultats susceptibles d’aider les fournisseurs de services, les fondations, les groupes communautaires, les gouvernements et administrations, les jeunes leaders et les familles – à œuvrer à la réussite des jeunes en tenant mieux compte des facteurs importants identifiés dans les travaux de recherche et par la jeunesse elle-même

Financement durable

Bien que le financement en vase clos puisse présenter un problème pour ce qui est de la création d’un carrefour communautaire, le financement continu pose également un problème. De nombreux groupes ont indiqué que la viabilité à long terme et la souplesse d’un carrefour communautaire dépendent de la capacité de celui-ci à s'adapter et à répondre à l’évolution des besoins de la collectivité. Pour ce faire, il est souvent nécessaire de réaffecter des ressources afin d’atteindre de meilleurs résultats, tels que de nouveaux programmes intégrés, une collecte et une analyse des données et des changements aux exigences de dotation.

Souvent, il est interdit aux carrefours communautaires d’inclure des activités commerciales pour contribuer à défrayer certains coûts d’immobilisations et de fonctionnement. Il convient d’envisager de permettre l’utilisation de locaux commerciaux qui sont compatibles avec le carrefour communautaire, servant la collectivité et assurant la viabilité du modèle d’affaires des carrefours communautaires. En outre, il existe des locataires-clés potentiels pouvant convenir à un carrefour communautaire et constituer une source de revenus constante. Les possibilités provinciales pourraient comprendre Emploi Ontario, les tribunaux communautaires, les tribunaux de justice sociale ou d’autres fournisseurs de services provinciaux qui louent actuellement des locaux commerciaux ou autonomes.

Lois sur la protection de la vie privée

Alors que les organismes s'associent et s'efforcent de fournir des services intégrés, de nombreux groupes sont tenus de respecter des exigences en matière de protection de la vie privée concernant l’échange de renseignements. Les groupes se sont dits frustrés lorsqu'ils ont tenté de fournir des services complémentaires qui ont des lignes directrices ou des exigences distinctes qui nécessitent de conserver le dossier ou les renseignements d’un client dans des systèmes protégés distincts pour chaque service que le client reçoit.

Les intervenants ont affirmé que l’échange de renseignements personnels entre les différentes entités dans un carrefour communautaire peut améliorer les services offerts aux clients. Cependant, s'orienter dans les différentes règles de protection des renseignements personnels peut être complexe. Les répondants du ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels ont indiqué qu'ils collaborent avec le commissaire à l’information et à la protection de la vie privée à ce sujet.

Le groupe de travail ontarien sur la démarche collaborative axée sur les risques à l’égard de la sécurité de la collectivité a suggéré une démarche visant à améliorer la collaboration entre plusieurs entités de services à la personne qui pourrait s'avérer utile dans le contexte des carrefours communautaires. Grâce à un protocole d’échange d’information en quatre étapes, les entités sont davantage en mesure, dans les politiques existantes de protection de la vie privée, de « déterminer la nécessité d’établir des plans pour les interventions de plusieurs organismes et de les élaborer immédiatement… afin de gérer les situations à risque élevé qui, si elles ne sont pas maîtrisées, sont très susceptibles de causer un préjudice aux personnes, aux familles ou à la collectivité »

Ressources et capacité locales

Les organismes n'ont souvent pas accès à des renseignements centralisés ou n'échangent pas les données qui pourraient aider à évaluer les besoins de la collectivité et les résultats. Ces renseignements et ces données pourraient servir de pierre d’assise pour la création de nouveaux carrefours communautaires. De nombreux groupes aimeraient voir un endroit central ou un point de contact où les organismes pourraient aller lorsqu'ils envisagent la création d’un carrefour communautaire. Il existe de nombreux carrefours communautaires qui ont été couronnés de succès partout dans la province et qui constituent des modèles desquels les autres aimeraient apprendre. La collecte de données et de renseignements dans un seul endroit ouvert et transparent peut fournir des ressources et des renseignements précieux aux organismes qui envisagent un modèle de carrefour communautaire.

