Message de la présidente de la Commission de la fonction publique

Un personnel compétent, diversifié et motivé est essentiel à la qualité des services publics.

Grâce à une gouvernance, à des stratégies et à des services efficaces en matière de ressources humaines, la fonction publique de l’Ontario ( FPO) continue d’attirer et de maintenir en poste un personnel talentueux.

En particulier, le plan des ressources humaines de la FPO s’est attaché à favoriser un milieu de travail inclusif, accessible et sain; à renforcer les ­compétences et les capacités du personnel en offrant de nouvelles ­possi­bilités d’apprentissage et de développement du leadership; et à ­élaborer des stratégies permettant d’améliorer l’efficacité de l’organisation.

L’année dernière, la FPO a été désignée comme l’un des 100 meilleurs ­employeurs au Canada; l’un des meilleurs employeurs de la région du grand Toronto; l’un des meilleurs employeurs au Canada pour la diversité; l’un des employeurs les plus respectueux de l’environnement au Canada; l’un des meilleurs employeurs pour les jeunes Canadiens; et l’un des ­meilleurs employeurs pour les Canadiens de plus de 40 ans.

À l’avenir, la FPO continuera de tout faire pour demeurer un employeur de choix et progresser vers l’atteinte de ses objectifs de transformation au moyen d’une gestion efficace des ressources humaines.

Angela Coke

La présidente de la Commission de la fonction publique de l’Ontario

Les ressources humaines de la FPO

La Commission de la fonction publique (CFP) est l’organe directeur qui fournit une orientation pour la gestion efficace des ressources humaines (RH) au sein de l’ensemble de la fonction publique de l’Ontario. Plus précisément, la CFP assume les responsabilités suivantes :

  • adopter des directives et des politiques visant la gestion efficace des ressources humaines;
  • veiller à ce que les fonctions exercées par le personnel s’inspirent de pratiques éthiques et non partisanes;
  • envisager différentes mesures en matière d’emploi, y compris les nominations aux postes de sous-ministre et les congédiements non motivés.

La communauté des RH de la fonction publique a poursuivi son évolution en 2014-2015 et continuera d’apporter des améliorations à l’organisation en 2015-2016.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) représente l’« employeur » dans le cadre des initiatives de gestion des ressources humaines à l’échelle de l’organisation. Le ministère dirige l’élaboration de politiques et de stratégies de ressources humaines qui permettent d’obtenir des résultats opérationnels au sein des ministères. Ses principales activités portent sur :

  • le soutien au Conseil de gestion du gouvernement
  • la planification stratégique des RH et l’étude analytique des effectifs
  • la gouvernance organisationnelle et des organismes
  • les relations avec le personnel et les négociations collectives
  • l’apprentissage, y compris le développement du leadership
  • la motivation du personnel
  • les politiques et les conseils stratégiques à l’échelle de l‘organisation
  • les nominations.

Le ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs (MSGSC)  continue de mettre en oeuvre les politiques en matière de RH, et élabore et dispense des programmes et des services pour veiller à ce que la FPO dispose des bonnes personnes, au bon endroit et au bon moment afin d’atteindre les objectifs prioritaires du gouvernement et d’obtenir des résultats opérationnels au sein des ministères. Pour y parvenir, le ministère s’appuie sur les services relatifs aux ressources humaines et les services consultatifs en matière d’excellence du service et de renouvellement des activités.

Le Bureau de la diversité de la FPO est un autre partenaire important, qui est chargé de favoriser la transformation de la FPO en une organisation inclusive, à la fois accessible et diversifiée à tous les niveaux.

Pour en savoir davantage sur la communauté des RH de la FPO, y compris les rôles et responsabilités des divers éléments de l’organisation, veuillez vous reporter à la page 25.

Le plan des RH de la FPO

La planification stratégique de la gestion des ressources humaines de la FPO s’appuie sur un vaste processus de consultation. Le plan 2012-2015 des RH de la FPO trace la voie à suivre pour être une fonction publique moderne et un employeur de choix, tout en tenant compte des tendances relatives à la main-d’œuvre et des réalités budgétaires. En 2014-2015, nous avons réalisé des progrès par rapport à nos trois priorités en matière de ressources humaines :

  • favoriser un milieu de travail inclusif, accessible et sain
  • renforcer les compétences et les capacités
  • créer une organisation plus efficace.

Le prochain plan des RH de la FPO pour 2015-2020 est en cours d’élaboration. Le nouveau plan sera fondé sur des recherches approfondies, des consultations et les résultats du son­dage auprès des employés de la FPO réalisé en 2014. Le plan permettra de s’assurer que la FPO possède les capacités et la résilience nécessaires pour répondre efficacement aux tendances de la main-d’œuvre et aux réalités budgétaires. Le plan contiendra des stratégies et des mesures qui nous aideront à relever les défis organisationnels.

Coup d’œil sur le plan 2012-2015 de la FPO

La vision des RH : la FPO, employeur de choix

Favoriser un milieu de travail inclusif, accessible et sain$

La FPO a continué de miser sur les efforts déployés pour offrir à tout le personnel un milieu de travail sain, sans obstacle, sans harcèlement et sans discrimination. En 2014-2015, la FPO a mis en place des programmes et des initiatives qui appuient la mise en œuvre de politiques d’emploi promouvant les pratiques de recrutement équitables et favorisant la santé, la sécurité et le bien-être des employés.

Modernisation des politiques et programmes d’emploi
Soutien aux personnes handicapées

La stratégie en matière de soutien aux personnes ­handicapées a pour but de faciliter l’adaptation des emplois et le retour au travail pour les personnes blessées, malades ou handicapées en adoptant des normes et des pratiques exemplaires internationa­lement reconnues.

Voici certaines des réalisations menées en 2014-2015 dans le cadre de la stratégie de soutien aux personnes handicapées :

  • Préparation de la mise en œuvre, en avril 2015, d’un nouveau modèle de gestion de cas visant à fournir aux clients un soutien spécialisé de bout en bout et à améliorer les résultats obtenus en matière d’adaptation des emplois et de retour au travail
  • Mise à jour de la politique relative aux mesures d’adaptation (Disability Accommodation Policy) – l’ancienne Politique opérationnelle d’adaptation des emplois et de retour au travail – et de la politique de gestion de l’assiduité (Attendance Management Policy) [voir plus bas]
  • Poursuite de l’initiative Santé mentale et milieux de travail sains en vue d’accroître la sensibilisation à la santé mentale au travail et de dissiper les préjugés associés à la santé mentale, notamment à l’aide de conférences trimestrielles, d’initiatives de formation et de sensibilisation, de ressources accessibles sur le portail OPS Wellness (mieux-être de la FPO) et de projets de collaboration interministérielle
  • Mise en œuvre du Programme de collecte d’information sur la santé révisé et des formulaires associés afin d’améliorer les outils et les processus permettant la collecte et la protection de l’information sur la santé
  • Mise en œuvre d’un programme de réaffectation en raison de santé en vue de faciliter le placement des employés qui ne peuvent pas s’acquitter des tâches essentielles de leur poste en raison d’un handicap
  • Renforcer la prévention en matière de santé et de sécurité au travail au moyen d’efforts d’orientation, de formation et de sensibilisation relativement à la conduite prudente, au travail solitaire, à la responsabilité des entrepreneurs et à l’ergonomie.
Politique relative aux mesures d’adaptation

En 2013, le SCT a entrepris une évaluation approfondie de la Politique opérationnelle d’adaptation des emplois et de retour au travail et du Programme de collecte d’information sur la santé. Les conclusions de cette évaluation et de la consultation menée ­auprès des intervenants ont contribué à l’élaboration d’une nouvelle politique relative aux mesures d’adaptation (Disability Accommodation Policy), qui est entrée en vigueur le 1er  février 2015.

La nouvelle politique, alignée sur la stratégie en matière de soutien aux personnes handicapées, réaffirme notre engagement à offrir un milieu de travail inclusif et sain. Elle appuie l’adaptation des emplois pour permettre aux personnes handicapées de participer aux activités du milieu de travail sur un pied d’égalité et d’une façon adaptée à leurs besoins particuliers. La politique met aussi l’accent sur la nécessité d’envisager des mesures d’adaptation pour tous les aspects de l’emploi et ce, pendant toute la durée de la carrière d’un employé.

