Commission de la function publique 2017 : Rapport annuel

Message de la présidente de la Commission de la fonction publique

La fonction publique de l’Ontario (FPO) continue de tirer parti de ses atouts pour orienter les changements de demain. Nous comptons sur les compétences de notre main-d’œuvre diversifiée pour guider l’innovation, moderniser les services et offrir des programmes aux Ontariens.

Nous avons commencé à nous concentrer sur la FPO de demain par notre engagement à renouveler la fonction publique. La planification, des politiques et des programmes efficaces en matière de ressources humaines seront les principaux catalyseurs de ce renouvellement.

Au cours de la dernière année, nous avons fait progresser les priorités, les stratégies et les mesures du Plan des ressources humaines de la FPO 2015-2020 afin d’instaurer une culture en milieu de travail favorable et inclusive, de former des leaders motivés et innovateurs et de mettre en œuvre des pratiques en matière de ressources humaines efficaces et justes.

Nos politiques et nos initiatives favorisent un environnement de travail plus inclusif, sécuritaire et respectueux. Nous proposons des initiatives ciblées de formation et de développement du leadership pour les employés à toutes les étapes de leur carrière et nous mettons en œuvre des appuis aux ressources humaines efficaces et efficients pour atteindre les objectifs du Ministère. Pour mesurer le rendement des ressources humaines et continuer de réussir, des indicateurs de rendement ont été définis à la grandeur de l’organisation.

La FPO a encore une fois été reconnue comme étant l’un des 100 meilleurs employeurs du Canada et un des meilleurs employeurs du Grand Toronto et de l’ensemble du pays pour les jeunes et sur les plans de la diversité et du respect de l’environnement.

Nous continuerons de bâtir une fonction publique plus moderne et innovante qui offre des programmes et des services de première qualité aux citoyens de l’Ontario.

La présidente de la Commission de la fonction publique,

Angela Coke

Ressources humaines au sein de la FPO

La Commission de la fonction publique est l’organe directeur chargé d’orienter la gestion efficace des ressources humaines (RH) au sein de la FPO. Plus précisément, la Commission assume les responsabilités suivantes :

• adopter des directives et des politiques visant la gestion efficace des ressources humaines;
• veiller à ce que l’emploi des fonctionnaires^{footnote 1[1]} s’inspire de pratiques éthiques et non partisanes;
• examiner diverses mesures d’emploi, y compris les nominations au poste de sous-ministre adjoint et les congédiements non motivés.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) représente l’« employeur » pour les initiatives organisationnelles de gestion des ressources humaines. Le SCT dirige l’élaboration de politiques et de stratégies de ressources humaines qui permettent l’obtention de résultats opérationnels au sein des ministères. En tant qu’employeur, il veille à ce qui suit :

• la planification stratégique des ressources humaines et l’analyse des effectifs;
• la gouvernance des ministères et des organismes;
• les relations de travail, la rémunération et les négociations collectives;
• la formation, y compris le développement du leadership et la gestion du talent;
• l’expérience des employés;
• les politiques et les conseils stratégiques organisationnels;
• les nominations publiques.

Le ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs (MSGSC) met en œuvre les politiques de RH et il crée et fournit des programmes et des services qui favorisent le recrutement et le maintien en poste des employés de la FPO et un milieu de travail favorable. Il fournit également un éventail de services de la paie et d’avantages sociaux à nos employés. Ses principales responsabilités sont les suivantes :

• services de conseils en RH, de recrutement et de classification des emplois;
• services de consultation en matière de structure et de transformation organisationnelles;
• mise en œuvre et administration de politiques et de conventions collectives;
• offres d’emplois d’été au sein de la FPO;
• programmes et services de santé, de sécurité et de bien-être;
• administration de la paie et des avantages sociaux.

Le Bureau de la diversité de la FPO est un important partenaire. Il est chargé de promouvoir la transformation de la FPO en une organisation inclusive à tous les échelons. Cet ancien bureau du MSGSC relève du Bureau du Conseil des ministres depuis novembre 2016.

De plus amples renseignements sur la communauté des ressources humaines de la FPO, notamment les rôles et les responsabilités des divers éléments de l’organisation, sont présentés à la page 33.

Plan des ressources humaines de la FPO 2015-2020

Le Plan des RH de la FPO 2015-2020, Miser sur nos forces pour orienter le changement en fonction de l’avenir, oriente encore la planification stratégique des ressources humaines de la FPO dans l’objectif qu’elle devienne une fonction publique à haut rendement qui recrute et maintient en poste les meilleurs employés.

Ce plan pluriannuel est fondé sur les données probantes et vise trois domaines prioritaires :

• favoriser une culture positive et inclusive dans nos environnements de travail;
• créer des dirigeants engagés et innovants grâce au perfectionnement;
• mettre en œuvre des pratiques de RH efficaces et justes.

Dans l’organisation et dans les ministères, des travaux se concentrent sur ces trois domaines prioritaires.

Un des principaux objectifs du Plan des RH était l’élaboration d’un cadre de mesure du rendement des ressources humaines axé sur les résultats. Ce cadre favorise l’adoption d’une culture axée sur l’évaluation pour la fonction des RH et garantit l’harmonisation des stratégies de mesure pour tous les éléments du Plan des RH. Les mesures et les indicateurs de rendement ont été définis et les données, recueillies (voir annexe A) pour évaluer l’efficacité du Plan des RH.

Aperçu du Plan des ressources humaines de la FPO 2015-2020

Vision des RH : Promouvoir une fonction publique a haute rendement qui recrute et maintien en poste les meilleurs employés

Initiative 1 : Culture en milieu de travail favorable et inclusive Leaders engagés et innovateurs

Stratégies :

1. Initiatives axées sur un milieu de travail sain et sécuritaire
2. Initiatives axées sur un milieu de travail inclusif
3. Initiatives axées sur l’engagement des employés

Initiative 2 : Leaders engages et innovateurs

Stratégies :

1. Développement des compétences et planification de la relève
2. Engagement des leaders de la FPO
3. Stratégie de leadership de la FPO

Initiative 3 : Pratiques des RH justes et efficaces

1. Plan axé sur le capital humain pour les professionnels des RH
2. Processus et systèmes des RH simplifiés et intégrés
3. Efficacité des politiques des RH, évaluation et négociations collectives

VALEURS DE LA FPO : Confiance / Équité / Diversité / Excellence / Créativité / Collaboration / Efficacité / Sensibilité

A-Culture positive et inclusive en milieu de travail

Des programmes et initiatives liés à la culture ont été mis sur pied au sein de la FPO afin d’encourager l’inclusion, d’améliorer l’expérience des employés et de favoriser un environnement de travail sain et sûr.

Projet de renouvellement de la fonction publique

Le projet de renouvellement de la fonction publique a été lancé en février 2017 avec pour objectif d’élaborer un plan stratégique pour que notre main-d’œuvre bénéficie des possibilités, des compétences, de la culture et de la capacité en matière de leadership nécessaires pour répondre aux attentes croissantes des Ontariens dans un monde où les ressources sont limitées. La FPO sera en meilleure position pour l’avenir, grâce à une vision et à une culture qui inspirent, motivent et valorisent les employés à tous les échelons, qui encouragent l’innovation et qui lui permettent de produire des résultats exceptionnels.