De plus, de nombreux groupes iraient encore plus loin que le partage de ressources. Ils suggèrent qu'une trousse de ressources sur les carrefours communautaires soit élaborée et qu'elle comprenne des formulaires types pour les activités internes des carrefours communautaires (p. ex., évaluation, planification et ententes de partenariat), en plus des formulaires de demande qui permettraient de simplifier le processus de demande de financement. La trousse pourrait en outre comprendre les modèles d’ententes entre plusieurs intervenants pour les organismes qui cherchent à exploiter les carrefours communautaires comme des sociétés en nom collectif.

En plus de formulaires types pouvant fournir un processus tangible et uniforme pour les activités des carrefours communautaires, de nombreux groupes ont soulevé la nécessité d’offrir de la formation et des ressources supplémentaires. La formation axée sur les compétences pour la planification budgétaire, la participation/consultation communautaire et les partenariats collaboratifs aideraient les groupes à créer et à réussir à exploiter des carrefours communautaires viables sur le plan financier.

Infrastructure communautaire / biens publics

Malgré l’innovation et la planification qui ont lieu sur le terrain, les collectivités locales font face à des problèmes en ce qui concerne les locaux et l’infrastructure. Dans certains cas, il y a des locaux superflus et sous-utilisés, et dans d’autres, il y a un manque de locaux.

La province a un rôle à jouer à cet égard en tant que propriétaire de nombreux espaces publics ou apporteur de capital pour ceux-ci. Plusieurs répondants ont mentionné les écoles en particulier et cet enjeu constitue une priorité pour bon nombre de collectivités qui sont confrontées à la décision difficile de déterminer si leur école devrait rester ouverte ou non. Bien que le groupe consultatif soit au courant de cet enjeu, dans le contexte de son mandat, il voit les écoles sous-utilisées et l’utilisation communautaire des écoles dans le cadre d’un problème de planification systémique plus important qui exige une démarche à plusieurs volets.

Certains groupes ont affirmé qu'ils avaient des programmes prêts à offrir et des partenariats en place, mais qu'ils ne pouvaient pas trouver de locaux appropriés au bon moment. Voici les principaux obstacles liés à la conservation et à l’utilisation des biens publics pour les carrefours communautaires :

• aucune base de données complète accessible sur les biens publics;
• planification en vase clos;
• vente à la juste valeur marchande;
• processus de circulation des biens excédentaires;
• accès aux installations scolaires;
• financement des immobilisations pour les carrefours communautaires;
• problèmes de gestion des propriétés, de responsabilité et de sécurité;
• conception de nouveaux bâtiments.

Aucune base de données complète accessible sur les biens publics

De nombreux organismes ont affirmé qu'ils n'étaient pas au fait des biens publics qui pourraient être accessibles dans le futur; ils ne pouvaient donc pas prévoir adéquatement de profiter des occasions lorsqu'elles se présentent. Ils aimeraient accéder à un inventaire à jour de tous les biens publics, y compris ceux à l’échelon municipal. À l’heure actuelle, la province tient à jour une base de données à Infrastructure Ontario pour les biens excédentaires, mais la base de données ne comprend pas d’inventaire complet auquel tous les intervenants peuvent accéder.

Planification en vase clos

Chaque ministère prépare son plan en matière d’immobilisations selon ses besoins. Cette manière de planifier signifie qu'il n'y a pas de perspective provinciale globale pour examiner l’inventaire de biens publics avant de prendre la décision d’aliéner des biens qui pourraient être en excédent des besoins d’un ministère. Elle signifie également qu'il n'y a aucune planification des immobilisations axée sur le partage de locaux pour les utilisations compatibles, qui pourrait favoriser la prestation de services intégrés dans un carrefour communautaire. Les intervenants ont en outre affirmé que les ministères n'ont pas d’inventaire complet des biens excédentaires qui pourrait être utilisé dans le cadre du processus de planification. Un ministère pourrait avoir besoin de l'« excédent » d’un autre ministère, mais il n'y a actuellement aucun inventaire complet de tous les biens pour rendre possible ce niveau de planification.

