Commission de la fonction publique plan d’activités
Commission de la fonction publique : Le plan d’activités 2017-2020 comporte un aperçu de l’organisme et de ses orientations stratégiques pendant au moins 3 ans.
La Commission de la fonction publique (CFP) a été créée en vertu dela Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario (LFPO) pour assurer une gestion et une administration efficaces des ressources humaines dans la fonction publique de l’Ontario (FPO). Elle tient son pouvoir d’établir des directives et des politiques sur les conditions de nomination des fonctionnaires du Conseil de gestion du gouvernement. La CFP est définie comme un organisme de réglementation (dépourvu de conseil d’administration) en vertu de la Directive concernant les organismes et les nominations.
Voici quelques-unes de ses principales réalisations du dernier exercice :
Gestion du talent
Le programme pilote STEP (Succeeding Talent into Executive Positions) a maintenant entamé sa quatrième année. Il s'agit d’une initiative organisationnelle qui vise à accélérer le perfectionnement de personnes démontrant un potentiel de leadership exécutif afin qu'elles puissent occuper des postes de direction prioritaires. Ce programme est mis à l’essai pour le rôle de directeur général de l’administration (DGA), qui est considéré comme l’un des postes de sous-ministre adjoint les plus importants au sein de la FPO. Des 15 participants recrutés au début du programme pilote, 13 en font toujours partie; deux participants ont quitté la FPO pour occuper des postes dans le secteur parapublic (l’un d’eux a depuis réintégré la FPO pour occuper un poste de sous-ministre adjoint).
L’examen à mi-parcours du programme pilote démontre son efficacité pour s'assurer que la FPO dispose d’un vivier de talents suffisant pour assurer la relève des DGA lorsque des postes seront à pourvoir dans le futur. Six des 13 participants au programme STEP sont maintenant considérés comme étant prêts à se présenter à un concours pour un poste de DGA. Un de ces six participants occupe un poste de DGA de manière permanente, un autre occupe un poste de DGA par intérim, alors que deux autres occupent un poste de sous-ministre adjoint qui leur permet de se préparer à un futur rôle de DGA; la CFP a fourni des recommandations au Centre du leadership et de l’apprentissage (CLA) afin de raffiner le programme et s'assurer qu'il puisse continuer à répondre aux attentes futures.
La CFP a approuvé la nomination de deux membres de la haute direction à titre de chargés de cours à l’Université Ryerson et l’Université de Toronto pour une période d’un an. Elle a en outre octroyé une prolongation pour une seconde année à un autre membre de la haute direction à titre de chargé de cours à l’Université Queens's. De tels détachements à l’extérieur sont accordés pour un an à des membres distingués de la haute direction qui désirent contribuer au milieu universitaire (notamment en donnant des cours), puis revenir à la FPO enrichis de l’expérience qu'ils ont acquise. La CFP a en outre donné le mandat au CLA de chercher des moyens d’élargir la portée de ce programme afin d’inclure d’autres universités et ainsi répondre aux besoins et aux intérêts de la FPO.
La CFP a également approuvé la nomination de neuf sous-ministres adjoints au Senior Public Sector Leader Program de l’Ivey School of Business de l’Université Western, six nominations au Programme de leadership exécutif de l’Institut sur la gouvernance, et 13 nominations à la Conférence canadienne du Gouverneur général sur le leadership.
La CFP a joué le rôle de forum où ont eu lieu de nombreuses discussions portant sur la gestion du talent au palier de la haute direction, dont quatre discussions en bloc (p. ex. groupement des terres et des ressources; groupement des affaires et du développement économique; groupement des ressources humaines, des services sociaux et de l’éducation; et groupement des services centraux). La CFP a aussi reçu des rapports provenant de groupements fonctionnels interministériels (notamment RH, Politiques, Juridique, Communications, Opérations et Finances).
En 2015-2016, la CFP a approuvé la mise en œuvre d’un cadre d’évaluation et de perfectionnement des sous-ministres adjoints (Assessment and Development Framework for Assistant and Associate Deputy Ministers) pour aider le secrétaire du Conseil des ministres à gérer la relève des sous-ministres et des sous-ministres adjoints, et pour promouvoir le maintien en poste des membres de la haute direction dans la FPO. Une évaluation a été menée en 2016 et une rétroaction a été donnée aux participants, ce qui a contribué à la création de plans de perfectionnement individuels.