Programme de gestion de l’assiduité et de soutien au personnel (PGASP)

La politique de gestion de l’assiduité (Attendance Management Policy), entrée en vigueur le 1er avril 2015, a été révisée afin de rendre le Programme de gestion de l’assiduité et de soutien au personnel (PGASP) obligatoire pour les employés dont le nombre d’absences dépasse le plafond fixé par l’organisation pour 2015. Le PGASP fournit un processus structuré, non disciplinaire, pour aider les employés ayant des problèmes d’assiduité en raison d’une blessure ou d’une maladie.

La politique prévoit toujours un plafond fixé à sept (7) jours de congés de maladie. Le programme ne s’applique pas aux employés handicapés qui reçoivent des prestations de la Commission de la sécurité professionnelle et de l’assurance contre les accidents du travail (CSPAAT) ou des prestations d’invalidité de longue durée. Le Centre de la santé, de la sécurité et du mieux-être du personnel (CSSMP) du MSGSC a élaboré des directives et des modules de cyberapprentissage à l’intention des cadres pour présenter le PGASP et la façon d’utiliser le nouveau système de suivi de la gestion de l’assiduité.

Politique de prévention de la discrimination et du harcèlement au travail

Chaque année, la FPO procède à l’examen de ses politiques en matière de santé et de sécurité :

  • la Politique relative à la santé et à la sécurité au travail
  • la Politique de prévention de la discrimination et du harcèlement au travail
  • la Politique de prévention de la violence au travail.

Une évaluation approfondie de la politique et du programme de prévention, entreprise tous les cinq ans pour s’assurer de son efficacité, est actuellement menée par le SCT. Dans le cadre de cet examen, la FPO se penchera également sur la question du harcèlement sexuel.

Plan d’action pour la prévention du harcèlement sexue

Pour définir et mettre en place des mesures permettant de mieux traiter la question du harcèlement sexuel au travail dans le cadre d’une initiative provinciale plus vaste, la FPO examinera les politiques et pratiques pertinentes qui visent à créer une culture du milieu de travail plus inclusive, plus saine et plus respectueuse, sans discrimination ni harcèlement.

Voici les réalisations menées en 2014-2015 dans le cadre du plan d’action 2014-2015 pour la prévention du harcèlement sexuel :

  • Finalisation et annonce d’un plan d’action approuvé par le comité des sous-ministres
  • Communication du plan d’action à l’ensemble du personnel par le secrétaire du Conseil des ministres
  • Intégration d’engagements précis en matière de rendement dans les plans de performance des cadres en vue de renforcer la responsabilisation et la politique de tolérance zéro à l’égard du harcèlement sexuel.
Stratégie de recrutement équitable

La Stratégie de recrutement équitable a été élaborée par la Division des services relatifs aux RH du MSGSC pour traiter de la perception qu’ont les employés de l’équité des pratiques de recrutement. La stratégie a pour but de renforcer la transparence des décisions de dotation, de préciser l’éventail des stratégies de dotation offertes aux gestionnaires d’embauche et de donner à ces derniers les ressources et les outils nécessaires pour prendre des décisions opportunes, éclairées et transparentes.

La stratégie porte sur tous les aspects du processus de recrutement, de l’affichage d’une offre d’emploi à la communication des résultats d’un concours aux candidats. La deuxième phase de la Stratégie de recrutement équitable a été lancée en 2014-2015 et porte principalement sur le processus de rétroaction après concours. Ce processus permet aux candidats non retenus de mieux comprendre les raisons pour lesquelles ils n’ont pas été choisis et la façon dont ils peuvent améliorer leurs techniques d’entrevue.

Les ressources élaborées comprennent :

  • Une vidéo de démonstration et une fiche de conseils pour aider les cadres à améliorer la qualité de la rétroaction après concours
  • Une fiche de conseils pour aider les employés à demander une rétroaction après leur participation à un concours et à en tenir compte.
  • En 2015-2016, la Division des services relatifs aux RH introduira un Outil d’évaluation pour le recrutement du personnel non cadre. Les gestionnaires d’embauche et les conseillers en recrutement peuvent utiliser ce nouvel outil pour planifier et mettre en place des processus de recrutement inclusifs. L’outil s’ajoutera aux ressources existantes en matière de recrutement équitable et sans obstacle, et appuie l’engagement d’intégrer l’inclusion dans le processus de recrutement.
Conduite éthique et professionnelle

La promotion du cadre d’éthique pour les employés de la fonction publique de l’Ontario est demeurée une priorité en 2014-2015.

Le cadre d’éthique fixé par la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario (L FPO) inclut des règles et des restrictions relatives aux serments d’office et d’allégeance, aux conflits d’intérêts, aux activités politiques et à la divulgation d’actes répréhensibles (dénonciation). Le cadre contribue à maintenir des normes d’éthique rigoureuses au sein de la FPO en offrant des conseils et des directives aux fonctionnaires. Il est appuyé par des règlements, des directives générales et des lignes directrices.

S’appuyant sur la dynamique des années précédentes, les efforts déployés pour aider les fonctionnaires à mieux comprendre et à respecter leurs obligations aux termes de la L FPO se poursuivent. Voici quelques faits saillants et réalisations de l’année dernière :

  • Cours électronique « Ethics 101 » : ce nouveau cours interactif destiné à l’ensemble du personnel explique les serments et affirmations solennelles exigés de tous les fonctionnaires et fournit un aperçu des responsabilités, des droits et des restrictions qui s’appliquent aux fonctionnaires en matière de conflit d’intérêts, de divulgation d’actes répréhensibles et d’activité politique
  • Communications trimestrielles : une approche fondée sur des communications stratégiques a été mise en œuvre, incluant des éléments d’information trimestriels, des rappels, des fiches de conseils nouvelles ou mises à jour et des articles visant à informer tous les employés sur divers aspects du cadre d’éthique
  • Recommandations relatives à la divulgation d’actes répréhensibles : des mesures ont été prises à la suite de bon nombre des recommandations émises à la suite de l’examen obligatoire du cadre législatif régissant la divulgation (dénonciation) d’actes répréhensibles de l’Ontario, effectué en 2013. Les recommandations du rapport portaient essentiellement sur la nécessité d’aider les fonctionnaires à mieux connaître et comprendre les règles, les procédures et les protections en place. Les mesures prises comprennent l’examen et la mise à jour de la directive sur la divulgation des actes répréhensibles, des fiches de renseignements nouvelles ou mises à jour et des outils de déclaration améliorés
  • Déclarations des intérêts financiers : un processus pilote a été établi pour mettre en œuvre les exigences de la L FPO en matière de conflit d’intérêts concernant certains employés des ministères qui travaillent sur des questions pouvant impliquer le secteur privé. Il a été demandé à plus de 100 employés de déclarer leurs actifs financiers personnels au commissaire aux conflits d’intérêts et de suivre toute directive ultérieure. Un processus pilote destiné au personnel du bureau des ministres est en cours d’élaboration.
Motivation du personnel : sondage 2014 auprès des employés

Les résultats du sondage 2014 auprès des employés de la FPO ont été compilés et diffusés dans toute l’organisation. Le sondage a été marqué par les innovations suivantes :

  • une consultation élargie des intervenants, en vue d’affiner le sondage et de mieux orienter les décisions en matière de politiques et de programmes
  • l’analyse des principales conclusions, afin de cerner les enjeux et tendances propres à l’organisation
  • un seuil de déclaration réduit (de 20 à 10 répondants), afin de fournir aux cadres l’information nécessaire pour traiter des problèmes locaux liés au milieu de travail
  • une analyse approfondie des commentaires du personnel, pour donner aux cadres supérieurs une synthèse des renseignements qualitatifs éclairant les résultats statistiques
  • de nouveaux outils d’analyse du sondage en ligne, pour faciliter la recherche de données et la production de rapports sur les résultats.