Vente à la juste valeur marchande

Le mandat actuel du gouvernement provincial est de vendre des biens excédentaires à la juste valeur marchande pour s'assurer que les contribuables reçoivent la valeur la plus élevée pour les biens12. Bon nombre de particuliers et d’organismes estimaient que la vente de biens publics à la juste valeur marchande ne reconnaît pas bien la valeur économique et sociale des services qu'un bien réaffecté dans l’intérêt public pourrait offrir. Pour le moment, il n'y a aucune analyse coûts-avantages systématique de la valeur potentielle des biens excédentaires d’un point de vue socioéconomique, notamment les exigences sociales et culturelles, et celles liées aux loisirs, aux parcs, aux logements abordables, à la densification et à la santé d’une collectivité. Il n'y a pas de cadre d’examen complet pour déterminer l’exigence et la viabilité de la propriété publique de biens excédentaires, soit pour une partie ou la totalité du site.

Dans le cadre de l’examen des écoles, des intervenants ont dit au groupe consultatif que la province ne devrait pas déconseiller complètement la fermeture d’écoles. Il est possible que d’autres valeurs socioéconomiques ne soient pas prises en compte dans l’analyse actuelle de la juste valeur marchande, et par conséquent, des occasions pourraient être ratées. Par exemple, un organisme voulait acheter une école pour tirer parti du financement des logements abordables, mais ne pouvait pas obtenir de financement pour la payer à la valeur marchande. Le besoin de logements abordables dans la collectivité était évident, mais il était impossible de « fixer le prix » du bien d’une manière qui reconnaît la valeur sociale plus globale des logements abordables dans la collectivité. Cet examen plus approfondi de la planification de la valeur socioéconomique est un problème que le ministère de l’Éducation et les conseils scolaires ne devraient régler seuls.

Processus de circulation des biens excédentaires

Les intervenants ont soulevé un certain nombre de questions relatives à la circulation des biens. Il y a une liste de circulation restreinte, et tous les utilisateurs finaux potentiels n'y figurent pas toujours (p. ex., CADSS et collectivités autochtones). L’autre question concerne le temps limité pour l’examen. En ce qui concerne plus particulièrement les écoles, les intervenants ont affirmé que le processus actuel d’examen des écoles ne laisse pas suffisamment de temps aux partenaires/soumissionnaires potentiels pour élaborer des propositions et des plans relativement à l’utilisation du bien.

L’accès aux installations scolaires

Si une partie d’une école est utilisée par un partenaire de la collectivité et que l’autre partie de l’école sert à enseigner aux élèves, l’école est alors utilisée pleinement par la collectivité, et seuls les locaux occupés par les élèves sont financés par le ministère de l’Éducation. Même si les écoles soutiennent l’utilisation communautaire des locaux, elles finissent souvent par financer ces usages, et peuvent finir par devoir déclarer les locaux en « excédent » aux fins d’éducation. Selon les intervenants, les conseils scolaires ne devraient pas être tenus d’assurer la prestation et le paiement de ces services communautaires. Il est nécessaire de trouver une manière de reconnaître et de valoriser ces partenariats.

Il n'y a pas de mécanisme pour évaluer ces locaux dans les écoles qui sont utilisés par la collectivité. Si les droits des permis ou les ententes de location/loyers ne couvrent pas la totalité des coûts d’exploitation et de renouvellement pour ces locaux communautaires, il revient au conseil scolaire de financer l’usage de ces locaux par les partenaires de la collectivité. Il a été suggéré qu'une relation consultative multilatérale avec la municipalité, les gestionnaires de services municipaux regroupés et les conseils d’administration des services sociaux de district, les conseils scolaires et la province offrirait une manière de conserver les écoles dans le domaine public lorsque les parties en conviennent.