Le plan stratégique est mis au point à l’aide d’une approche d’externalisation et d’élaboration conjointe. La collaboration avec les chefs a commencé en janvier 2017 et se poursuivra toute l’année avec le personnel et d’autres intervenants. Les commentaires des séances de consultation sont en cours d’analyse pour orienter les prochaines étapes.

Diversité, accessibilité et inclusion

La FPO s’engage à créer une organisation inclusive, diversifiée et accessible, qui offre un excellent service à la clientèle et qui permet à tous les employés de participer pleinement. La FPO reconnaît que la prestation de services de qualité aux résidents de l’Ontario exige des fonctionnaires qualifiés aux talents et parcours diversifiés.

Plan stratégique de la FPO pour l’inclusion

Dans la dernière année du Plan stratégique de la FPO pour l’inclusion 2013-2016, L’inclusion maintenant!, l’organisation a continué de faire avancer ses engagements en matière d’inclusion dans ses activités quotidiennes. Les grandes priorités du Plan et réalisations du Bureau de la diversité de la FPO comprenaient :

1. Investir dans la capacité de leadership inclusif.
   • Nous avons actualisé et mis en œuvre le Projet pilote de formation concernant l’Outil de la FPO pour la continuité en matière d’inclusion pour aider les chefs et les directeurs à renforcer leurs compétences en matière de leadership inclusif et à favoriser des comportements, des équipes et des milieux de travail plus inclusifs au sein de la FPO.
   • Nous avons mis au point et lancé une formation sur la création de milieux de travail respectueux visant la sensibilisation et la prévention du harcèlement et de la discrimination, qui fournit aux chefs et directeurs des outils pratiques et des stratégies pour créer un milieu de travail sain.
   • Nous avons offert aux cadres supérieurs de l’ensemble de la FPO une formation sur la sensibilisation aux préjugés afin de leur permettre de mieux comprendre les préjugés personnels, de les reconnaître et de réduire leur influence sur la prise de décision.
2. Promouvoir une culture encore plus inclusive pour tout le monde sur le lieu de travail.
   • Nous avons soutenu huit réseaux d’employés pour faciliter la création de lieux sûrs où les employés peuvent échanger avec des collègues qui ont les mêmes intérêts ou un parcours ou des expériences semblables, ce qui permet de renforcer l’inclusion dans la FPO.
3. Faire de l’inclusion un élément fondamental de toutes les activités de la FPO et montrer la voie en matière d’accessibilité.
   • Nous avons coordonné et publié le rapport d’étape annuel 2015 du plan d’accessibilité pluriannuel (affiché sur ontario.ca en novembre 2016).
   • Nous avons travaillé avec plusieurs ministères pour abattre des obstacles et mieux promouvoir l’accessibilité; nous avons examiné 51 lois à forte incidence pour les personnes handicapées et apporté des modifications à 11 de ces lois touchant sept ministères.
   • Faisant fond sur le succès du Programme des partenariats de mentorat axés sur la diversité, nous avons lancé le Programme des champions de la diversité pour l’avancement professionnel (PCDAP), axé sur la carrière et la participation des chefs. Le PCDAP encourage l’apprentissage réciproque entre les cadres et le personnel de la FPO sur les enjeux de la diversité et de l’inclusion.
4. Déterminer les mesures à prendre, évaluer les incidences et faire rapport sur les progrès à partir des données probantes.
   • Nous avons travaillé avec divers partenaires sur le Plan d’action de la FPO contre le racisme afin d’améliorer et d’accroître la collecte de données et de centrer nos efforts sur les priorités fondées sur les données probantes pour faire de la FPO une organisation plus diversifiée et plus inclusive.

À l’avenir, les ministères continueront d’élaborer des plans et des rapports d’étape annuels en s’orientant à l’aide des priorités du Plan des RH de la FPO 2015-2020. À partir de 2017, les rapports seront produits dans le cadre du processus annuel de la Commission de la fonction publique mené par le SCT.

Plan d’action de la FPO contre le racisme

Ce plan d’action présente les engagements de la FPO contre le racisme et ses actions prioritaires, liées aux politiques, aux pratiques et à la culture. Mettre l’accent sur ces trois domaines est nécessaire pour provoquer dans la FPO des changements qui dureront. Des mesures sont prises pour renforcer et améliorer nos politiques et nos pratiques ainsi que pour définir des responsabilités et des attentes claires pour tout le personnel de la FPO. Ce plan vise à apporter des changements et à :

• prévenir la discrimination et le harcèlement fondés sur la race, en créant un milieu où les employés n’ont pas peur de signaler les incidents de harcèlement et de discrimination et où la direction répond efficacement aux plaintes;
• élaborer et mettre en œuvre des stratégies efficaces pour mieux diversifier la FPO à tous les échelons, y compris au sein de la haute direction;
• former les employés de la FPO et renforcer les communications pour accroître la compréhension et la conscience du racisme et de ses conséquences.

Dans le cadre du Plan stratégique triennal de l’Ontario contre le racisme, la FPO élaborera et mettra en œuvre une stratégie contre le racisme qui accroîtra la sensibilité des employés au racisme systémique et permettra de combattre le racisme au sein de la FPO au moyen d’outils, de tactiques et de cibles.

Outil d’évaluation en matière d’inclusion pour le recrutement d’employés autres que les cadres

Le nouvel Outil d’évaluation en matière d’inclusion pour le recrutement d’employés autres que les cadres est essentiel à l’inclusion et à l’accessibilité et s’inscrit dans la mise en œuvre de pratiques de RH efficaces et justes, une priorité du Plan des RH de la FPO 2015-2020. Il aidera les cadres et les consultants en recrutement à reconnaître, atténuer ou éliminer les obstacles potentiels à chacune des étapes du processus de recrutement, assurant ainsi un processus de recrutement plus inclusif. Un projet pilote de quatre mois pour tester l’outil a été mis en branle durant la première moitié de 2017. Le lancement à l’échelle de la FPO devrait se faire au cours du deuxième trimestre de 2017-2018. L’outil d’évaluation pour le recrutement pourra être consulté en ligne et comprendra un tableau de bord sommaire imprimable, une feuille de travail et une liste de vérification.

Compétence culturelle

Les fonctionnaires jouent un rôle crucial dans le modelage d’une culture d’égalité. Ce changement de culture commence par une plus grande prise de conscience des attitudes, des perceptions et des comportements. Pour faire avancer les choses, le gouvernement a créé une formation obligatoire sur la compétence en matière de culture autochtone, la discrimination liée au genre et le racisme pour l’ensemble du personnel.

Dans Pas à pas ensemble : La stratégie de l’Ontario contre la violence envers les femmes autochtones, les partenaires autochtones ont indiqué que la formation des fonctionnaires était une priorité et constituerait un pas de géant pour l’amélioration de la vie des femmes autochtones et de leur famille.

En 2016-2017, les sous-ministres et les sous-ministres adjoints de toute l’organisation ont suivi une formation sur la compétence culturelle autochtone. Cette même formation offerte au ministère des Services à l’enfance et à la jeunesse et au ministère des Services sociaux et communautaires est mentionnée dans la section « Réalisations ministérielles » à la page 13.