Cette initiative, enrichie par son approche novatrice, jette les bases de la prochaine génération de sondages auprès des employés. Des recherches ont été lancées sur un programme de mesure basé sur une fréquence accrue et donnant davantage de latitude aux ministères à l’égard de l’approche et de la portée du programme; enfin, de nouveaux outils pour les cadres et d’autres innovations sont à l’étude en vue d’obtenir un tableau plus complet de l’expérience des employés de la FPO.

Diversité, accessibilité et inclusion

La FPO est consciente du fait que, en favorisant l’édification d’une organisation inclusive et accessible, elle sera mieux à même de recruter et de maintenir en poste les personnes les plus talentueuses au sein d’une population diversifiée, de répondre aux besoins des différentes communautés, d’améliorer ses services et la prestation de ceux-ci et d’accroître la motivation des employés.

Quatre priorités s’imposent pour intégrer l’inclusion dans les activités quotidiennes de l’organisation. Ces priorités, et les principales réalisations du Bureau de la diversité, sont les suivantes :

  1. Investir dans la capacité de nos cadres de devenir des chefs de file de l’inclusion
    • Élaboration et mise à l’essai de l’Inventaire de la culture pour l’inclusion. Le programme aide les cadres à engager le dialogue avec leurs équipes et à établir des pratiques de leadership inclusives.
  2. promoting an inclusive workplace culture for all
    • Élaboration et mise à l’essai du continuum d’inclusion et du guide de l’utilisateur en vue de faire participer les équipes à la conversation sur la culture inclusive et de mettre au point des plans d’action pour le développement individuel et collectif dans les domaines de la diversité et de l’inclusion.
    • Mise en place d’une formation de sensibilisation sur les préjugés personnels à l’intention des cadres supérieurs de la FPO.
  3. Faire de l’inclusion un élément fondamental de toutes les activités et faire preuve de leadership en matière d’accessibilité
    • Collaboration avec les ministères clés pour affiner et améliorer l’Outil d’évaluation en matière d’inclusion pour la FPO.
    • Programmes de promotion du changement de culture et de sensibilisation sur les préjugés personnels et le leadership offerts aux cadres supérieurs et aux employés.
  4. Utiliser des données probantes pour orienter l’action du gouvernement, en mesurer les effets et rendre compte des progrès
    • Maintien de l’approche axée sur des données probantes à l’égard des évaluations qualitatives et quantitatives des programmes.
    • Élaboration d’un rapport sur les résultats du sondage 2014 auprès des employés par groupe démographique et communication du rapport aux groupes d’employés et de cadres de direction, à l’appui du suivi des progrès accomplis pour rendre la FPO plus inclusive encore.

La FPO est la première organisation à se conformer aux règlements pris en application de la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario (LAPHO). En 2012, la FPO a publié un Plan pluriannuel d’accessibilité qui décrit les efforts déployés pour supprimer et prévenir les obstacles à l’accessibilité pour son personnel et pour les membres du public que nous servons. Voici certaines des réalisations de 2014-2015 :

  • Le Service de soutien ITI en matière de technologie fonctionnelle a été lancé pour simplifier le processus d’acquisition de technologie fonctionnelle et de soutien et aider les employés handicapés de la FPO à accomplir leurs tâches sans rencontrer d’obstacle
  • Un nouveau sujet (l’accessibilité au milieu bâti) a été mis en avant dans la campagne primée Accessibilité à la source (A@S), une initiative d’information et de sensibilisation qui aide les employés à intégrer l’accessibilité dans les programmes, les politiques et les services dès la phase d’élaboration
  • La FPO s’est associée au réseau JOIN (Ontario Job Opportunity Information Network), un organisme spécialisé dans le recrutement de personnes handicapées et le handicap en milieu de travail, pour organiser une conférence sur l’accessibilité à laquelle ont assisté quelque 150 employés de la FPO
  • Des engagements en matière d’accessibilité ont été inclus dans les plans de perfor­mance de tous les cadres supérieurs
  • Des cours en ligne obligatoires, portant sur les normes d’accessibilité touchant l’emploi, l’information et les communications, ont été lancés
  • De plus, dans le cadre de la Stratégie de soutien aux personnes handicapées, un programme de cyberapprentissage sur les mesures d’adaptation à l’intention des cadres, a été introduit en février 2015.
Exemples de progrès accomplis par les ministères

Au-delà des réalisations à l’échelle de l’organisation, certains ministères ont mis en œuvre des programmes et des initiatives pour s’assurer que la FPO continue d’offrir un milieu de travail inclusif, accessible et sain. On peut trouver des exemples de progrès accomplis à l’échelle d’un ministère dans l’ensemble de la FPO.

Au ministère des Services correctionnels et de la Sécurité communautaire (MSCSC), les sous-ministres ont manifesté leur appui aux réseaux d’employés de la FPO et des Services correctionnels :

  • Le sous-ministre de la Sécurité communautaire, Matthew Torigian, a fait preuve de leader­ship inclusif en soutenant le réseau sud-asiatique de la FPO en qualité de parrain
  • Le sous-ministre Stephen Rhodes a communiqué avec tout le personnel des Services correctionnels, apportant son soutien à tous les réseaux d’employés. La note de service intitulée « Réseaux d’employés : La diversité est notre force » a été affichée sur le site intranet du MSCSC et présentée sur le site intranet du Bureau de la diversité comme un exemple de leadership inclusif en action
  • Les Services correctionnels ont approuvé la création d’un nouveau réseau d’employés du ministère baptisé « Correctional Services – Nation to Nation ». Ce réseau réunit des professionnels des Premières nations, métis et inuits et de leurs partenaires contractuels autochtones au sein des Services correctionnels qui sont déterminés à s’entraider et à soutenir l’employeur, la population ontarienne et leurs nations et territoires d’attache respectifs en respectant les valeurs traditionnelles collectives. Le réseau est ouvert à tous les employés du ministère.

Les Services correctionnels ont également élaboré une stratégie de recrutement inclusif – unique au sein de la FPO – pour attirer et retenir les meilleurs agents des services correctionnels qui reflètent la diversité de la population que nous servons. Avec cette stratégie novatrice, la province est bien placée pour devenir un chef de file en matière de recrutement inclusif des agents des services correctionnels au Canada et a été nommée pour un prix Améthyste en 2014. Le nouveau processus de recrutement inclusif, mis en place en mars 2013, a permis de recruter 450 personnes en date d’octobre 2014.

Le ministère de l’Environnement et de l’Action en matière de changement climatique a éla­boré et offert des séances de formation et de sensibilisation à la diversité et à l’inclusion dans toute la province. Le programme :

  • favorise une organisation inclusive en investissant dans notre personnel
  • contribue à la promotion et à la connaissance qu’ont les employés de la diversité de l’organisation et de la province tout en leur fournissant les bons outils et ressources
  • améliore notre organisation et répond aux besoins de nos différentes communautés.

Le ministère a également élaboré un jeu amusant et interactif, le « bingo de la diversité », qui permet de promouvoir les programmes, les ressources et les outils inclusifs de la FPO. Le jeu intègre les principes d’apprentissage des adultes et peut se jouer seul ou en équipes. Le ministère continuera de promouvoir le jeu et d’en mesurer et d’en analyser les résultats.

Renforcer les compétences et les capacités

Apprentissage et perfectionnement

La FPO est consciente de l’importance de l’apprentissage pour constituer une main-d’œuvre compétente et motivée. En 2014-2015, les employés ont profité de 129 850 possibilités d’apprentissage offertes par le Centre du leadership et de l’apprentissage (CLA) du SCT. L’année dernière, les efforts ont essentiellement porté sur une utilisation accrue de la technologie, la modernisation de la prestation des programmes et des ressources, et l’amélioration de l’évaluation et du développement des compétences en leadership.