Une telle relation n'empêcherait pas la vente de certaines propriétés scolaires sous-utilisées, mais elle permettrait une prise de décision plus intégrée qui tiendrait compte pleinement de l’utilisation potentielle de l’école à l’avenir.

Financement des immobilisations pour les carrefours communautaires

L’Ontario Nonprofit Network a affirmé que le gouvernement provincial peut soutenir les biens communautaires en facilitant les prêts au secteur sans but lucratif. Les établissements de prêt sont souvent réticents à prêter de l’argent à des organismes sans but lucratif. Infrastructure Ontario offre déjà un programme de prêt grâce auquel les organismes de certains secteurs sans but lucratif peuvent se qualifier. Les secteurs admissibles comprennent des carrefours communautaires offrant des services de santé / sociaux en milieu communautaire et des organismes de formation artistique qui répondent à une définition étroite, mais un grand nombre d’autres secteurs sont exclus.

Les répondants ont donné un grand nombre d’exemples du manque d’harmonisation entre les cycles de financement des ministères qui résultent dans la perte de possibilités parce que la priorité dans un ministère était de vendre alors que l’autre ne disposait pas du financement au cours du cycle de financement en cours, mais pourrait avoir besoin du bien dans l’avenir. À titre d’exemple, un carrefour émergent a affirmé avoir perdu la possibilité d’installer un centre de santé communautaire (CSC) dans les mêmes locaux qu'une école quand l’affectation du capital d’une année de financement précédente du CSC ne pouvait pas être retenue en attendant la décision relative au financement de la nouvelle école.

Les intervenants ont aussi affirmé que le processus de planification provincial des immobilisations en santé est trop long et pas assez souple pour saisir les possibilités locales à mesure qu'elles surviennent. Une fois que les projets dépassent un certain seuil de coûts, d’autres exigences s'appliquent, notamment un financement correspondant versé par d’autres sources, ce qui fait qu'il est difficile pour les carrefours communautaires d’obtenir du financement en temps opportun.

L’Association des centres de santé de l’Ontario a affirmé que les règles actuelles de la province qui orientent le processus en matière d’immobilisation pour les organismes communautaires de soins de santé peuvent être mal harmonisées et trop rigides pour offrir des soins intégrés axés sur les personnes.

Problèmes de gestion des propriétés, de responsabilité et de sécurité

Selon des répondants, une fois qu'un site est découvert, les organismes ont parfois besoin d’aide pour trouver/payer des personnes qui contribuent à la gestion de la propriété afin d’exploiter un carrefour communautaire vraiment intégré. Dans les écoles, il n'y aurait personne pour assumer les fonctions de « gestionnaire de la propriété » sauf le directeur.

Quand on utilise des écoles comme carrefours communautaires, la gestion de la propriété pendant les mois de juillet et d’août doit être examinée, étant donné que les directeurs d’école sont les gestionnaires désignés du site. Les plus petits conseils scolaires, en particulier, ne disposent pas de grands services de planification ou de ressources pour coordonner le développement communautaire et l’entretien permanent de grands carrefours.

Association des conseils scolaires des écoles publiques de l’Ontario (commentaire)

Un grand nombre de groupes, notamment des municipalités et des conseils scolaires, ont fait remarquer que la création de partenariats dans des écoles est assortie de défis. Même si les écoles peuvent fonctionner comme carrefours communautaires, elles font face à d’importants défis en termes de sécurité et de responsabilité associés à l’utilisation communautaire.

Conception de nouveaux bâtiments

Même si un grand nombre de groupes ont parlé de changer la vocation des biens publics existants, d’autres ont aussi mentionné que les biens de l’avenir devaient être mieux conçus afin de répondre aux besoins en évolution et au contexte démographique des collectivités locales.

Par exemple, même s'il existe du financement pour intégrer des installations pour les services de garde dans les nouvelles écoles, il n'existe souvent aucun mécanisme pour planifier des partenariats communautaires élargis qui pourraient inclure une conception multi-usage et intergénérationnelle, sauf si un partenaire de la collectivité contribue à son élaboration. La province a plutôt tendance à bâtir ou à financer des installations à usage unique qui peuvent ne pas être ouvertes en soirée, les fins de semaine ou pendant l’été.