Conférence des commissaires des fonctions publiques
En septembre 2016, l’Ontario a été l’hôte de la 53e Conférence annuelle des commissaires des fonctions publiques; toutes les provinces et tous les territoires, ainsi que le gouvernement fédéral ont participé à l’événement.
Cette conférence a été une occasion de partager les pratiques exemplaires dans toutes les administrations. Elle a en outre facilité le réseautage des commissaires des fonctions publiques et a permis aux sous-comités de collaborer sur des études touchant des intérêts communs.
Le thème de cette année était « Le rôle évolutif de la fonction publique » et les sujets suivants, entre autres, ont été abordés : le recadrage du rôle des fonctionnaires; le cybergouvernement et la numérisation des services gouvernementaux; les médias sociaux – leadership social et les compétences en leadership pour l’avenir.
Programme de politique
Conformément à l’engagement qu'elle a pris dans le cadre du plan des ressources humaines de la FPO en vue de rationaliser et de moderniser les politiques en matière de RH au moyen d’examens et d’évaluations stratégiques menés périodiquement pour en garantir la pertinence et l’efficacité, la CFP a confirmé son programme de révision des politiques des RH non liées à la rémunération et a planifié les priorités pour l’année lors du premier trimestre de 2016-2017.
La CFP a continué d’adopter une approche simplifiée pour obtenir l’approbation de modifications de moindre importance aux politiques des RH. Parmi de tels changements, nous pouvons compter la clarification d’exigences ou de rôles existants, des modifications de noms de ministères et des mises à jour terminologiques.
Des progrès considérables ont été réalisés en 2016-2017 en ce qui concerne le programme de révision des politiques, et des priorités ont été établies :
- Au cours de l’année 2016, la CFP a reçu les résultats de l’évaluation de la politique de prévention de la discrimination et du harcèlement au travail (Workplace Discrimination and Harassment Prevention Policy) et du programme connexe. Elle a entériné la politique révisée et l’a soumise pour approbation au Conseil de gestion du gouvernement. Cette politique est maintenant connue sous le nom de Politique sur le respect en milieu de travail (politique de promotion du respect en milieu de travail et de prévention du harcèlement et de la discrimination au travail) (Policy to Support a Respectful Workplace and Prevent Workplace Harassment and Discrimination). La politique révisée est entrée en vigueur le 1er septembre 2016.
- La CFP a été informée de l’approche proposée pour la mise en œuvre de la Loi sur la réforme des vérifications de dossiers de police (sa proclamation demeure en attente) et du besoin de réviser la politique relative aux vérifications de sécurité du personnel (Employment Screening Checks Policy) et son programme connexe.
- La CFP continue de s'acquitter de ses responsabilités issues de la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario (LFPO) et de son règlement d’application, plus particulièrement le maintien d’une liste des postes où les titulaires sont généralement appelés à travailler sur des enjeux touchant le secteur privé, et la communication aux titulaires de ces postes du devoir qu'ils ont de divulguer les conflits d’intérêts potentiels par l’entremise d’une déclaration financière faite au commissaire aux conflits d’intérêts. Cette démarche doit se réaliser, en partie, par le processus annuel de communication de l’information financière relative aux conflits d’intérêts. Pour 2016, la CFP a en outre approuvé la même approche de gestion de ce processus qu'en 2015.
- En 2016-2017, la CFP devra déterminer si elle approuve les mises à jour découlant des examens annuels de la politique relative à la santé et à la sécurité au travail (Occupational Health and Safety Policy) et de la politique de prévention de la violence au travail (Workplace Violence Prevention Policy).
- La CFP devra en outre confirmer le seuil de présence à l’échelle de l’organisation pour l’année civile 2017 dans le cadre de la politique de gestion de l’assiduité.
- L’approbation de la CFP pourrait également être requise en ce qui a trait à toute modification découlant d’examens de politiques ou de règlements en cours, y compris la directive sur la gestion et le contrôle de la dotation en personnel (Staffing Management and Control Directive), l’examen du serment d’office dans le contexte de la réponse de l’Ontario à la Commission vérité et réconciliation, et l’approche proposée pour la collecte et l’utilisation de l’information sur le genre et/ou le sexe dans les systèmes et formulaires des RH de la FPO.