Utilisation accrue de la technologie

L’évolution démographique ainsi qu’un besoin croissant de possibilités d’apprentissage « juste-à-temps », qui s’ajoute aux restrictions concernant les déplacements, ont augmenté la demande de solutions d’apprentissage technologiques. Pour répondre à cette demande, la FPO continue d’élargir la gamme des possibilités offertes au-delà du cadre de la salle de classe :

  • 110 000 cours de formation en ligne ont été suivis, soit une augmentation de 17 % par rapport à l’année précédente
  • Cinq nouveaux cours de formation en ligne ont été élaborés et lancés. Thèmes abordés : les bases de l’éthique – La Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario, les normes communes de service, le soutien et la gestion de l’assiduité à l’intention des cadres
  • 2 400 employés de la FPO ont participé à 75 webinaires, ce qui représente une augmentation de 10 % par rapport à l’année précédente.
Modernisation de la prestation des programmes et des ressources

En matière de prestation des activités d’apprentissage, la FPO continue de chercher à réaliser des gains d’efficience tout en s’efforçant d’améliorer l’expérience des employés :

  • En décembre 2014, la FPO a mis en œuvre LearnON, un système de gestion de l’apprentissage (SGA) à l’échelle de l’organisation. Les employés ont accès à une large gamme de possibilités d’apprentissage en ligne, y compris l’inscription à des cours, des modules de formation en ligne, des livres, des articles et des vidéos, en tout temps et de n’importe quel endroit disposant d’une connexion internet. LearnON a également permis de réduire l’impact environnemental des activités de TI en regroupant plusieurs systèmes d’apprentissage, tout en respectant la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario. LearnON a aussi permis de centraliser le suivi et la production de rapports sur l’apprentissage des employés de l’organisation.
  • La stratégie d’écologisation vise à réduire l’empreinte carbone de la FPO et à améliorer le rendement des activités d’apprentissage et de perfectionnement. Les webinaires « Meet Smart » (se réunir intelligemment) et « Travel Smart » (voyager intelligemment) ont été lancés pour faire connaître les meilleures pratiques sur la façon d’organiser des réunions virtuelles efficaces à l’aide d’outils comme WebEx et Adobe Connect. Dans le cadre de cette même initiative, le contenu de la formation fait actuellement l’objet d’un examen dans le but de réduire le nombre de documents imprimés et de créer des formats numériques chaque fois que possible. Exemple de réussite en ce sens, le cours « WDHP for Managers » (PDHT pour les cadres) est passé de plus 1 100 feuilles de papier utilisées par séance à 144 feuilles par séance. Ceci se traduit par des économies conséquentes sur les frais d’impression et de distribution, ainsi que par davantage de matériel d’apprentissage axé sur l’apprenant.
Recrutement des cadres supérieurs dans la FPO

La Direction des programmes et des services aux cadres du SCT aide l’organisation à recruter, à attirer et à retenir les meilleurs cadres de direction. La stratégie de recrutement des cadres favorisant l’inclusion et la diversité demeure l’une de nos grandes priorités.

La stratégie vise trois objectifs principaux :

  1. Prise de contact : identifier des marchés du travail diversifiés aux fins du recrutement des cadres supérieurs, cibler les activités de diffusion et renforcer la capacité d’évaluer les candidats internes et externes
  2. Perfectionnement des compétences : améliorer les compétences en recrutement des personnes responsables de la sélection et de l’embauche des cadres supérieurs
  3. Processus : intégrer les principes de diversité et d’inclusion tout au long du processus de recrutement des cadres supérieurs.

Pour atteindre ces objectifs, les actions suivantes ont été entreprises en 2014-2015 :

  • Les recruteurs de cadres supérieurs ont travaillé en étroite collaboration avec les gestionnaires d’embauche pour s’assurer de la conformité de la stratégie de recrutement avec les objectifs d’inclusion et de diversité du ministère. Ceci, associé au maintien de l’utilisation de l’Outil d’évaluation pour le recrutement des cadres, a permis de cerner et de traiter les éventuels obstacles à un recrutement inclusif
  • La FPO a continué d’utiliser LinkedIn pour recruter et toucher un groupe plus large et plus diversifié de candidats à des postes de cadres supérieurs
  • Les recruteurs de cadres supérieurs ont participé à des séances conçues pour les aider à explorer leurs préjugés personnels et leur sensibilisation aux cultures en vue d’en atténuer l’impact sur les décisions de recrutement.
Amélioration de l’évaluation et du développement du leadership

En 2014-2015, la FPO a renforcé son appui aux dirigeants en lançant trois nouvelles initiatives visant à améliorer l’évaluation et le développement du leadership :

  1. Leadership Inventory : L’inventaire pour le développement du leadership est un outil d’évaluation à 360 degrés élaboré à l’interne et destiné au personnel cadre et aux directeurs. Il reflète les compétences et les attributs propres aux dirigeants-gestionnaires de la FPO et il est aligné sur le cadre de gestion du talent de l’organisation. L’évaluation aide le personnel cadre et les directeurs à accroître l’efficacité de leur leadership en améliorant leur connaissance de soi et de leurs aptitudes au leadership, ainsi que des possibilités de développement. En plus de fournir aux participants une rétroaction approfondie, l’inventaire leur offre des activités d’apprentissage ciblées qui leur permettront de se perfectionner dans les domaines correspondant à chacun des 72 critères d’évaluation.
  2. Senior Leadership Potential Assessment (SLPA) : l’évaluation pour l’inclusion dans le programme de développement du leadership a pour but d’aider les ministères à identifier les personnes qu’ils souhaiteraient voir occuper des postes de direction à l’avenir. Les candidats au programme ont subi une série d’évaluations psychométriques visant à mesurer les compétences en leadership, l’intelligence émotionnelle, la pensée critique et la facilité d’apprentissage. L’outil a été mis à l’essai au cours du processus de sélection des candidats au Programme de développement du leadership et des programmes Leadership 2.0.
  3. « Leadership 1.0 : Orientation to Management » est un cours obligatoire suivi par tous les nouveaux cadres de la FPO. Ce cours de deux jours offert en salle de classe utilise une approche pratique et interactive pour aider les nouveaux cadres à améliorer leurs compétences en leadership. Le cours vise essentiellement à présenter des pratiques exemplaires de gestion du personnel et à développer la connaissance de soi.
Développement du leadership

Plusieurs initiatives ont été poursuivies en 2014-2015 pour veiller à ce que la FPO reste en mesure de développer, de recruter et de maintenir en poste la prochaine génération d’employés :

  • Le Programme d’apprentissage et d’expérience de travail est un excellent exemple de la façon dont la FPO montre la voie en matière de leadership d’entreprise. Il s’agit d’un programme coopératif spécialisé conçu pour remotiver les jeunes des écoles secondaires de certaines collectivités prioritaires à Hamilton, Thunder Bay, Toronto et Windsor. Il offre aux jeunes la possibilité d’obtenir les crédits nécessaires à l’obtention de leur diplôme d’études secondaires et d’acquérir une expérience de travail utile et rémunérée. En 2014-2015, 141 étudiants ont ainsi été placés dans les services de la FPO de ces quatre villes et enregistré un taux d’achèvement du programme de 89 %.
  • Le Programme de stages de l’Ontario encourage des personnes récemment diplômées à rejoindre la FPO, facilite leur transition vers le marché du travail de la province et favorise leur intégration et leur perfectionnement en leur offrant des stages rémunérés. En 2014-2015, le programme a aidé 170 personnes diplômées à faire la transition entre les études et le travail. Le taux de maintien en poste des stagiaires du programme est d’environ 80 %.
  • Le Programme de stages de la FPO pour les personnes formées à l’étranger aide les nouveaux arrivants à participer activement à notre économie en travaillant dans la FPO. Le programme apporte une importante contribution à la main-d’œuvre de la FPO, renforce la diversité des points de vue et des expériences au sein de l’organisation, tout en aidant les nouveaux arrivants à acquérir une précieuse expérience professionnelle canadienne. En 2014-2015, 40 stagiaires formés à l’étranger ont occupé un emploi rémunéré dans la FPO.
  • L’automne dernier, le CLA s’est associé au Secrétariat de l’innovation en matière de politiques et du leadership (IPL) pour offrir une orientation dynamique aux stagiaires et aux étudiants inscrits à un programme d’enseignement coopératif. La séance d’orientation a montré la voie du leadership d’entreprise, utilisé du contenu élaboré pour la récente candidature au palmarès des 100  meilleurs employeurs, et décrit les communautés d’apprentissage et les réseaux d’employés de l’organisation. Se fondant sur le succès de cette orientation, le CLA a également organisé pour la toute première fois une orientation très réussie, sur le même format, pour les stagiaires formés à l’étranger.
  • Le Programme de stages de l’Ontario et le Programme de stages pour les personnes formées à l ‘étranger font actuellement l’objet d’un examen approfondi visant à évaluer la pertinence, l’efficacité, l’efficience et la viabilité de ces programmes gouvernementaux. Les résultats de l’examen serviront à adapter les programmes de stages de l’organisation pour appuyer le renouvellement de la main-d’oeuvre de la FPO. L’évaluation sera terminée à la fin de l’été ou à l’automne 2015 et la mise en oeuvre est prévue pour 2016.
La FPO, exemple de leadership exceptionnel