Élargir nos réseaux

En avril 2016, le secrétaire du Conseil des ministres a organisé le petit-déjeuner de réseautage inaugural de la fonction publique de l’Ontario (FPO) afin de trouver des façons pour la FPO d’attirer, d’embaucher, de former, de promouvoir et de maintenir en poste les meilleurs talents de l’Ontario qui reflètent le public que nous servons à tous les échelons de l’organisation. Des membres d’organisations professionnelles et communautaires chefs de file, des cadres supérieurs et des représentants des réseaux d’employés de la FPO ont participé à ce petit-déjeuner.

Cet événement inédit a démontré une volonté d’intensifier nos efforts de sensibilisation, de nouer des relations et d’échanger des idées. Des initiatives comme celle-là continuent de mettre à profit notre culture organisationnelle diversifiée et inclusive. Elles aident aussi à offrir des services innovateurs, adaptés et utiles aux Ontariens que nous servons.

Programme Perspectives d’emplois d’été (collecte de données démographiques)

Le MSGSC a créé un sondage pour faire la collecte volontaire de données démographiques sur les étudiants de l’été 2017 à la fin de leur contrat. Ces données serviront à définir des stratégies concernant les pratiques inclusives pour les emplois étudiants, à établir un profil de base des étudiants embauchés chaque été et à évaluer l’efficacité des stratégies de sensibilisation ciblée. Le sondage sera lancé en 2017.

Santé et sécurité

La FPO a terminé son examen annuel de ses politiques de santé et sécurité, soit les suivantes :

• Politique relative à la santé et à la sécurité au travail;
• Politique de prévention de la violence en milieu de travail;
• Politique de prévention de la discrimination et du harcèlement au travail (maintenant connue sous le nom de politique de promotion du respect en milieu de travail).

Des versions abrégées de ces politiques sont affichées dans tous les milieux de travail.

Politique de promotion du respect en milieu de travail

En septembre 2016, après une évaluation en profondeur de la Politique opérationnelle de prévention de la discrimination et du harcèlement au travail et du programme du même nom, la FPO a publié la politique de promotion du respect en milieu de travail (politique de promotion du respect en milieu de travail et de prévention du harcèlement et de la discrimination au travail). Cette politique renforce l’accent mis sur la prévention et l’intervention précoce, tout en maintenant un cadre rigoureux en matière de discrimination et de harcèlement visant à éliminer toutes les formes de harcèlement, y compris le harcèlement sexuel. Voici ses principales caractéristiques :

• porte surtout sur la culture et la prévention;
• est mieux harmonisée au Programme de prévention de la discrimination et du harcèlement au travail;
• tient compte des changements à la Loi sur la santé et la sécurité au travail (par exemple, plus grand accent sur le harcèlement sexuel);
• clarifie les rôles et responsabilités.

Santé mentale et milieux de travail sains

Le cadre de santé mentale de la FPO a été publié en juin 2017. Il favorisera une responsabilité et une responsabilisation partagées en santé mentale au sein de la FPO, comme l’a recommandé le Comité des champions en santé mentale (CCSM), et s’inscrira aussi dans l’engagement du Plan des RH de la FPO visant à élargir l’initiative Santé mentale et milieux de travail sains pour promouvoir la santé mentale et éliminer la stigmatisation associée à la maladie mentale dans notre milieu de travail.

Dans le cadre de la campagne de sensibilisation de 2016-2017 visant à réduire la stigmatisation entourant la santé mentale, le MSGSC a continué d’organiser des conférences trimestrielles, chacune attirant environ 600 participants en personne et par webinaire. Les commentaires ont été extrêmement positifs. Le MSGSC a aussi coordonné avec succès un projet pilote visant à offrir une formation en classe sur les premiers soins en santé mentale à au moins 350 participants de la FPO. Cette formation sera encore accessible au personnel en 2017-2018.

Initiatives favorisant la santé et la sécurité

La FPO est passée du Système d’information sur les matières dangereuses utilisées au travail (SIMDUT) 1988 au Système général harmonisé, connu sous le nom de SIMDUT 2015 au Canada. L’initiative comprenait le développement d’un programme SIMDUT incluant des cours en ligne et des ressources supplémentaires sur les systèmes de classification SIMDUT 1988 et SIMDUT 2015. Une fiche d’information sur la transition vers le SIMDUT 2015 est accessible et donne un aperçu des changements qui seront progressivement apportés au SIMDUT d’ici décembre 2018.

Pour promouvoir un milieu de travail sécuritaire et sain, le MSGSC s’est appliqué à mieux faire connaître les changements apportés à la réglementation sur le bruit de la Loi sur la santé et la sécurité au travail (LSST). Des documents faciles à comprendre pour expliquer des risques communs liés à l’ergonomie, à l’utilisation du téléphone cellulaire, aux produits parfumés et aux allergènes alimentaires, par exemple, ont été créés.

Programme de prévention de la discrimination et du harcèlement au travail

Le MSGSC a collaboré avec le SCT pour offrir des séances de formation conjointes aux leaders de la FPO sur la nouvelle politique de promotion du respect en milieu de travail. De plus, le Ministère a révisé l’ensemble des ressources et documents de prévention de la discrimination et du harcèlement au travail pour les harmoniser à la nouvelle politique et accroître la capacité des conseillers en RH d’aider les chefs à améliorer la culture du milieu de travail et à réduire les comportements négatifs. Le MSGSC a également travaillé avec la Gestion de la chaîne d’approvisionnement Ontario pour améliorer le processus d’entente avec les fournisseurs attitrés du programme en y intégrant une optique d’inclusion pour mieux répondre aux besoins des clients et améliorer la diversité.

Voici certaines autres améliorations qui seront apportées.

• Fournir aux chefs la formation et les outils nécessaires pour régler les conflits en milieu de travail qui débordent du cadre du programme de prévention de la discrimination et du harcèlement au travail.
• Offrir des programmes de formation avancée en prévention de la discrimination et du harcèlement au travail.
• Créer un projet pilote d’espace sûr pour les conversations confidentielles et la résolution de plaintes en dehors du processus d’enquête

Soutien aux personnes handicapées

Le MSGSC continue de réviser le modèle de gestion des cas d’invalidité et d’assiduité afin d’améliorer les mesures d’adaptation des emplois et de retour au travail pour les employés vivant avec des blessures, une maladie ou un handicap, de façon à bonifier en continu le soutien fourni à la FPO. Voici des exemples d’améliorations.

• Des formulaires et des modèles normalisés aideront les chefs de première ligne à répondre aux demandes d’adaptation des emplois et de retour au travail.
• Dans le cadre d’un projet pilote, des spécialistes des mesures d’adaptation assurent la gestion ciblée des cas pour le programme de réaffectation en raison de santé afin d’accroître l’efficacité et de faciliter l’affectation aux bons postes des employés ayant des limitations les empêchant d’accomplir leurs tâches principales habituelles.
• Le webinaire hebdomadaire sur l’adaptation des emplois et le Programme de gestion de l’assiduité et de soutien au personnel ont touché plus de 8 000 employés.