Considérations démographiques/géographiques

Les intervenants ont clairement déclaré que les solutions en matière de politique qui fonctionnent pour les milieux urbains et ruraux sont très différentes. Les milieux urbains sont confrontés à une densité accrue, ce qui crée un besoin d’espace public afin de mener des vies actives et d’adopter des modes de vie sains. Les milieux ruraux sont confrontés à un déclin de la population et à des changements démographiques, ce qui rend la conservation d’espaces publics viables plus difficile. L’accès aux services est également plus difficile dans les collectivités éloignées, rurales et du nord. Ainsi, les collectivités rurales sont confrontées au fait qu'elles n'ont pas accès à des services de transport qui pourraient leur permettre de se rendre au carrefour communautaire et d’en revenir. Des intervenants ont dit qu'il serait utile d’explorer l’idée qu'un carrefour peut être une « entité virtuelle », un groupe de réseautage communautaire composé de personnes qui s'assurent que chacun soit bien servi, que les lacunes soient cernées et que de nouveaux services soient créés au besoin.

Il importe également de reconnaître les besoins particuliers de collectivités uniques, notamment les collectivités francophones et autochtones, les nouveaux arrivants et les personnes handicapées. Selon les intervenants, les collectivités francophones ont besoin d’un modèle inclusif et de qualité supérieure afin d’éviter l’assimilation.

De la même façon, des intervenants ont mentionné les besoins particuliers et les pressions exercées sur les collectivités autochtones de l’Ontario. Dans la province, la population autochtone est en croissance à un rythme près de cinq fois supérieur à celui de la population non autochtone. De 2006 à 2011, le nombre total de personnes qui s'identifient comme étant Autochtones en Ontario a crû d’environ 58 935, une augmentation de 24,3 pour cent, comparativement à 4,8 pour cent chez les non-Autochtones. La majorité des Autochtones en Ontario vivent hors réserve et représentent 84,1 pour cent de la population autochtone totale. Cette croissance démographique a exercé sur les centres d’amitié des pressions supplémentaires en matière de prestation des services et d’infrastructure pour qu'ils répondent aux besoins uniques des Autochtones vivant en milieu urbain.^{footnote 10[10]}

Les personnes âgées sont le segment de la population qui croît le plus rapidement. Le nombre de personnes âgées de 65 ans et plus devrait plus que doubler, passant de 2,1 millions (ou 15,2 pour cent de la population) en 2013 à plus de 4,5 millions (ou 25,5 pour cent) d’ici 2041. En 2015, pour la première fois, les personnes âgées représenteront une partie plus importante de la population que les enfants âgés de 0 à 14 ans.^{footnote 11[11]}

Un grand nombre de groupes ont indiqué que les problèmes d’accessibilité empêchent souvent l’accès aux services dans leur collectivité – en terme d’emplacement physique, comme indiqué ci-dessus, et selon le point de vue de la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario (LAPHO), dont l’objectif est d’atteindre l’accessibilité pour les Ontariens handicapés d’ici 2025, grâce à une démarche progressive. La LAPHO exige que tous les fournisseurs de biens et de services se conforment à des normes de service à la clientèle conçues pour veiller à ce que les personnes handicapées puissent obtenir et utiliser leurs biens et services et en tirer parti.

Cadre stratégique

Il est clair que chaque collectivité est unique, qu'elle présente un ensemble précis de ressources et une combinaison de besoins et de capacités en matière de services. Chaque carrefour communautaire constitue par conséquent une solution unique à des besoins locaux. Essayer de contrôler ce processus orienté par la collectivité du début à la fin serait une erreur. La province a besoin de jouer un rôle de collaboration en facilitant la coordination et en s'attaquant aux obstacles à l’échelle provinciale. Nous avons par conséquent tenté de saisir l’essence d’un carrefour communautaire en termes de vision, de principes et d’objectifs et ainsi établir un fondement commun pour des conversations et une collaboration permanentes, ainsi que fournir orientation et conseils afin que les carrefours communautaires évoluent avec succès en Ontario. Selon la consultation effectuée auprès des groupes communautaires et du service public, j’estime avec optimisme qu'il existe des possibilités énormes d’améliorer le rôle des carrefours communautaires dans la province.