La FPO a continué d’être un employeur responsable en adoptant les meilleures pratiques en matière de leadership et en transformant la culture de la FPO afin d’offrir de meilleurs services publics :

  • Employeur de choix : en 2015, la FPO a été désignée l’un des 100 meilleurs employeurs au Canada en reconnaissance de la motivation des employés, des possibilités d’apprentissage et de perfectionnement, et de la participation communautaire. La FPO a également reçu cinq prix spéciaux pour ses programmes d’emploi pour les jeunes, ses initiatives d’écologisation, sa stratégie d’inclusion et ses politiques tenant compte de la famille.
  • Écologisation de la FPO : les décisions prises et les ressources consommées par la FPO ont un impact sur l’environnement. L’instauration d’une culture organisationnelle écologique a contribué à réduire considérablement l’incidence des activités du gouvernement sur l’environnement et à transformer la FPO en chef de file en matière d’environnement.
  • Culture de service : la façon dont les employés de la FPO répondent au public, aux consommateurs et à leurs collègues a le pouvoir de façonner leur vision du service public. En 2014, la FPO a lancé un nouveau cours en ligne, « One interaction at a time », pour aider les employés à assurer l’uniformité de la qualité des services offerts par tous les ministères.
Gestion de la relève

Le Programme STEP (Succeeding Talent in Executive Positions) pour les cadres en est à sa deuxième année. Cette initiative lancée à l’échelle de l’organisation vise à accélérer le perfectionnement de personnes ayant des aptitudes au leadership en vue de pourvoir les postes de direction prioritaires. Le programme est mis en œuvre à titre expérimental pour le rôle de directeur général de l’administration (DGA), considéré comme étant l’un des postes de sous-ministre adjoint les plus critiques au sein de la FPO. Les participants au programme ont été choisis dans l’ensemble de la FPO à l’issue d’un rigoureux processus de mise en candidature et de sélection. Les 13 directeurs et cadres supérieurs qui participent actuellement au programme ont fait l’objet d’une évaluation exhaustive de leurs besoins en matière de perfectionnement et sont maintenant engagés dans diverses activités d’apprentissage : cours en salle de classe, apprentissage par les pairs, apprentissage par l’action, mentorat et affectations à des missions leur permettant d’acquérir l’expérience professionnelle requise pour se préparer au poste de DGA.

Le programme pilote sera évalué au début de 2016 afin de déterminer son efficacité et son éventuel élargissement à d’autres postes de direction prioritaires de la FPO.

Programme Expérience Été

Pendant l’été 2014, la FPO a recruté des étudiantes et étudiants pour combler 3 395 postes financés par le Programme Expérience Été et 1 952 postes financés par les ministères. Le recrutement a commencé en vue de combler les postes proposés aux jeunes dans plus de 240 localités de toute la province. Les emplois sont offerts au sein de la FPO, d’organismes connexes et de groupes communautaires.

Exemples de progrès accomplis par les ministères

Les ministères de la FPO continuent de concentrer leurs efforts sur l’amélioration des compétences et des capacités des employés. Mettre l’accent sur la gestion et le développement du talent permet de s’assurer que les ministères disposent des bonnes personnes, au bon endroit et au bon moment. L’année dernière, plusieurs programmes et initiatives de développement des compétences et des capacités ont été mis en oeuvre.

Le ministère des Transports a lancé l’initiative Centenaire du MTO pour célébrer 100 ans de réalisations et définir une vision de l’avenir des transports. En voici les faits saillants :

  • Trois symposiums des cadres, deux forums des directeurs et un événement de lancement à l’échelle du ministère ont eu lieu en mars 2015. Quelque 1 100 employés ont assisté à des manifestations organisées dans toute la province; le ministère a enregistré plus de 1 000 consultations sur le site Web « MTO 100 » et 560 visionnages de la vidéo du sous-ministre; la vidéo du ministre a également été lancée.
  • Les membres de la communauté de praticiens du MTO pour l’amélioration des processus (gestion allégée; analyse de la valeur; comptabilité par activités) ont participé à des séances de visualisation de l’avenir et de conception intégrée.
  • Dans toute la province, les membres du personnel du MTO peuvent prendre part aux diverses composantes de l’initiative et disposeront de multiples façons de faire connaître leurs suggestions et leurs avis.

Le ministère a également lancé le programme de mentorat du MTO, conçu pour renforcer les compétences et les capacités et pour édifier un milieu de travail inclusif, accessible et sain. Le programme a mis en relation 72 mentors et mentorés dans l’ensemble du ministère pour donner aux employés la possibilité d’établir une relation de mentorat et de mieux connaître d’autres fonctions du ministère. Le programme permet aux employés de prendre leur carrière en main et aux mentors, de perfectionner leurs compétences en leadership.

Créer une organisation plus efficace

Tous les ordres de gouvernement continuent de faire face à des défis tant économiques que démographiques. Les réalités budgétaires et les changements démographiques ont une incidence sur la façon dont nous menons nos activités. En 2014-2015, la FPO a concentré ses efforts sur des initiatives et des stratégies mises en oeuvre à l’échelle de l’organisation en vue d’améliorer l’efficacité de la fonction publique. Voici certaines de ces initiatives et stratégies :

Modernisation du système d’évaluation des emplois

L’objectif est d’élaborer et de mettre en oeuvre un système d’évaluation des emplois moderne au sein de la FPO. Les réalisations de 2014-2015 dans ce domaine incluent :

  • Une entente avec le Syndicat des employées et employés de la fonction publique de l’Ontario (SE FPO) sur les modalités du cadre de référence en vue de reprendre le travail de modernisation des systèmes d’évaluation des emplois et la mise à jour des plans d’équité salariale pour les deux unités de négociation du SE FPO
  • L’élaboration d’un nouveau système d’évaluation des postes de cadres et des employés non syndiqués, et des progrès significatifs en ce qui concerne la mise à l’essai et l’ajustement d’un projet de système.
Apprentissage et perfectionnement professionnel

Dans le but d’accroître la capacité professionnelle du personnel des RH, les réalisations de 2014-2015 ont notamment porté sur l’apprentissage et le perfectionnement de la communauté des RH par le biais de l’apprentissage par les pairs.

Programme Perspectives d’emploi d’été

Pour contribuer à l’objectif de rationalisation des opérations, la prestation du Programme Perspectives d’emploi d’été a été automatisée et simplifiée en 2014-2015.

Programme de transition des employés

Pour atteindre l’objectif de rationalisation des opérations, le programme d’aide à la transition des employés a été passé en revue en 2014-2015. Un modèle de prestation de programme pour la sécurité d’emploi a notamment été restructuré et rationalisé en décentralisant certaines fonctions en faveur des intervenants en RH de première ligne.

Travail flexible

Les modalités de travail flexibles ne sont pas une nouveauté au sein de la FPO. Elles font partie de notre culture depuis plusieurs années. Toutefois, la Stratégie de la FPO relative aux modalités de travail flexibles (mise en oeuvre en 2013) et les outils qui lui sont associés rendent plus cohérente la façon dont ces modalités sont envisagées, examinées, mises en oeuvre et évaluées.