Engagement des employés

Expérience des employés

En 2016-2017, la FPO a continué de définir des stratégies structurées et systématiques visant à accroître l’engagement des employés. Faisant fond sur des recherches externes et internes, le SCT a élargi son approche afin d’ajouter à la mesure de l’engagement des employés divers aspects systémiques de la culture en milieu de travail, notamment le respect en milieu de travail. Ce modèle élargi, appelé Expérience des employés, sera utilisé dans la FPO pour comprendre en quoi consistent les meilleures expériences pour les employés, et les concrétiser et les favoriser. Les concepts de ce modèle ont été reflétés dans les résultats du Sondage des employés de la FPO, communiqués en mai 2017.

Stratégie de la FPO relative aux modalités de travail flexibles

Des modalités de travail flexibles sont offertes depuis plusieurs années dans la FPO et continuent d’être encouragées lorsque cela est réalisable sur le plan opérationnel. Les modalités de travail flexibles favorisent un milieu de travail inclusif et répondent aux divers besoins d’un effectif multigénérationnel. Avec la Communauté de pratique des modalités de travail flexibles, les représentants des ministères et de l’organisation se réunissent périodiquement pour mettre en commun de l’information sur les initiatives, les pratiques exemplaires et les leçons tirées dans ce domaine.

Pour soutenir les engagements du Plan des RH de la FPO 2015-2020 et le Plan d’action contre le changement climatique, des modalités de travail flexibles, notamment le télétravail, continuent d’être encouragées dans la FPO, lorsque possible.

Réalisations ministérielles

Les ministères continuent d’ajouter des programmes et des initiatives favorisant une culture en milieu de travail positive et inclusive.

Le ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels (MSCSC) a publié le document MCSCS Best Practices for Transitioning in the Workplace pour aider les employés, les chefs et les praticiens en ressources humaines à appuyer la transition de genre des employés. Cette approche fondée sur les pratiques exemplaires comprend la marche à suivre détaillée dans les processus organisationnels de RH et a été conçue en partenariat avec le Réseau de la Fierté de la FPO. La Commission ontarienne des droits de la personne a aussi participé au processus de consultation.

Comme il s’agissait d’une première à la FPO, des mesures supplémentaires ont été prises pour faire connaître le document MCSCS Best Practices for Transitioning in the Workplace. Cette nouvelle approche et ses pratiques exemplaires ont attiré l’attention d’organisations externes comme le Barreau du Haut-Canada, le Siskinds’ Labour and Employment Group et la Monash University à Melbourne, en Australie.

Plus récemment, la Police provinciale de l’Ontario a publié le Guide for Gender Transitioning in the Workplace, qui s’inspire des pratiques exemplaires et des leçons tirées d’expériences de transition de genre dans les milieux de travail de la Police provinciale. Il vise à améliorer l’expérience des employés transgenres qui vivent cette transition en :

• affirmant les droits de la personne de l’employé transgenre et en promouvant la reconnaissance de leur dignité et de leur valeur intrinsèques;
• créant un climat de compréhension et de respect pour que les employés transgenres se sentent inclus et puissent pleinement contribuer à leur milieu de travail;
• aidant à prévenir la discrimination et le harcèlement liés à l’identité de genre ou à l’expression de genre.

Le ministère des Transports (MTO) a créé le Programme de soutien par les pairs pour les employés qui ont connu des événements traumatisants ou des crises personnelles en milieu de travail. Ce programme fournit aux employés un soutien émotionnel et des ressources pour les aider à s’en sortir et à réduire les conséquences de ces situations sur leur travail et leur vie personnelle. Actuellement, une vingtaine de bénévoles formés soutiennent environ 800 employés. Le MTO prévoit élargir le programme en recrutant de nouveaux bénévoles à partir d’avril 2017.

La formation sur la compétence en culture autochtone est un programme de formation en ligne unique qui aide le personnel du ministère des Services à l’enfance et à la jeunesse (MSEJ) à accroître ses connaissances, à améliorer sa conscience de soi et à renforcer ses compétences pour améliorer les relations avec les partenaires autochtones. Un cercle consultatif autochtone avec des membres, des aînés et des spécialistes de l’apprentissage de la collectivité a été établi pour créer ce programme d’apprentissage.

Cette formation propose au personnel un apprentissage pertinent et pratique. Elle inclut des occasions de discuter de façon positive et d’en apprendre plus sur les peuples autochtones, leur culture et leur contribution à l’Ontario. Cette formation a été suivie par plus de 1 200 membres du personnel du MSEJ, avec un taux de complétion de 98 %. Elle sera étendue au ministère des Services sociaux et communautaires (MSSC) en 2017-2018.

Le ministère du Développement du Nord et des Mines a trouvé une façon de répondre à l’exode des jeunes des collectivités du Nord de l’Ontario et de combler l’écart démographique dans le personnel du Ministère, qui ne représente pas entièrement la collectivité autochtone qu’il dessert. Pour régler ces problèmes, le Ministère conçoit le Programme pilote de stages pour les Autochtones actuellement à l’étape de consultation des intervenants de la collectivité autochtone.

Ce programme pilote devrait donner à de nouveaux diplômés autochtones une expérience de travail et les aider à développer des compétences transférables qui les rendront plus qualifiés pour la FPO et le marché du travail du Nord de l’Ontario en général. Il aidera à relever les difficultés de recrutement dans le Nord et à élargir la capacité de la main-d’œuvre autochtone dans les domaines des politiques, de la géologie et du développement économique.

B-Dirigeants engagés et innovants

Une expérience de grande qualité pour les employés, la définition des priorités stratégiques et opérationnelles et la prestation de programmes et services aux Ontariens passent par des leaders engagés et innovants. La FPO continue d’améliorer la capacité de leadership et de renforcer les compétences dans toute l’organisation.

Stratégie de la FPO pour le leadership

La première Stratégie de la FPO pour le leadership est en cours d’élaboration. Elle vise à définir et à harmoniser les efforts de la FPO en matière d’acquisition des talents, de durabilité des talents et de pratiques de leadership. La Stratégie de la FPO pour le leadership sera un élément clé du renouvellement de la fonction publique et aidera la FPO à s’adapter à l’environnement complexe dans lequel nous concevons des produits, des services et des politiques et les offrons aux Ontariens.

Cette stratégie contribuera à rehausser le rôle des leaders et à suivre la transition démographique du leadership qui s’opère à l’échelle de la FPO. Elle comprendra trois volets :

• Analyse de la main-d’œuvre
• Capacités de leadership
• Culture de leadership

En 2016-2017, une revue approfondie de la documentation et des consultations externes ont été réalisées. De plus, deux retraites de sous-ministres sur la gestion du talent ont eu lieu, avec des discussions animées qui ont mené à une compréhension conjointe des compétences de leadership en demande au sein de la FPO. Une stratégie de consultation a été élaborée et sera mise en œuvre en 2017-2018, dans l’objectif de recueillir les avis des leaders, des chefs et des employés au sujet de l’avenir du leadership dans la FPO.