La CFPs'est acquitté de son obligation de publier le rapport annuel de la Commission de la fonction publique pour 2015-2016 dans les délais prescrits.
Priorités pour 2017-2018
Le plan des RH de la FPO pour 2015-2020 : Miser sur nos forces pour orienter le changement en fonction de l’avenir (Building on our Strengths – Leading Change for the Future) fait fond sur les progrès réalisés grâce aux plans antérieurs. Il offre une feuille de route visant à continuer de favoriser une fonction publique affichant un rendement élevé qui attire et conserve les meilleurs employés et comprend des suggestions de cadres de travail axés sur les priorités, les stratégies et la mesure.
Trois priorités ont été établies pour façonner notre orientation stratégique pour les années à venir :
- Favoriser une culture positive et inclusive dans nos environnements de travail
- Créer des dirigeants engagés et innovants grâce au perfectionnement
- Mettre en œuvre des pratiques de RH efficaces et justes
Comme au cours des années précédentes, des efforts seront déployés pour rationaliser et moderniser nos directives et politiques des RH. Ce processus exigera notamment l’établissement d’un programme de révision de la politique qui devra être confirmé par la CFP au premier trimestre de l’exercice 2017-2018. Conformément à son mandat officiel, ce processus comprendra un examen annuel des politiques ci-dessous :
- Politique relative à la santé et à la sécurité au travail (Occupational Health and Safety Policy)
- Politique de prévention de la violence au travail (Workplace Violence Prevention Policy)
- Politique sur le respect en milieu de travail (Respectful Workplace Policy).
Sous réserve d’une confirmation, le processus peut inclure un examen de la politique de prévention des obstacles à l’emploi (Policy on Preventing Barriers in Employment). L’approbation de la CFP pourrait également être requise pour toute modification découlant des examens de politiques et de règlements qui ont été entrepris en 2016-2017.
Changements à la politique de rémunération pour les employés non syndiqués
En décembre 2015, le gouvernement a demandé les conseils d’un groupe externe indépendant – le Comité consultatif du recrutement et du maintien en poste des cadres et du personnel non syndiqué – pour aider la FPO à demeurer une organisation moderne et inclusive qui attire et maintient en poste les meilleurs talents en matière de leadership. En réponse aux recommandations du comité, le Conseil des ministres a approuvé le 3 novembre 2016 une nouvelle stratégie de rémunération à long terme pour le personnel spécialisé, les gestionnaires et les cadres non syndiqués.
Par la suite, la CFP a approuvé les modifications apportées au cadre stratégique qui sous-tend la directive énoncée par le Conseil de gestion sur la rémunération. Le programme de rémunération du Groupe des cadres supérieurs et le programme de primes d’encouragement ont été annulés et remplacés par la politique sur l’administration de la rémunération pour les postes SMG1/ITX1 (SMG1/ITX1 Pay Administration Policy) et la politique sur l’administration de la rémunération des membres de la haute direction (Executive Pay Administration Policy). Les politiques supplémentaires qui seront présentées à la CFP en janvier 2017 comprennent :
- le Programme de rémunération au mérite pour les employés spécialisés non syndiqués (Merit Pay Program Operating Policy for non-bargaining specialists);
- la politique opérationnelle sur l’augmentation à l’intérieur des échelons pour les gestionnaires (In-Range Movement Program Operating Policy);
- les procédures de rémunération au mérite et d’augmentation à l’intérieur des échelons pour le personnel spécialisé non syndiqué et les gestionnaires;
- la politique opérationnelle du Programme de rémunération au mérite pour les avocats de la Couronne 5A (Merit Pay Program Operating Policy for Management Crown Counsel 5A).
En ce qui concerne les questions de la CFP qui portaient auparavant sur les niveaux 2, 3 et 4 du groupe de la haute direction, à compter du 1er avril 2016, ces classements ont été remplacés par les niveaux « Executive 2, 3 et 4 ».