La FPO continue de surveiller et d’encourager l’adoption de modalités de travail flexibles quand cela est possible sur le plan opérationnel. Nous avons également maintenu la communauté de praticiens des modalités de travail flexibles, qui se réunit tous les trimestres. La communauté de praticiens permet à ses membres d’échanger des histoires de réussite et des pratiques exemplaires en matière de travail flexible relevées dans l’ensemble de la FPO.

Politique en matière d’emploi

En 2014-2015, la section de la Politique en matière d’emploi concernant le réaménagement des effectifs a été mise à jour en vue de moderniser et de rationaliser la façon dont nous gérons la sécurité d’emploi des cadres moyens et des autres employés non représentés. Ces efforts ont permis d’aligner certaines dispositions et procédures sur celles qui s’appliquent aux employés syndiqués.

Planification et étude analytique des effectifs

L’année dernière, le SCT a continué d’élaborer des stratégies et des politiques générales en vue d’obtenir des résultats opérationnels. Voici certaines des réalisations de 2014-2015 :

  • Achèvement de la première phase de l’élaboration et de la mise à l’essai du nouveau Enterprise Workforce Information Dashboard, qui regroupe 17 paramètres du Réseau WIN d’information sur les ressources humaines et de la Gestion du talent
  • Réalisation d’une analyse approfondie des sujets suivants à l’intention des cadres supérieurs :
    • Évolution de la taille de la FPO par rapport aux dépenses salariales
    • Évolution des groupes professionnels au sein de la FPO au cours des 10 dernières années
    • Évolution des tendances en matière d’embauche pour des postes assortis d’un salaire supérieur au taux minimum d’une échelle salariale.
  • Réponses apportées à quelque 100 demandes ponctuelles de données et d’analyses à l’appui de propriétaires d’entreprises, de l’élaboration de politiques et des demandes d’accès à l’information.
  • Publication régulière de rapports mensuels, trimestriels et annuels sur les effectifs de l’ensemble de la FPO (p. ex., les rapports « Staff Strength », « Top 20 Workforce Facts », « Regional Report », « Retirement Focus Report »).Workforce Strategy and Supports
Stratégie des ressources humaines et mesures de soutien

La FPO a continué d’assurer la bonne administration de l’Initiative de départ volontaire pour les employés représentés par le Syndicat des employées et employés de la fonction publique de l’Ontario ( SE FPO), Ingénieurs - gouvernement de l’Ontario (PEGO), l’Association des employées et employés gestionnaires, administratifs et professionnels de la couronne de l’Ontario (AEEGAPCO) et l’Association des avocats de la Couronne (ALOC)/Ontario Crown Attorney’s Association (OCAA). En coordonnant les départs volontaires des employés représentés par les agents de négociation, cette initiative contribue au renouvellement de la FPO.

Relations de travail

L’année dernière, le gouvernement de l’Ontario a négocié avec succès une convention collective avec l’AEEGAPCO et a commencé les négociations avec le SE FPO et l’Association de la Police provinciale de l’Ontario (OPPA).

L’entente conclue avec l’AEEGAPCO inclut un gel des salaires pendant les deux premières années et des augmentations de 1,4 pour cent pour chacune des troisième et quatrième années. Le coût des augmentations de salaire prévues en 2016 et en 2017 est compensé sur la période de quatre ans par des modifications aux avantages sociaux et aux admissibilités, ce qui ramène le coût de l’entente à zéro. L’entente se traduit par des économies d’environ 45 millions de dollars en 2014-2015 et appuie l’engagement pris par le gouvernement d’être équitable envers ses employés tout en protégeant les précieux services publics.

La Direction des négociations et de la sécurité (DNS) a préparé des demandes d’arbitrage des différends concernant les aspects monétaires de la convention collective conclue avec l’ALOC/OCAA en 2014-2015. La décision arbitrale a été reçue en janvier 2015 et le gouvernement y a répondu en février 2015.

De plus, la DNS prépare les négociations des conventions collectives avec deux autres groupes de négociation, PEGO et l’Association of Physicians and Dentists in the Public Service (AOPDPS), prévues pour 2015-2016. En matière de négociations collectives, la priorité demeure d’assurer la viabilité à long terme des services publics tout en veillant à ce que le gouvernement respecte ses contraintes budgétaires.

En 2014-2015, la DNS a également représenté le gouvernement de l’Ontario devant quatre commissions sur la rémunération des juges (juges provinciaux, juges de paix, juges suppléants, protonotaires chargés de la gestion des causes) en présentant des observations ainsi qu’en répondant et en donnant suite aux recommandations des diverses commissions. Il est prévu que la première Commission de rémunération des protonotaires chargés de la gestion des causes présente son rapport en 2015-2016 et que le gouvernement réponde au rapport de la sixième Commission de rémunération des juges de paix.

En 2014-2015, plus de 3 300 griefs ont été gérés, dont la majorité ont été réglés avant d’être soumis à l’arbitrage, et 44 pour cent ont été réglés avant d’atteindre l’étape de la médiation ou de l’arbitrage. En économisant le temps et les ressources qui auraient dû être consacrés à l’arbitrage, ce résultat a continué de contribuer à l’évolution de la FPO vers une plus grande efficacité.

Le deuxième rapport annuel sur les griefs a été communiqué aux ministères au deuxième trimestre de 2014-2015. Ce rapport a permis d’effectuer une analyse stratégique des activités relatives aux griefs et des questions propres aux relations de travail au sein de la FPO. Voici quelques autres réalisations de 2013-2014 :

  • Les ministères ont préparé des plans d’urgence en prévision de l’expiration des conventions collectives afin d’assurer le maintien des services gouvernementaux essentiels en cas d’arrêt du travail.
  • En juillet 2014, l’employeur et le SE FPO ont créé le comité d’examen des dossiers du Comité central des relations employés-employeur, un sous-comité chargé de traiter des griefs syndicaux relevés par les parties prenantes. Le SE FPO a retiré plus de 50 des 100 griefs initialement relevés. Entre juillet et septembre 2014, les parties ont engagé des discussions sur 15 griefs, dont 9 ont été réglés.
Programmes des enquêtes de sécurité

Le programme des enquêtes de sécurité de la FPO touche le personnel, les personnes nommées par décret en conseil et les entrepreneurs. Ces programmes ont un effet dissuasif qui permet d’atténuer les risques organisationnels et de protéger les biens du gouvernement. Voici les principales réalisations de 2014-2015 :

  • Environ 12 000 enquêtes de sécurité ont été effectuées. Plus de 9 600 (soit 80 %) d’entre elles ont été traitées par les fournisseurs attitrés, ce qui représente le nombre d’enquêtes payées directement par les demandeurs.
  • Les enquêtes de sécurité auparavant réalisées par certains grands ministères sont maintenant coordonnées par la DNS, une harmonisation appuyée de longue date par les agents de négociation. Au total, 1 800 de toutes les enquêtes de sécurité réalisées (soit 69 %) étaient demandées par ces ministères.
  • À compter du 1er avril 2015, l’administration des programmes d’enquêtes de sécurité de la FPO a été transférée du SCT au MSGSC. Ce transfert a été effectué en vue d’harmoniser les fonctions opérationnelles, de créer un guichet unique où les ministères peuvent trouver des renseignements et services connexes, et d’améliorer l’efficience et l’efficacité des programmes.
Rémunération totale
Rémunération

En 2014-2015, les stratégies et les politiques de rémunération ont continué d’appuyer un plan responsable et équilibré visant à contrôler les indemnités et frais, à répondre aux besoins opérationnels et à aider la FPO à demeurer un employeur de choix.

Les résultats obtenus en matière de rémunération comprennent des modifications ciblées visant à régler des questions critiques liées à la rémunération de certains groupes d’employés non représentés. Ces modifications portent sur des problèmes particuliers de recrutement et de maintien en poste, et assurent la continuité desservices essentiels de la FPO.