Le point sur la Stratégie de gestion du talent de la FPO

En 2016-2017, dernière année de la Stratégie de gestion du talent 2014-2016 de la FPO, de nombreuses initiatives ont été lancées pour appuyer les leaders engagés et innovants. L’une d’entre elles, l’outil OPS Leadership Insights, donne aux chefs et aux directeurs accès à une auto-évaluation et à diverses sources de rétroaction pour mieux comprendre comment ils démontrent les compétences et les qualités d’un leader-chef. En augmentant leur conscience de soi, les chefs et les directeurs peuvent déterminer les aspects à perfectionner. La Stratégie de gestion du talent 2014-2016 de la FPO est terminée, et le plan d’orientation de la FPO pour la gestion du talent 2017-2018 d’une durée d’un an l’a remplacée.

Le plan d’orientation appuiera la stratégie précédente et préparera le Centre du leadership et de l’apprentissage (CLA) à répondre à la future Stratégie de la FPO pour le leadership. Les principaux objectifs sont d’améliorer l’expérience des participants à la gestion du talent, de contribuer à la Stratégie de la FPO pour le leadership et de définir l’avenir des processus de gestion du talent.

Gestion de la relève

Étant donné les changements démographiques auxquels la FPO fait face, la gestion de la relève demeure un élément clé pour l’organisation.

Des travaux importants ont été entrepris pour accroître la capacité du système de gestion du talent en ligne et simplifier les processus administratifs entourant la planification de la relève. Le système de gestion du talent amélioré automatisera l’administration de cette planification, notamment la réalisation d’examens annuels du plan de relève, l’envoi d’avis aux titulaires de postes concernés sur leurs successeurs potentiels et l’accès aux employés à tous les postes pour lesquels ils ont été nommés ou identifiés comme successeurs potentiels. Ces améliorations seront intégrées au système en 2017-2018.

Le programme pilote STEP pour le personnel cadre est une initiative organisationnelle qui vise à accélérer le perfectionnement de personnes présentant un potentiel de leadership dans un poste de direction pour pourvoir les postes prioritaires. Ce programme est mis à l’essai pour le rôle de directeur général de l’administration (DGA), qui est considéré parmi les postes de sous-ministre adjoint (SMA) les plus importants dans la FPO. Les participants au programme ont été choisis dans l’ensemble de la FPO au moyen d’un processus de nomination et de sélection rigoureux.

Un examen de mi- programme du programme pilote STEP réalisé en 2016 a donné des résultats positifs. Jusqu’à maintenant, le programme a formé ses 13 participants dans le cadre de 33 déploiements d’affectation de perfectionnement STEP, en plus d’autres occasions d’apprentissage officielles et officieuses. Les participants ont décroché de nouvelles responsabilités, et parmi eux on compte maintenant un DGA permanent, deux DGA temporaires, un SMA permanent (autre que DGA), un SMA temporaire (autre que DGA), huit directeurs et un chef.

Un examen sera réalisé à la conclusion du programme en 2017-2018 pour déterminer son utilisation éventuelle pour d’autres postes de direction prioritaire au sein de la FPO.

Apprentissage et perfectionnement

Une organisation moderne peut rapidement s’adapter aux changements et aux avancées au sein de sa culture et de son environnement. En tant que fonction publique moderne, il est important que nous continuions à définir les connaissances et les habiletés essentielles à la réussite, aujourd’hui et à l’avenir. Gardant cela à l’esprit, le CLA a effectué une évaluation organisationnelle pour définir les besoins et les priorités d’apprentissage de la FPO.

Cette évaluation a permis de définir des facteurs de changement, des priorités opérationnelles et des besoins d’apprentissage qui ont ensuite servi à l’élaboration de stratégies d’apprentissage et de développement du leadership à l’échelle de la FPO. Parallèlement, la FPO a continué d’offrir des expériences d’apprentissage de qualité à tous les employés à l’aide d’un éventail de méthodes de formation. Elle offre désormais huit webinaires, huit vidéos, une trousse virtuelle, 51 cours en ligne et 48 séances de formation en personne.

Le développement du leadership

En 2016-2017, la FPO a continué de démontrer son engagement à l’égard du perfectionnement de ses leaders en créant de multiples programmes ciblés.

Voici les programmes de développement du leadership accéléré pour les employés à fort potentiel.

• Programme de promotion des cadres (PPC) : Un programme phare et reconnu qui prépare les futurs leaders à fort potentiel à leur premier rôle de gestion. En 2016-2017, le Centre du leadership et de l’apprentissage a offert ce programme à 80 participants répartis sur trois cohortes afin de leur donner un meilleur accès aux occasions ciblées de développement du leadership.
  • La structure du programme propose une approche d’apprentissage hybride avec des autoévaluations, des tâches concrètes et des échanges sur le vif avec d’autres participants. Le programme testait des modules en résidence (deux sur quatre), qui ont grandement aidé les participants à s’immerger complètement dans leur apprentissage et à renforcer leurs relations professionnelles les uns avec les autres. Le programme comprenait aussi des conférenciers de la FPO, du mentorat par les pairs et des projets d’apprentissage en groupe.
  • Les participants ont reçu de l’information sur les sujets de l’heure en matière de leadership, comme la prise de décisions fondées sur les données probantes, l’esprit design, le gouvernement numérique et la communication en tant que leader.
  • La réaction des participants a été largement positive. L’évaluation globale du module d’apprentissage était de plus de 4 sur 5. Les participants ont particulièrement apprécié la variété des méthodes d’apprentissage et des outils pratiques qu’ils peuvent employer dans leur travail, ainsi que le soutien du mentorat par les pairs et l’apprentissage en résidence.
• Évaluation pour l’inclusion dans le Programme de développement du leadership (EIPDL) : Lancé en 2015-2016, le processus EIPAL comprend une entrevue structurée axée sur le comportement et une évaluation tous azimuts fondée sur les compétences et les qualités personnelles d’un leader-chef de la FPO, mesurées par rapport à celles requises d’un directeur. Il inclut également une série d’évaluations psychométriques qui mesurent l’intelligence émotionnelle, la pensée critique et la facilité d’apprentissage. Le processus EIPAL contribue au recrutement de participants pour le Programme de la FPO pour le développement du leadership (PDL) grâce au repérage de chefs qui ont le potentiel de réussir dans un poste de haute direction. Ce processus contribue également à la conception et au développement de composantes de programme et d’outils qui répondent aux besoins d’apprentissage propres au groupe.
• Programme de développement du leadership (PDL) de la FPO : Ce programme de développement du leadership majeur et reconnu adopte une approche holistique et est conçu pour aider les leaders de la FPO à bien perfectionner des comportements et des compétences de leadership, notamment la capacité d’orienter un changement de culture dans l’organisation.
  • Le SLPA et le PDL s’adressent aux chefs qui ont des subordonnés directs, qui ont été identifiés dans le système de gestion du talent comme des successeurs potentiels pour un rôle de direction et qui ont démontré la capacité, l’ambition et la motivation requises pour passer à l’échelon supérieur.
    • Le PDL est harmonisé au cadre de gestion du talent de la FPO et répond à l’exigence de faire éclore les talents grâce à la gestion de carrière et au développement de leadership accéléré. Le PDL crée aussi des bassins de personnes prêtes à occuper les postes de direction qui se libèrent.
    • La cohorte 2016-2017 actuelle a un taux remarquable de 33 % de promotion à des rôles de direction pendant la participation au programme.
  • La cohorte 2016-2017 comptait 52 participants, et le programme comprenait des modules d’apprentissage en résidence, des comités de la FPO, des projets d’apprentissage actif et des présentations en équipe pour un comité administratif.
  • Un peu comme pour le PPC, des sujets ont été abordés du point de vue du leadership, notamment la prise de décisions fondées sur les données probantes, l’esprit design, le gouvernement numérique et la communication en tant que leader.
  • Les participants ont donné à l’efficacité des modules d’apprentissage une note de plus de 4 sur 5 dans l’évaluation.