Vision

Nous voulons que l’Ontario soit le meilleur endroit pour travailler, vivre et élever une famille, et les carrefours communautaires font partie de cette vision

Kathleen Wynne, première ministre de l’Ontario

Principes

1. Le renforcement des collectivités exige un leadership provincial.
2. La planification communautaire est effectuée localement, grâce à de forts dirigeants locaux.
3. Les besoins de la collectivité devraient orienter la prestation des services.
4. L’utilisation communautaire fait partie intégrante de la planification des biens publics de la province.
5. Les carrefours communautaires sont créés grâce à une collaboration et à une responsabilité partagée.

Objectifs

• Planification coordonnée : Un système coordonné de planification qui encourage les partenariats et tire parti de ce qui fonctionne.
• Prestation de services axés sur les clients : Un système de prestation qui offre des services intégrés aux personnes, dans leur collectivité.
• Infrastructure communautaire / biens publics : Un système qui maximise l’utilisation des biens publics au profit de la collectivité.

Plan d’action

Le présent exercice consistait à explorer les possibilités et à élaborer un plan d’action. Bien que les répondants aient porté des enjeux à notre attention, ils ont également fait part d’un soutien important à la prestation de services intégrés par l’entremise de carrefours communautaires. Nous pensons que certains problèmes peuvent être réglés avec des mesures précises qui peuvent être mises en œuvre assez rapidement. Certains enjeux systémiques majeurs nécessiteront un changement de comportement et de procédure à tous les niveaux qui pourraient être plus long à réaliser. Pour reprendre les propos de l’un des commentaires soumis sur notre site Web :

« Ces obstacles peuvent avoir des causes différentes, mais les premières mesures à prendre pour les surmonter sont les mêmes : des conversations sérieuses tournées vers l’avenir qui tissent des liens et établissent un climat de confiance entre les partenaires du système. Ces conversations nécessitent du temps, de la planification et des ressources. »

Dans l’ensemble, il s'agit d’un exercice visant à rassembler les gens, les groupes et les processus.

En nous appuyant sur les commentaires que nous avons entendus et les principes que nous avons élaborés, nous proposons un plan d’action qui permet à la province d’avoir la plus grande incidence possible, en tant que catalyseur et partenaire, dans la réalisation de notre vision de carrefours communautaires. La plupart de ces mesures aborderont les enjeux auxquels font face tous les différents carrefours communautaires. Nous avons également cerné quelques mesures propres aux domaines de la santé et de l’éducation qui peuvent être prises rapidement à notre avis.

Notre recommandation fondamentale à l’égard du leadership provincial est essentielle à la mise en œuvre réussie du plan d’action.

Recommandation fondamentale : Responsable provincial des carrefours communautaires

Pour assurer la réussite du plan d’action, il faut un solide leadership provincial pour mettre en œuvre le cadre pour les carrefours communautaires et le plan d’action. Il sera essentiel que le gouvernement soutienne ce travail pour offrir des avantages à plus long terme aux collectivités à l’échelle de la province.

Le responsable provincial travaillerait dans l’ensemble des ministères pour mettre en œuvre le plan d’action et élaborer davantage les recommandations. Il faudrait alors assurer l’harmonisation des ressources et des responsabilités dans tous les ministères pour assurer l’efficacité du rôle. Il sera peut-être aussi nécessaire de remanier la structure.

Il sera essentiel que le responsable provincial ait des liens avec le Secrétariat du Conseil du Trésor et le ministère des Finances, puisqu'ils sont responsables du plan financier, assurant la gestion des fonds publics et dirigeant les efforts du gouvernement en matière de responsabilisation, d’ouverture et de modernisation.