Avantages sociaux

Maintenir l’équilibre entre la maîtrise des coûts et la viabilité du régime d’avantages sociaux et le besoin d’offrir un régime concurrentiel qui répond aux besoins du personnel est un défi permanent. Voici certaines des réalisations de 2014-2015 :

  • Mise en oeuvre de la première phase des changements apportés aux avantages sociaux assurés des employés non représentés, y compris l’introduction d’un compte de frais médicaux, et diffusion d’une trousse d’information complète sur les avantages sociaux.
  • Mouvement vers l’harmonisation des modalités des régimes d’avantages sociaux collectifs dans l’ensemble de l’organisation.
Régimes de retraite

La Commission du Régime de retraite de l’Ontario célèbre 25 ans d’activités à titre d’administrateur et de gestionnaire de fonds pour le Régime de retraite des fonctionnaires. La Fiducie du régime de retraite du SE FPO célèbre 20 ans d’activités à titre d’administrateur et de gestionnaire de fonds pour le Régime de retraite du SE FPO.

Des évaluations actuarielles établies sur une base de continuité au 31 décembre 2013 ont été déposées à la Commission des services financiers de l’Ontario tant pour le Régime de retraite du SE FPO que pour le Régime de retraite des fonctionnaires. Les deux régimes ont enregistré des gains attribuables en partie aux mesures de restriction de la rémunération et à la croissance significative des actifs. Le Régime de retraite du SE FPO est entièrement capitalisé et le Régime de retraite des fonctionnaires est capitalisé à 97 %.

Afin de réaliser des économies d’échelle, l’Ontario a annoncé son intention de créer une nouvelle société de gestion des actifs qui regrouperait les ressources internes en matière d’investissement de la Commission du Régime de retraite de l’Ontario et de la Commission de la sécurité professionnelle et de l’assurance contre les accidents du travail (CSPAAT). Dans un premier temps, la nouvelle entité administrerait les actifs mis en commun du Régime de retraite des fonctionnaires, du régime de retraite de la CSPAAT et du régime d’assurance de la CSPAAT.

Exemples de progrès accomplis par les ministères

Le ministère des Services sociaux et communautaires et le ministère des Services à l’enfance et à la jeunesse ont entrepris d’importants changements organisationnels visant à améliorer l’efficacité et l’efficience de la prestation des programmes. Le projet de modernisation des services régionaux appuie une prestation plus homogène et intégrée des services aux enfants, aux jeunes et aux adultes de toute la province. La transformation vise également à renforcer les capacités, la responsabilisation et l’efficience organisationnelle. Voici certains des objectifs de la modernisation des services régionaux, qui sont conformes aux priorités de la FPO en matière de RH :

  • Clarté des rôles : définition précise des rôles, des responsabilités et des procédures de production de rapports, pour chaque programme
  • Efficience : utilisation de processus efficaces ainsi que des outils, des technologies et des compétences afin d’accroître la productivité
  • Cohérence : adoption de processus standard et cohérents pour que les clients et les organismes reçoivent un niveau de service constant
  • Utilisation efficace de l’information et des connaissances : utilisation et interprétation des données, de l’information et du savoir-faire afin de bien comprendre la collectivité et les fournisseurs de services locaux pour appuyer la prise de décisions opérationnelles et les décisions stratégiques du ministère
  • Renforcement des ressources humaines grâce à une meilleure intégration des équipes et à la création de synergies et de collaborations au sein d’une unité en vue d’améliorer les services et le soutien au ministère.
Regard vers l’avenir

L’année dernière, la FPO a continué de progresser vers la réalisation de son objectif de créer une fonction ­publique inclusive, hautement qualifiée et compétente. L’efficacité organisationnelle et l’accessibilité continuent d’être des moteurs du changement. En maintenant ce cap, la FPO pourra aller de l’avant en tant qu’organisation plus ouverte, compétente et efficiente.

Tout en continuant de s’appuyer sur ses réalisations des années précédentes, la FPO mettra de plus en plus l’accent sur la nécessité de procéder à un renouvellement organisationnel. Les contraintes budgétaires et les changements démographiques de la main-d’œuvre continueront d’influencer la façon dont nous menons nos activités. À l’avenir, en parti­culier dans le cadre de l’élaboration du plan 2015-2020 des RH de la FPO, nous aurons besoin d’élaborer des stratégies de ressources humaines qui tiennent compte de ces difficultés, tout en veillant à respecter les intérêts de nos employées et employés.

À la lumière de ce que nous avons accompli ensemble, il apparaît clairement que nous pouvons continuer de relever de nouveaux défis, quels qu’ils soient. Cette dernière année en est la preuve : nous avons mis en œuvre à la fois des programmes visant à nous ­assurer que la FPO demeure un employeur de choix et des initiatives qui permettent à notre organisation de fonctionner de manière efficace dans le contexte économique actuel.

Membres de la Commission de la fonction publique

(dernière mise à jour le 31 mars 2015)

La présidente de la Commission de la fonction publique est la sous-ministre adjointe des Services communs de l’Ontario au ministère des Services gouvernementaux : Angela Coke.

Le soutien du secrétariat est le sous-ministre adjoint du Centre du leadership de l’apprentissage au Secrétariat du Conseil du Trésor : Kerry Pond.

La structure est la suivante :

  • Commissaire de la fonction publique, secrétaire du Conseil des ministres : Steve Orsini.
  • Commissaire de la fonction publique, sous-ministre du Secrétariat du Conseil du Trésor, secrétaire du Conseil du Trésor et du Conseil de gestion du gouvernement : Greg Orencsak.
  • Commissaire de la fonction publique, sous-ministre, ministère des Affaires municipales et du Logement : Laurie LeBlanc.
  • Commissaire de la fonction publique, sous-ministre, ministère des Affaires autochtones : Deborah Richardson.
  • Commissaire de la fonction publique, sous-ministre, ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs : Wendy Tilford
  • Commissaire de la fonction publique, sous-ministre, ministère du Procureur général : Patrick Monahan.
  • Commissaire de la fonction publique, sous-ministre, ministère de la Formation et des Collèges et Universités : Deborah Newman.
  • Commissaire de la fonction publique, sous-ministre, Services correctionnels et ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels : Stephen Rhodes.
  • Commissaire de la fonction publique, sous-ministre, ministère de la Santé et des Soins de longue durée : Bob Bell
  • Commissaire de la fonction publique, sous-ministre, ministère de l’Agriculture et de l’Alimentation et ministère des Affaires rurales : Deb Stark

Vous trouverez ci-joint l’organigramme des membres de la Commission de la fonction publique.

Communauté des RH de la FPO

La communauté des RH de la FPO fait partie des responsabilités de deux ministères : le Secrétariat du Conseil du Trésor et le ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs (qui comprend le Bureau de la diversité).

  • Secrétaire du Conseil des ministres - - Commission de la fonction publique, Comité de perfectionnement des cadres
    • Secrétariat du Conseil du Trésor
      • Négociations et rémunération
        • Direction des politiques et de la planification des RH
        • Secrétariat des relations de travail
        • Division des relations avec le personnel
          • Direction de la stratégie de rémunération totale
          • Centre des elations avec le personnel
          • Direction des négociations et de la sécurité
        • Centre du leadership et de l’apprentissage
          • Direction du leadership organisationnel
          • Direction des programmes et des services aux cadres
          • Direction de l’apprentissage et du perfectionnement pour la FPO
    • Ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs
      • Services communs de l’Ontario
        • Division des services de la paie et des avantages sociaux
          • Direction du soutien opérationnel aux services de la paie
          • Direction de la gestion des projets
          • Direction des services de la paie
      • Division des services relatifs aux RH
        • Direction de la gestion des programmes de RH
        • Centre de la santé, de la sécurité et du mieux-être du personnel
        • Direction des services de consultation pour le renouvellement organisationnel
        • Direction des initiatives d’évaluation des emplois
        • Services consultatifs et de recrutement des RH : Terres, ressources et apprentissage
        • Services consultatifs et de recrutement des RH : Organismes centraux et services de santé
        • Services consultatifs et de recrutement des RH : Travail, transport et services à l’enfance et à la jeunesse
        • Services consultatifs et de recrutement des RH : Justice et développement économique
        • Unités des activités stratégiques

Secrétariat du conseil du Trésor, Négociations et Rémunération

Division des relations avec le personnel
Direction des négociations et de la sécurité

Représente la Couronne en tant qu’employeur dans toutes les négociations collectives pour les employés syndiqués et aux fins de gestion des relations de travail pour les employés non syndiqués; responsable des questions liées aux relations du travail et aux ressources humaines lors de situations d’urgence.