De plus, la communauté de pratique pour le carrefour de transformation a été établie en décembre 2016 en appui au plan de transformation de la FPO. Les DGA du Ministère ont repéré 30 leaders de la transformation dans l’objectif de renforcer l’échange d’information, l’expertise et la collaboration entre les ministères. L’équipe se réunit tous les trimestres pour discuter des initiatives de transformation, donner des conseils sur les projets de renforcement des capacités de transformation et déterminer les aspects à améliorer.

D’autres programmes de développement du leadership sont en cours, notamment les suivants.

• Leadership 1.0 : Orientation to Management : Programme de développement du leadership obligatoire pour tous les nouveaux chefs de la FPO. Ce programme de deux jours en salle de classe utilise une approche pratique et interactive pour aider les nouveaux chefs à développer leur capacité à assumer un rôle officiel de leadership. Ce cours propose des pratiques exemplaires en gestion des ressources humaines et vise le développement de la conscience de soi.
• Il s’adresse aux nouveaux chefs qui ont des subordonnés directs. En 2016-2017, 551 de ces chefs ont suivi le programme.
• Leadership 2.0 : Knowing Self, Leading Others : Un programme de trois jours qui comporte des exercices de simulation en groupe, des évaluations et un encadrement par des cadres supérieurs pour développer et peaufiner les habiletés, les compétences et les comportements que les chefs de la FPO doivent avoir.
• Il cible les chefs expérimentés qui occupent un rôle de gestion depuis plus de 18 mois. En 2016-2017, 22 de ces chefs ont suivi le programme.

Le programme-cadre de développement du leadership de la FPO a été mis à jour pour refléter les résultats de l’évaluation des besoins d’apprentissage de l’organisation. Certains cours ont été relevés et simplifiés pour aider à répondre au manque actuel de chefs.

Profil des cadres supérieurs au sein de la FPO

La création d’un bassin de main-d’œuvre et l’attrait et le recrutement de grands leaders pour l’organisation demeure une priorité pour la FPO. Bien que la FPO ait fait des progrès et obtenu des résultats sur ce parcours vers une organisation plus diversifiée, inclusive et accessible, la stratégie de diversité et d’inclusion pour le recrutement des cadres supérieurs demeure d’actualité. Elle a pour but de diversifier le groupe de la haute direction pour établir un groupe de cadres supérieurs qui reflète mieux la population de l’Ontario et qui est en mesure de proposer des politiques, des programmes et des services pertinents et adaptés pour tous les citoyens.

N. B. : Les sous-ministres font partie des répondants à ce sondage.
Genre : 53 % femme, 47 % homme.
Handicap 11 %
Minorité visible 14 %
0  % des répondants se disent transgenre ou bi-spirituel

Pour mieux comprendre la composition du groupe actuel des cadres supérieurs, la FPO a mené un sondage de collecte de données sur le profil du leadership. Elle a ainsi recueilli des données démographiques qui lui permettront d’établir un instantané de la diversité du groupe existant. Cet instantané guidera les futures activités de recrutement de la haute direction, qui seront axées sur une plus grande diversité, notamment en contribuant aux initiatives de collecte de données précisées dans le Plan d’action de la FPO contre le racisme.

N. B. : En raison de changements aux catégories d’emploi en 2016-2017, les données sur les cadres supérieurs n’incluent plus les chefs, mais seulement le personnel de direction et des échelons plus élevés.

Cadres Supérieurs

Recrutement : 134 – nombre de dossiers de concours remplis entre avril 2016 et mars 2017
Taille de L’effective : e950 - Nombre approximatif de cadres supérieurs au sein de la FPO
Maintien en Poste : 41 – Pourcentage des cadres supérieurs qui occupent leur poste depuis deux ans ou plus
Age Moyen : 51.5 – Âge moyen des cadres supérieurs
Admissibilité a la retraite  – 39 - Pourcentage des cadres supérieurs qui pourront prendre leur retraite dans les cinq prochaines années.

Stages

Étant donné le nombre sans précédent de départs à la retraite en 2016, le recrutement d’une main-d’œuvre talentueuse et diversifiée est essentiel pour assurer une expérience de haute qualité aux employés, faire mousser les talents et cerner les priorités opérationnelles tout en offrant des programmes et des services à la hauteur. Le CLA a évalué en profondeur le Programme de stages de l’Ontario et le Programme de stages pour les personnes formées à l’étranger au moyen du Processus d’examen, de renouvellement et de réorganisation des programmes pour déterminer leur pertinence, assurer leur efficacité et mesurer leur viabilité. Cette évaluation a été faite au moyen de recherches externes, de consultations et de sondages et a mené à l’élaboration d’un ensemble de recommandations qui seront examinées dans le cadre du renouvellement de la fonction publique.

Rémunération

Les stratégies et les politiques de rémunération des employés non syndiqués continueront de promouvoir une culture d’excellence et de créer une main-d’œuvre talentueuse, motivée et outillée, tout en demeurant justes et financièrement responsables.

Les employés, les chefs et les cadres non syndiqués ont donné l’exemple pendant une longue période de restriction de la rémunération et de gel salarial. Dans ce contexte, près d’un chef sur quatre gagnait un salaire égal ou inférieur à celui de ses subordonnés, et le salaire des cadres supérieurs de la FPO était jusqu’à 59 % plus bas que celui de leurs homologues du secteur privé.

Le gouvernement a demandé conseil au Comité consultatif du recrutement et du maintien en poste des cadres et du personnel non syndiqué sur l’adoption d’une stratégie à long terme pour régler les problèmes de maintien en poste, de recrutement et de planification de la relève qui comprendrait une structure de rémunération juste et durable. Le gouvernement a examiné et étudié attentivement les recommandations du comité et il a commencé, en 2016-2017, à appliquer nombre d’entre elles dans le cadre de la stratégie de rémunération à long terme pour les employés non syndiqués.

Cette stratégie graduelle comprend des rajustements de la rémunération des employés non syndiqués pour en assurer la cohérence et l’équité. Elle contribue à ce que la FPO continue d’attirer et de maintenir en poste des employés ayant du leadership et du talent, en plus de soutenir notre engagement à renforcer la capacité, à faire participer des leaders et à développer les compétences nécessaires pour la fonction publique de l’avenir.

Réalisations ministérielles

Les ministères ont concentré leurs efforts sur la planification du capital humain, le développement du leadership et les activités de mobilisation afin de former des leaders diversifiés, engagés et innovants qui répondent aux exigences particulières de leur secteur d’activité.

L’initiative « Dans l’œil de l’adjoint » (inspirée de l’émission de télévision Dans l’œil du dragon de Radio-Canada) du ministère des Services sociaux et communautaires et du ministère des Services à l’enfance et à la jeunesse amène les leaders de tous les échelons à présenter des idées innovatrices, créatives et transformationnelles visant à améliorer des politiques, des programmes ou des processus administratifs. Le personnel peut soumettre une proposition sur l’un des thèmes suivants : résultats positifs, inclusion sociale, modernisation et partenariat.