Mandat
La CFP a été créée en vertu de la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario (LFPO). La CFP peut exercer les pouvoirs et doit remplir les fonctions que lui attribue la CFP ou toute autre loi, y compris les pouvoirs et fonctions prescrits par lea lieutenant-gouverneur en conseil ou les personnes déléguées par le Conseil de gestion du gouvernement.
Le mandat de la CFP est de veiller à :
- la gestion et l’administration efficaces des ressources humaines pour les fonctionnaires que la CFP ou ses délégués nomment à un emploi au service de la Couronne en vertu de la Partie III de la CFP;
- l’impartialité dans le recrutement et l’emploi des fonctionnaires nommés par elle ou ses délégués en vertu de la Partie III de la CFP.
Aperçu des responsabilités actuelles et futures
Tandis que le Conseil de gestion du gouvernement assume de nombreuses fonctions de gestion des ressources humaines dans la FPO, la Commission continue d’exercer des fonctions de supervision importantes, notamment en ce qui concerne la haute direction de l’organisation. La CFP 2006 donne à la CFP le pouvoir d’établir des directives et des politiques touchant différentes questions de ressources humaines. La Commission exerce aussi des pouvoirs d’arbitrage en ce qui concerne les dispositions de la CFP relatives aux conflits d’intérêts et aux fonctionnaires ayant quitté la FPO.
Plus précisément, la CFP :
- définit un modèle de gouvernance en matière de RH et les pouvoirs au niveau de la CFP;
- établit des directives et des politiques visant la gestion efficace des ressources humaines;
- s'assure que l’emploi des fonctionnaires repose sur des pratiques impartiales;
- évalue différentes décisions en matière d’emploi, notamment en ce qui concerne les nominations et les congédiements au niveau des postes de sous-ministre adjoint.
Certaines questions administratives figurent à l’ordre du jour de la Commission, notamment la réglementation relative à l’établissement des classifications et la rémunération du personnel non syndiqué, l’approbation des nominations aux postes de cadre de direction et des contrats et les dispenses de concurrence – conformément aux pouvoirs qui lui sont délégués par le Conseil de gestion du gouvernement.
La Commission exerce ses responsabilités chaque semaine ou au besoin, mais n'a pas d’activités quotidiennes.
Analyse conjoncturelle
La FPO fait toujours face à des obstacles générés par le vieillissement de la population, les changements survenant dans la nature du travail et les compétences nécessaires pour fournir des services publics. Les plus importants enjeux touchant les ressources humaines dans la FPO comprennent :
- les contraintes budgétaires et économiques du secteur public;
- les lacunes en matière de compétences et les pénuries de personnel dans certains secteurs d’activité exigeant de nouvelles compétences ou une amélioration des compétences;
- les pressions exercées sur la main-d’œuvre pour s'adapter à de nouvelles structures organisationnelles et méthodes de travail;
- la pression démographique d’une main-d’œuvre et d’une direction vieillissantes, y compris la planification de la relève et le perfectionnement des cadres;
- la nécessité de positionner la FPO comme un employeur de choix, où les employés qualifiés, compétents et motivés peuvent bâtir des carrières gratifiantes;
- la nécessité de veiller à ce que la FPO offre un milieu de travail inclusif qui valoriset la diversité;
- la négociation fructueuse de conventions collectives justes et raisonnables, ainsi que des décisions de rémunération concomitantes pour les groupes d’employés non syndiqués (par exemple, les gestionnaires, les membres de la haute direction et les spécialistes des ressources humaines).
Ressources nécessaires pour atteindre les buts et objectifs
La Commission compte deux membres permanents auxquels s'ajoutent huit sous-ministres.
Les deux membres permanents sont :
- le Secrétaire du Conseil des ministres (Steve Orsini)
- la Sous-ministre des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs (Angela Coke) – la présidente
Les autres sous-ministres membres sont nommés comme commissaires pour des mandats d’un an renouvelables par le lieutenant-gouverneur en conseil. Les membres de la Commission ne reçoivent aucune rémunération au titre de ces services en sus de leur salaire normal de la FPO. Voir la liste des membres de la CFP et leurs conditions de nomination actuelles à l’annexe A.
La Commission n'a ni budget ni personnel. Le personnel du Centre du leadership et de l’apprentissage du Secrétariat du Conseil du Trésor offre les services de secrétariat à la Commission. Le financement des activités administratives courantes de la CFP est assuré par le Centre du leadership et de l’apprentissage, conformément aux priorités et procédures budgétaires du ministère.