Centre des relations avec le personnel

Conseille les ministères sur un éventail de questions touchant les relations de travail; dirige la gestion de tous les griefs, y compris les griefs touchant les politiques et les griefs ayant une incidence sur tout le gouvernement; interprète les conventions collectives, gère ces conventions et fournit des conseils sur leur administration; s’occupe des relations de travail; appuie les relations avec les agents de négociation au sein de comités conjoints; dirige les activités de planification des mesures d’urgence et les négociations des services essentiels.

Direction de la stratégie de rémunération totale

Fournit des conseils stratégiques sur tous les aspects de la rémunération, y compris les pensions, les avantages sociaux et les salaires; dirige des initiatives de gestion des ententes de rémunération des cadres supérieurs du secteur parapublic; gère les relations qu’entretient le gouvernement avec les parties prenantes externes comme les administrateurs des régimes de retraite et les assureurs, et gère les comités des appels en matière d’assurance.

Direction des politiques et de la planification des RH

Élabore des politiques, des directives et des stratégies en matière de ressources humaines qui ne sont pas liées à la rémunération; élabore des outils pour l’étude analytique des RH, des rapports, des solutions de planification des RH et les services du programme; fournit des conseils et un appui à la communauté des services relatifs aux RH de la FPO, en veillant à ce que les services du programme soient conformes aux lois et règlements, aux directives et aux politiques relatives aux RH.

Secrétariat des relations de travail

Suit les tendances et les meilleures pratiques, formule des avis et élabore des stratégies pour éclairer les prises de décisions du gouvernement concernant les négociations collectives dans le secteur parapublic.

Centre du leadership et de l’apprentissage
Direction du leadership et de l’apprentissage

Appuie l’édification d’une culture de leadership et de gestion au sein du gouvernement;

favorise le renforcement de la capacité de leadership au sein des organismes; met en œuvre des stratégies visant à attirer, à recruter et à maintenir en poste des jeunes et de nouveaux professionnels dans la fonction publique de l’Ontario.

Direction des programmes et des services aux cadres

Élabore et met en oeuvre un large éventail d’initiatives et de programmes de RH relatifs

aux cadres supérieurs (p. ex., recrutement des cadres et gestion des talents) et conseille les ministères à ce sujet; fournit des conseils et des services de secrétariat au Comité de perfectionnement des cadres et à la Commission de la fonction publique.

Direction du leadership organisationnel et de l’apprentissage

Fournit des programmes et des services de formation à l’intention des dirigeants-gestionnaires, des professionnels et du personnel des ministères dans toute la province.

Ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs, Services communs de l’Ontario

Division des services relatifs aux RH
Services consultatifs et de recrutement des RH

Fournit des conseils et des services de recrutement des RH aux cadres. Ces services comprennent entre autres l’organisation du travail et la conception des tâches, la gestion des postes, la réorientation des employés, le recrutement du personnel, la gestion du rendement, la culture organisationnelle et la déontologie, pour le compte de certains ministères.

Direction des initiatives d’évaluation des emplois

Fournit des conseils et des services sur l’évaluation des emplois pour des postes de cadres supérieurs, des postes non syndiqués et des postes syndiqués; fournit des conseils sur l’aménagement opérationnel et les critères d’exclusion; dirige des initiatives de modernisation de l’évaluation des emplois.

Direction des services de consultation pour le renouvellement organisationnel

Fournit des services de consultation, des conseils et un soutien aux sous-ministres et aux cadres supérieurs qui entreprennent des initiatives de renouvellement organisationnel à grande échelle; renforce la capacité de renouvellement organisationnel dans la FPO.

Direction de la gestion des programmes de RH

Assure la planification, l’élaboration et la gestion de programmes et de solutions technologiques pour les services consultatifs et de recrutement des RH; veille au renforcement des capacités professionnelles de la communauté des RH de la FPO au moyen de la planification du capital humain, de la gestion du talent et de la relève, du développement du leadership, de programmes de reconnaissance et de formation; gère les programmes d’emplois d’été de la FPO, la réorientation des employés, les programmes d’enquêtes de sécurité pour les emplois et les nominations par décret, ainsi que les programmes et services de communications en matière de RH.

Centre de la santé, de la sécurité et du mieux-être du personnel

Élabore et assure la prestation de programmes et de services (dont : santé et sécurité au travail, adaptation des emplois, demandes d’indemnisation et paiements à la CSPAAT, gestion du soutien aux personnes handicapées et de l’assiduité, prévention de la discrimination et du harcèlement au travail) qui favorisent la santé, la sécurité et le mieux-être des employés de la fonction publique; facilite la conformité aux lois et règlements, aux politiques et aux pratiques exemplaires; encourage les relations de collaboration entre les cadres et les employés (et leurs représentants) en vue de créer un milieu de travail positif et respectueux.

Division des services de la paie et des avantages sociaux
Direction des services de la paie

Administre une masse salariale annuelle de 5,3 milliards de $, assure l’inscription aux régimes de retraite et d’avantages sociaux et fournit des conseils à ce sujet; traite les embauches, les départs, les affectations temporaires et les congés autorisés, et la fonction libre-service de suivi et d’approbation des heures de travail et de l’assiduité; gère les paiements à plus de 1 000 tierces parties, comme l’Agence du revenu du Canada, les commissions de régimes de retraite et les agents de négociation, pour un total estimé à 2,5 milliards de $ par an.

Direction du soutien opérationnel aux services de la paie

Fournit un soutien opérationnel aux services de la paie, et repère et documente les modifications que requièrent les systèmes; élabore des processus, des procédures et des outils opérationnels; procède à des essais d’acceptation par les utilisateurs des systèmes; effectue un suivi de la qualité des données; fournit un soutien en matière de communications avec les clients et de la formation.

Bureau de gestion des projets

Fournit des services, des méthodes et des technologies de gestion des projets et des portefeuilles pour toutes les initiatives de gestion des projets et d’amélioration opérationnelle relatives aux services de la paie et des avantages sociaux.

Bureau de la diversité de la FPO

Chargé de piloter la mise en oeuvre des lois et règlements sur l’accessibilité au sein de la FPO en orientant les ministères et les secteurs opérationnels de la FPO en matière de conformité, en coordonnant la planification et en facilitant la production de rapports de conformité à l’échelle de l’organisation; en collaboration avec ses partenaires clés, aide les ministères, les secteurs de programme, les responsables des politiques et autres intervenants à veiller à ce que l’inclusion soit intégrée dans tous les programmes, politiques et services de la FPO.

Unités des activités stratégiques des RH
  • 17 unités fournissent aux cadres supérieurs (sous-ministres, sous-ministres adjoints) des conseils stratégiques en matière de RH qui sont propres au ministère concerné et conformes aux politiques et meilleures pratiques de l’organisation.
  • Les unités fournissent des conseils stratégiques visant à renforcer la capacité du ministère à s’acquitter de ses engagements en offrant un soutien dans les domaines suivants :
    • aménagement organisationnel
    • planification des RH et (dans certains cas) gestion des postes
    • capacité organisationnelle (gestion du talent et de la relève)
    • relations de travail
    • santé et sécurité
    • motivation des employés
  • Consultent les partenaires des services relatifs aux RH, de la paie et des avantages sociaux, des négociations et de la rémunération, et du développement du leadership et de l’apprentissage en vue de conseiller au mieux les cadres supérieures.
  • Relèvent conjointement du sous-ministre de la Division des services relatifs aux RH des Services communs de l’Ontario du MSGSC.