Un grand nombre de nos recommandations sont axées sur les processus et les pratiques au sein des ministères qui ont été établis pour assurer la prestation efficace et responsable des services à la population ontarienne. Nous savons que les ministères ne peuvent pas agir seuls pour régler ces questions et que certaines démarches ne peuvent pas être modifiées sans un examen complet des répercussions sur la responsabilisation et le plan financier. Le responsable provincial serait chargé de l’intégration requise pour mettre en œuvre le cadre stratégique et le plan d’action.

Mesure à prendre :

• Officialiser une structure de responsabilisation au sein du gouvernement pour la supervision de la mise en œuvre du cadre et du plan d’action pour les carrefours communautaires.

Prestation des services intégrés

Mesures à prendre :

• Établir des mesures incitatives pour les organismes qui montrent une prestation des services intégrés.
• Simplifier les exigences de responsabilisation à l’égard des paiements de transfert afin d’accroître la souplesse en matière de financement et de réduire le fardeau administratif pour les fournisseurs de services.
• Collaborer avec le commissaire à l’information et à la protection de la vie privée afin de mettre à profit le travail actuellement effectué pour établir des protocoles qui protègent les renseignements personnels tout en permettant le partage approprié des renseignements sur les clients.
• Évaluer l’efficacité des projets provinciaux actuels et prévus de prestation de services intégrés afin d’examiner les possibilités qui pourraient s'appliquer aux carrefours communautaires.

Élaboration d’une stratégie provinciale relative aux biens publics

Mesures à prendre :

• Dresser un inventaire complet des biens publics provinciaux et financés par la province, y compris ceux qui appartiennent au secteur parapublic (p. ex., centres de santé communautaire, centres de services de garde / d’apprentissage pour jeunes enfants, bibliothèques, centres pour personnes âgées, logements abordables, écoles, hôpitaux, collèges, universités, etc.).
• À l’aide de cet inventaire, effectuer une analyse des possibilités d’intégration de la prestation des services et de partage des locaux.
• Modifier le processus d’aliénation des biens publics excédentaires afin d’examiner les besoins publics et d’étudier la faisabilité des partenariats éventuels avant qu'une décision finale ne soit prise.
• Examiner le mandat du gouvernement d’exiger l’aliénation des biens publics à la juste valeur marchande, y compris ceux qui appartiennent au secteur parapublic, et mettre au point des méthodes d’analyse coûts-avantages des biens excédentaires en tenant compte des avantages sociaux et économiques élargis pour les collectivités.
• Dresser une liste de circulation des biens immobiliers plus exhaustive et plus complète et accorder suffisamment de temps à l’examen des biens excédentaires avant leur aliénation.
• Élaborer des mesures pour analyser l’utilisation communautaire des biens financés par la province afin de mieux éclairer la prise de décisions sur les locaux excédentaires.
• Mettre en œuvre une stratégie à court terme pour les écoles (annexe E : Stratégie à court terme relative aux biens scolaires).

Élimination des obstacles et création de mesures incitatives

Mesures à prendre :

• Continuer de travailler avec les intervenants pour trouver des solutions aux obstacles supplémentaires qui empêchent l’établissement de carrefours communautaires.
• Simplifier le processus d’approbation des immobilisations pour les organismes de santé communautaire (p. ex., centres de santé communautaire) et offrir une certaine souplesse dans la conception, le financement et les exigences opérationnelles pour permettre l’élaboration de programmes qui tiennent compte des besoins de la collectivité.
• Élargir les pouvoirs d’approbation des immobilisations des réseaux locaux d’intégration des services de santé pour les projets de santé communautaire.
• Examiner les questions de responsabilité, de sécurité, d’accès et de gestion immobilière afin de maximiser l’utilisation des installations scolaires par les partenaires communautaires.