Orientations stratégiques
Les orientations stratégiques de la Commission consistent à remplir son mandat légal. La Commission dirige et réglemente les aspects importants de l’emploi dans la FPO et, à ce titre, encourage publiquement, à tous les niveaux de la fonction publique, des pratiques modernes, inclusives et d’accessibilité en matière de ressources humaines qui témoignent du Plan des RH de la FPO et d’Inclusion maintenant!, sa stratégie d’inclusion. La CFP est résolue à soutenir et à élaborer des politiques, des programmes et des services destinés à créer une organisation inclusive favorisant la diversité, offrant un excellent service public et encourageant tous ses employés à réaliser tout leur potentiel.
La Commission travaillera à déterminer les priorités stratégiques en matière de gestion des RH qui permettront à la FPO d’être bien placée pour relever avec succès les nouveaux défis. Parallèlement, elle continuera à jouer un rôle essentiel dans la défense et la promotion des exigences éthiques de la CFP. Cela comprend les règles sur les conflits d’intérêts, les processus de divulgation des actes répréhensibles et les restrictions visant les activités politiques. À titre de responsable de l’éthique, la CFP est également appelée à rendre des décisions sur certaines questions éthiques touchant d’anciens fonctionnaires.
La Commission joue également un rôle de premier plan dans la promotion et le développement des compétences en leadership. À cet effet, la Commission fait office de forum où les sous-ministres peuvent se pencher sur la planification stratégique des ressources humaines et le perfectionnement de leurs cadres supérieurs, y compris les efforts à déployer pour diversifier le groupe des cadres supérieurs. La Commission se concentre plus particulièrement sur le personnel du groupe Executive 3 (sous-ministres adjoints et équivalents).
Détermination, évaluation et stratégies d’atténuation des risques
En vertu des pouvoirs qui lui sont délégués par le Conseil de gestion du gouvernement, la CFP prend des décisions sur un certain nombre de questions de premier plan, notamment :
- les nominations aux postes des groupes Executive 3 et 4 et les salaires des titulaires de ces postes;
- les congédiements non motivés touchant le personnel des groupes Executive 2, 3 et 4;
- les dérogations aux politiques approuvées par la CFP, notamment les questions entourant la rémunération du personnel du groupe « Executive »;
- les questions de conflit d’intérêts, dont les suivantes :
- la détermination de l’existence d’un conflit d’intérêts après la période d’emploi des anciens employés du ministère;
- la communication et le respect des obligations visant une liste d’employés qui travaillent fréquemment sur une ou plusieurs questions qui pourraient toucher le secteur privé.
Les risques politiques, financiers et juridiques potentiels sont importants lorsque des décisions sont prises sans fondement solide ni évaluation des conséquences possibles d’un point de vue de politique publique. Les décisions de la CFP en matière de nomination et de niveau de rémunération des cadres supérieurs, de congédiement de personnes importantes ou de conflits d’intérêts après la période d’emploi peuvent entraîner des conséquences politiques.
Le fait de ne pas prendre les mesures nécessaires pour assurer un service public sain et sûr, apte à relever les défis que pose à la fonction publique l’évolution des politiques, des programmes et de la prestation des services présente aussi des risques considérables sur les plans financiers, juridiques et de prestation des services. Ces risques soulignent l’importance de se doter de politiques et de stratégies s'appuyant sur des données probantes pour renforcer le caractère impartial et fondé sur le mérite de la FPO, tout en veillant à la santé, à la sécurité et au bien-être des employés et en instaurant une culture sans discrimination ni harcèlement.
Voir l’évaluation détaillée des risques à l’annexe B des présentes. Aucun risque sur le plan des ressources humaines n'est signalé, car il n'existe pas de personnel affecté à la CFP. En outre, aucun risque touchant les TI ou l’infrastructure n'est indiqué, car la fiabilité et l’intégrité de l’information présentée à la CFP relèvent de la responsabilité du Centre du leadership et de l’apprentissage.