Cette approche est très profitable pour le Ministère, puisque 25 équipes ont présenté leurs propositions aux cadres supérieurs. Le format fait tomber les barrières et constitue une plate-forme pour la création et le perfectionnement de nouvelles idées. L’idée retenue pour la mise en œuvre a été RateMyHome, un site Web et une application où les jeunes peuvent donner des commentaires et des notes sur les foyers de groupe dans lesquels ils habitent afin de partager la qualité de leur expérience.

Le ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales (MAAARO) a mis sur pied le Programme pilote des nouveaux leaders pour les employés qui désirent occuper des postes de direction et qui démontrent un fort potentiel de leadership. L’objectif de ce programme est de renforcer et de peaufiner les caractéristiques de leadership fondamentales des leaders émergents et d’assurer le succès des participants dans leurs rôles actuels et futurs.

L’initiative amenait les participants à prendre part à diverses occasions d’apprentissage et de perfectionnement afin d’améliorer leurs compétences et de les préparer à être considérés et choisis pour des rôles de leadership dans l’avenir. Ce programme comprenait six volets :

• • Apprentissage en classe – 4 modules
  • Défis d’apprentissage actif – 5 défis de division
  • Apprentissage autonome – plans individuels d’apprentissage et de perfectionnement
  • Ateliers – 7 ateliers
  • Affectations de perfectionnement – 22 affectations ciblées
  • Mentorat – mentorat par des chefs internes dans le programme et par des mentors à l’externe

Le Programme pilote des nouveaux leaders a été bien reçu, et tous les participants étaient d’avis que leurs compétences et capacités de leadership s’étaient améliorées. À la suite de leur participation, 44 % d’entre eux ont accepté une promotion dans un rôle de direction.

C-Pratiques de RH efficaces et justes

Des programmes et services de RH efficaces fondés sur les pratiques exemplaires émergentes sont essentiels à l’exploitation d’une organisation moderne. Du travail est en cours pour :

• améliorer l’accès, le soutien et l’analyse de données;
• simplifier les règles et les processus;
• simplifier et moderniser les politiques de RH.

Conduite éthique

Le cadre éthique prévu dans la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario comprend des règles et des restrictions qui régissent les serments professionnels et d’allégeance, les conflits d’intérêts, les activités politiques et la divulgation des actes répréhensibles.Le cadre soutient une norme élevée en matière de conduite éthique au sein de la FPO sur laquelle sont fondés les règlements, les directives ministérielles et les lignes directrices qui orientent les fonctionnaires.

En faisant fond sur les réussites des années précédentes, la FPO continue de déployer des efforts pour aider les fonctionnaires à mieux comprendre et à respecter leurs obligations éthiques aux termes de la Loi. Voici les points saillants pour 2016-2017 :

• Déclaration d’intérêts financiers : Les employés des ministères qui travaillent sur des dossiers pouvant toucher au secteur privé ont été informés de leur devoir de divulguer leurs intérêts financiers au commissaire aux conflits d’intérêts et de respecter toute autre directive du commissaire. Dans le cas des organismes publics, des communications ont été envoyées au printemps 2016 par l’intermédiaire des ministères de la FPO aux responsables de l’éthique pour leur rappeler les exigences liées à la déclaration des intérêts financiers, notamment celle de déterminer les employés ou personnes nommées qui travaillent sur des dossiers pouvant toucher au secteur privé et de les informer de leur devoir de soumettre une déclaration.
• Communications et éducation : Des efforts ont continué d’être déployés pour que les fonctionnaires soient au fait des règles d’éthique auxquelles ils sont assujettis. Entre autres communications stratégiques, notons des éléments d’information trimestriels communiqués dans le bulletin OPS Weekly, des rappels des règles liées aux activités politiques avant les élections et des fiches d’information mises à jour ou nouvelles. Le cours en ligne « Ethics 101 » et les vidéos éducatives sur les conflits d’intérêts, accessibles à tous les employés de la FPO, ont aussi été mis de l’avant.
• Examen du serment : Un examen du serment d’allégeance et du serment d’entrée en fonction pour les fonctionnaires de l’Ontario a été entrepris en 2016-2017, dans le contexte de l’engagement pris dans Cheminer ensemble : l’engagement de l’Ontario envers la réconciliation avec les peuples autochtones, de « reconnaître les traités » dans le serment d’entrée.

Politique de gestion du rendement des employés

La rétroaction et le dialogue continus avec les employés sont des éléments clés qui permettent aux organisations d’accroître l’engagement des employés et d’améliorer le rendement individuel, ce qui améliore les services et la satisfaction des clients.

Dans le cadre de l’engagement visant la simplification et la modernisation des politiques sur les ressources humaines, la politique sur la gestion du rendement et la politique opérationnelle de la haute direction sur la gestion du rendement collectif ont été regroupées pour créer la dernière version de la politique de gestion du rendement des employés, qui s’applique à tous les employés et est entrée en vigueur le 1^er avril 2016. Elle souligne la nécessité d’avoir, pour chaque employé, un plan et une évaluation du rendement documentés, insiste sur les responsabilités communes des employés et des cadres dans la planification et l’atteinte des résultats individuels et organisationnels, et reconnaît l’importance de tenir compte des besoins d’apprentissage et des mesures d’adaptation des emplois pour les employés handicapés.

En appui à la mise à jour de la politique de gestion du rendement des employés, un nouveau cours a été mis en ligne pour aider les employés à mieux comprendre comment le cycle de rendement fonctionne et comment ils peuvent se servir des commentaires pour maximiser leurs résultats. Le cours en ligne complète d’autres ressources existantes et fait l’objet de promotion auprès de la communauté des ressources humaines, des chefs et des employés de toute la FPO.

Plan axé sur le capital humain pour les professionnels des RH

Dans l’objectif de créer une communauté professionnelle des ressources humaines qui favorise l’excellence et rend possible la transformation de la fonction publique, la Division des services relatifs aux ressources humaines a mené un projet organisationnel d’élaboration d’un plan axé sur le capital humain pour les professionnels des RH, un des principaux engagements du Plan des RH de la FPO 2015-2020. Les priorités de ce plan comprennent le renforcement de la communauté, l’apprentissage et la gestion du talent. Ces priorités ont été déterminées par une analyse approfondie des talents en RH, une analyse de l’environnement et des commentaires déterminants des gestionnaires des clients, des partenaires et des leaders et employés de la communauté des RH de l’organisation. Dans les trois prochaines années, de nombreuses initiatives seront entreprises pour atteindre ces objectifs et mesurer les résultats. Le plan devrait être lancé au printemps 2017.