Soutien d’une planification locale intégrée à long terme

Mesures à prendre :

• Exiger une planification intégrée pour assurer la prestation de services axés sur les clients, quelles que soient les limites de compétence (provinces, municipalités, conseils scolaires, services de santé et organismes).
• En collaboration avec le secteur municipal et les intervenants locaux, explorer les possibilités d’utilisation des leviers politiques et des lois de la province (p. ex., Déclaration de principes provinciale, Plan de croissance de la région élargie du Golden Horseshoe, Plan de croissance du Nord de l’Ontario, Loi de 2001 sur les municipalités et Loi de 2006 sur la cité de Toronto) pour renforcer et faciliter davantage l’établissement des carrefours communautaires.
• Examiner de quelle façon les édifices publics peuvent être conçus et construits en prenant davantage en considération les exigences multi-usagers et intergénérationnelles à long terme afin de répondre aux besoins actuels et futurs.

Soutien à la viabilité financière des carrefours communautaires

Mesures à prendre :

• Étudier l’utilisation de modèles de financement novateurs pour les carrefours communautaires, y compris l’entreprise sociale, le financement social (p. ex., les obligations à impact social), les partenariats entre les secteurs public et privé et la diversification des modes de financement et d’approvisionnement (DMFA).
• Réviser le Programme de prêts d’Infrastructure Ontario pour élargir l’admissibilité.
• Tirer parti des programmes provinciaux (p. ex., ServiceOntario et Emploi Ontario) en tant que « locataires-clés » pour soutenir l’établissement des carrefours communautaires et la viabilité à long terme.
• Examiner les options pour tirer parti des outils financiers municipaux, y compris les pépinières d’entreprises, les ententes relatives aux installations municipales essentielles et les redevances d’aménagement, à l’appui de la création de nouveaux espaces communautaires.

Augmentation de la capacité locale

Mesures à prendre :

• Embaucher des experts et des praticiens locaux pour mettre sur pied un centre de ressources pour les fournisseurs de services à l’appui de l’établissement des carrefours communautaires et fournir de la formation aux fournisseurs.
• Soutenir les activités de planification locales et, conformément à l’Initiative pour un gouvernement ouvert de la province, établir des données gouvernementales comme les données démographiques, la cartographie SIG, l’information sur la planification des services et l’inventaire des biens publics excédentaires mis à la disposition du public en ligne.
• Explorer les possibilités de soutien des carrefours communautaires virtuels.

Évaluation et surveillance des résultats

Mesure à prendre :

• En collaboration avec le nouveau Centre d’excellence pour le soutien à la prise de décision fondée sur des données probantes du Secrétariat du Conseil du Trésor, élaborer une structure d’évaluation et de mesure axée sur les résultats.

Conclusion

Le présent cadre stratégique et plan d’action représente un plan d’action concret pour l’expansion des carrefours communautaires en Ontario. Il tient compte du consensus parmi les intervenants selon lequel les carrefours communautaires apportent une énorme valeur aux résidents locaux, qui peut être mesurée et démontrée sur les plans social et économique. Il tient également compte de la diversité et de l’ampleur des préoccupations des intervenants et cerne les solutions possibles à un grand nombre des obstacles qui empêchent la mise sur pied des carrefours communautaires. Finalement, il prend en compte la conjugaison des efforts au niveau de la province, reconnaissant la valeur de la prestation de services qui apportent des avantages aux collectivités.

Il est clair que la province a un rôle de premier plan à jouer dans la modification de l’environnement de politique et de planification pour faciliter l’élaboration plus poussée des carrefours communautaires. Ce cadre stratégique et plan d’action offre une solution d’avenir et comprend des mesures précises pour fournir un leadership, éliminer les obstacles, renforcer la capacité et assurer la réussite des carrefours communautaires actuels et futurs. Une fois examiné par le gouvernement, ce cadre stratégique et plan d’action devrait devenir une feuille de route initiale pour orienter la planification et la mise en œuvre plus poussées d’une démarche « pangouvernementale » à l’appui de l’évolution des carrefours communautaires dans l’ensemble de la province.