Plan de communication
La directive sur la gestion des ressources humaines attribue un certain nombre de responsabilités à la CFP, dont : veiller à ce que les plans, directives, politiques, instruments de délégation et mécanismes de gouvernance connexes en matière de ressources humaines soient tenus à jour et communiqués de façon claire à l’organisation.
La CFP n'a pas à gérer elle-même ses activités de communication (exception faite de la production des décisions confidentielles prises lors de ses réunions). La communication des décisions ou des approbations de la CFP est gérée pour son compte par le ministère qui lui a soumis la question pour approbation (p. ex. il incombe au Secrétariat du Conseil du Trésor de faire connaître tout changement aux politiques de ressources humaines de la FPO approuvé par la CFP).
Plan de mise en œuvre
La mise en œuvre des décisions ou des approbations de la CFP relève de la responsabilité du ministère qui lui a soumis la question pour approbation (p. ex., il incombe au Secrétariat du Conseil du Trésor d’élaborer un plan de mise en œuvre pour tout changement aux politiques de ressources humaines de la FPO approuvé par la CFP).
Initiatives faisant intervenir des tiers
La CFP accomplit son mandat conformément aux pouvoirs qui lui sont délégués par le Conseil de gestion du gouvernement; ses membres forment également le Comité de perfectionnement des cadres en vertu de la CFP ou de toute autre loi. Ses membres forment également le Comité de perfectionnement des cadres. Le Conseil de gestion du gouvernement se réserve de droit de modifier ou de révoquer en tout temps les délégations accordées à la CFP.
Mesures du rendement
La CFP exerce ses pouvoirs et remplit ses fonctions conformément à son mandat légal et à ses délégations de pouvoirs. Ses décisions doivent être prises de manière indépendante et impartiale, et le public doit les percevoir comme telles. La CFP conduit ses activités conformément aux principes de gestion du gouvernement de l’Ontario.
La CFP établit des orientations à l’échelle de l’organisation pour une gestion efficace des ressources humaines dans la fonction publique de l’Ontario. La CFP peut s'appuyer sur le Centre du leadership et de l’apprentissage du Secrétariat du Conseil du Trésor pour réaliser cet objectif et contribuer à ce que la FPO puisse compter sur les bons employés, au bon endroit et au bon moment afin de concrétiser les priorités du gouvernement et d’obtenir les résultats opérationnels attendus par le ministère par :
- le développement et la mise en œuvre de stratégies et de politiques modernes pour les ressources humaines de l’organisation qui contribuent à faire de la FPO un employeur de choix;
- l’établissement de politiques de gestion des ressources humaines qui contribuent à garantir une fonction publique responsable, soucieuse d’éthique et professionnelle;
- la promotion de l’excellence dans l’organisation et les services.
Le ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs appuie également la CFP en se chargeant de l’exécution de certains programmes et services touchant les ressources humaines.
Annexe A : Composition de la CFP (au 1 juillet 2016)
| Membre actue | Nominations |
|---|---|
|
Angela Coke, commissaire Membre permanent |
Mandat rattaché à la nomination au poste de sous-ministre, ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs. |
|
Diane McArthur, Secrétaire Services de secrétariat |
N'est pas un membre nommé; fournit des services de secrétariat. |
|
Helen Angus, commissaire Membre dans sa 2e année |
Premier mandat du 22 juillet 2015 au 30 juin 2016 Prolongé du 1er juillet 2016 au 30 juin 2017 |
|
Alex Bezzina, commissaire |
Premier mandat du 22 juillet 2015 au 30 juin 2016 Prolongé du 1er juillet 2016 au 30 juin 2017 |
|
Steven Davidson, commissaire Membre dans sa 1e année |
Premier mandat du 11 mars 2016 au 30 juin 2017 |
|
David De Launay, commissaire Membre dans sa 1e année |
Premier mandat du 11 mars 2016 au 30 juin 2017 |
|
Laurie LeBlanc, commissaire Membre dans sa 1e année |
Premier mandat du 11 mars 2016 au 30 juin 2017 |
|
Janet Menard, commissaire Membre dans sa 1e année |
Premier mandat du 3 janvier 2016 au 2 janvier 2017 |
|
Steve Orsini, commissaire Membre permanent |
Mandat non soumis à une échéance; rattaché à la nomination au poste de secrétaire du Conseil des ministres |
|
Deborah Richardson, commissaire Membre dans sa 2e année |
Premier mandat du 5 janvier 2015 au 2 janvier 2016 Prolongé du 3 janvier 2016 au 2 janvier 2017 |
|
Scott Thompson, commissaire Membre dans sa 1e année |
Premier mandat du 1er juillet 2016 au 30 juin 2017 |
Annexe B : Évaluation des risques pour la CFP
Risque stratégique
Planification stratégique.
Description du risque et des considérations (financières et non financières)
Risque de voir les stratégies et les politiques ne pas parvenir à atteindre les résultats visés.
Objectifs associés de l’organisme
Gestion et administration efficaces des ressources humaines dans l’ensemble de la FPO Impartialité des processus de recrutement et de nomination des fonctionnaires.
Probabilité/incidence du risque
Probabilité : Faible
- Responsabilité de créer et d’actualiser les politiques et directives qui contribuent à assurer une gestion efficace des ressources humaines dans la FPO incombant à la Direction des politiques et de la planification des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Incidence : Élevée
- Politiques et stratégies approuvées par la CFP applicables à tous les fonctionnaires Incidence des politiques mal conçues sur l’efficacité du déploiement et de la gestion des ressources humaines.
Responsable du risque (organisme/ministre)
Ministère et organisme.
Stratégie d’atténuation
La Direction des politiques et de la planification des ressources humaines réalise des examens et des mises à jour réguliers des politiques et des directives.
Cible précise pour la résolution
En permanence.
Risque stratégique
Responsabilité de l’organisme.
Description du risque et des considérations (financières et non financières)
Risque de non-conformité aux obligations légales.
Objectifs associés de l’organisme
Gestion et administration efficaces des ressources humaines dans l’ensemble de la FPO Impartialité des processus de recrutement et de nomination des fonctionnaires.
Probabilité/incidence du risque
Probabilité : Faible
- Accès direct de la CFP à l’avocat de la Direction des services juridiques du Secrétariat du Conseil du Trésor et obtention régulière d’avis de la Direction des services juridiques sur les questions qui lui sont soumises.
Incidence : Élevée
- Risque de compromettre la réputation du gouvernement si la CFP ne respecte pas la législation dans ses déterminations.
Responsable du risque (organisme/ministre)
Ministère et organisme.
Stratégie d’atténuation
Demande d’un avis par la CFP à la Direction des services juridiques pour toutes les questions ayant des implications juridiques.
Cible précise pour la résolution
En permanence.
Risque stratégique
Décisions opérationnelles.
Description du risque et des considérations (financières et non financières)
Risque d’approbation par la CFP de décisions médiocres ou inadéquates, comme les suivants :
- Approbation des nominations à des postes du groupe Executive 3 ou plus (autres que sous-ministres adjoints), y compris les niveaux de salaires.
- Approbation des mises à pied ou congédiements (non motivés) d’employés du groupe Executive 2 ou plus.
- La détermination de l’existence d’un conflit d’intérêts après la période d’emploi des anciens employés du ministère.
Objectifs associés de l’organisme
Gestion et administration efficaces des ressources humaines dans l’ensemble de la FPO Impartialité des processus de recrutement et de nomination des fonctionnaires.
Probabilité/incidence du risque
Probabilité : Faible
- Accès direct de la CFP à l’avocat de la Direction des services juridiques du Secrétariat du Conseil du Trésor et obtention régulière d’avis de la Direction des services juridiques sur les questions qui lui sont soumises. En outre, risque atténué par le statut de membre de la CFP (voir ci-dessous).
Incidence : Élevée
Responsable du risque (organisme/ministre)
Ministère et organisme.
Stratégie d’atténuation
La composition de la CFP est destinée à reconnaître le pouvoir décisionnel important de la Commission sur ces questions. La CFP comprend à titre de membres permanents le secrétaire du Conseil des ministres, le sous-ministre, Secrétariat du Conseil du Trésor, et secrétaire, Conseil du Trésor et Conseil de gestion du gouvernement et la sous-ministre, ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs. En outre, la CFP intègre dans ses membres un groupe renouvelable de sous-ministres. Cette composition permet à la CFP de toujours être consciente de l’incidence des décisions sur les politiques publiques.
Cible précise pour la résolution
En permanence.