Système modernisé d’évaluation des emplois

Moderniser le système d’évaluation des emplois fait partie des mesures prises pour que la FPO bénéficie du leadership et du talent nécessaires pour réaliser ses plans de modernisation et de transformation. Un nouveau système d’évaluation des emplois pour les chefs et les spécialistes non syndiqués est en cours d’élaboration afin d’assurer la cohérence et l’équité de la classification, d’appuyer les stratégies de gestion du talent et d’accorder une plus grande flexibilité dans la conception et l’organisation des emplois. L’initiative permettra aussi de simplifier les processus administratifs, de réaliser des économies et d’offrir de nouveaux services améliorés à la clientèle. Le projet a été officiellement lancé à la fin de 2016. Les efforts actuels se concentrent sur l’élaboration d’un modèle de description du poste pour les postes de chefs et de spécialistes non syndiqués, de manière à faciliter le processus d’évaluation et la mise en œuvre du nouveau système à la fin de 2017. Des systèmes d’évaluation des emplois modernes sont aussi en cours de développement pour plusieurs unités de négociation (notamment celles représentées par le Syndicat des employés de la fonction publique de l’Ontario [SEFPO], et Ingénieurs Gouvernement de l’Ontario [PEGO]).

Projet de modernisation du recrutement

Le projet de modernisation du recrutement a été lancé en mai 2016 avec le mandat de moderniser les processus d’acquisition du talent pour renforcer la position de la FPO en tant qu’employeur juste et financièrement responsable.

Au cours de la dernière année, ce projet a fait la promotion d’une planification plus proactive du recrutement à l’aide de données, dans l’objectif non seulement d’éviter des coûts, mais aussi de stimuler l’innovation, d’améliorer les résultats d’embauche et de maintenir la FPO au rang des meilleurs employeurs.

Voici quelques faits saillants et réussites de 2016-2017 :

• Consultation d’intervenants internes et externes sur les pratiques exemplaires dans l’acquisition des talents, particulièrement en ce qui a trait à l’amélioration de l’efficience et de l’efficacité du processus d’embauche en utilisant des bassins de talents pour pourvoir les postes vacants.
• Collecte et analyse de données de la FPO sur le recrutement pour alimenter l’élaboration de stratégies, de solutions et d’indicateurs en matière d’acquisition des talents à l’échelle de l’organisation. Les mesures à prendre en fonction des conclusions tirées de l’analyse seront mises en œuvre lors du prochain exercice financier et influenceront le mandat de négociation collective de l’employeur. Un achat en masse d’espace publicitaire a aussi été effectué, ce qui devrait permettre de réduire les frais de publicité externe l’année prochaine.
• Modélisation des coûts pour mesurer et prévoir les frais associés à différents processus de recrutement et trouver des méthodologies qui sont plus rentables et plus efficientes. Les modèles de coûts seront appliqués l’an prochain, lorsque les processus d’embauche sont plus efficaces, pour évaluer le montant économisé à l’échelle de l’organisation.

Projet d’amélioration du modèle de prestation de services aux clients

Le projet d’amélioration du modèle de prestation des services aux clients a été mis en œuvre pour soutenir l’initiative axée sur les clients de Services communs de l’Ontario (SCO) en demandant aux clients et aux partenaires de donner leur avis sur les services de la paie et des avantages sociaux.

Après un sondage mené auprès d’environ 5 000 employés de la FPO et l’examen du modèle de prestation de services de la paie et d’avantages sociaux aux clients, l’équipe du projet a déterminé que les aspects suivants du service à la clientèle gagneraient à être améliorés :

• accès des clients aux renseignements;
• intégrité des données;
• qualité du service à la clientèle;
• qualité de l’information;
• temps d’action et de résolution.

Seize recommandations ont été faites pour corriger ces aspects et sont en cours d’implantation afin d’améliorer l’expérience des clients avec les services de paie et d’avantages sociaux. La direction de la Division des services de la paie et des avantages sociaux fait le suivi de la mise en œuvre de ces recommandations à l’aide d’un mécanisme de rétroaction.

Initiative de transformation du formulaire WEAR

Dans le cadre de leur engagement à améliorer la gestion de la qualité des solutions et des services en matière de RH, le MSGSC et le SCT ont décidé de faire passer les transactions papier au numérique à l’aide du Réseau WIN d’information sur les ressources humaines.

En juin 2016, un outil en ligne a été lancé pour aider les utilisateurs à remplir le formulaire WEAR (WIN Employee Action Request), qui est utilisé pour toutes les transactions liées aux RH et au salaire. L’outil visait à réduire le nombre d’erreurs dans les formulaires soumis.

La prochaine phase du projet comprend le développement d’une plate-forme organisationnelle qui intégrerait et automatiserait de nombreux processus de ressources humaines de l’organisation et utiliserait les données de multiples applications. Une telle plate-forme a le potentiel de grandement améliorer et simplifier les processus de recrutement, de transfert et de départ.

Un dossier d’affaires a été élaboré comme première étape pour déterminer les options qui permettraient d’atteindre cet objectif. Une fois que l’option technique recommandée et qu’une approche de mise en œuvre détaillée auront été choisies, d’autres travaux de planification et d’analyse seront effectués.

Relations de travail

Au cours de la dernière année, le Centre pour les relations de travail et la rémunération dans le secteur public a réussi à négocier, au nom du gouvernement de l’Ontario, une convention collective avec l’Association de la Police provinciale de l’Ontario et Ingénieurs Gouvernement de l’Ontario (PEGO). Une entente de quatre ans juste et raisonnable pour les employés et le public et conforme au plan financier du gouvernement a été signée avec PEGO.

Les négociations collectives avec l’Association de la Police provinciale de l’Ontario se sont conclues par une sentence d’arbitrage de différends pour renégocier la convention collective de l’Association de la Police provinciale de l’Ontario. Le résultat a été des conditions qui n’étaient pas conformes aux normes du secteur policier et incluaient des restrictions financières importantes, par exemple un plafond des indemnités de départ pour les employés actuels, l’abolition des indemnités de départ pour les recrues et l’impossibilité de recevoir une paie au lieu de jours de vacances. De plus, il y a eu une entente avec l’Association de la Police provinciale de l’Ontario pour l’administration autonome des avantages garantis, ce qui augmentera considérablement la transparence et la responsabilisation tout en réduisant la contribution de l’employeur.

Dans la dernière année, une entente signée avec les membres de l’unité de négociation des services correctionnels du Syndicat des employés de la fonction publique de l’Ontario (SEFPO) a remplacé le droit de grève par une convention collective séparée et indépendante et l’arbitrage de différends. En 2016-2017, le personnel des services correctionnels représenté par le SEFPO a reçu une sentence d’arbitrage de différends lui accordant une augmentation de salaire modeste compensée par un gel de la progression sur la grille des salaires.

À la suite de l’entente avec l’unité de négociation des services correctionnels du SEFPO, le Centre pour les relations de travail et la rémunération dans le secteur public, en partenariat avec le ministère du Travail, a apporté des changements législatifs à la Loi de 1993 sur la négociation collective des employés de la Couronne. Ces changements législatifs permettent aux parties de négocier une future convention collective indépendante pour l’unité de négociation des services correctionnels et incluent le recours à un arbitrage de différends exécutoire comme mécanisme de règlement des différends au lieu du droit de grève en cas d’impasse dans les négociations collectives.

En plus des changements apportés à la Loi, l’employeur et le SEFPO ont conclu une entente selon laquelle les postes dans les établissements correctionnels, les établissements pour les jeunes et les bureaux de probation et de libération conditionnelle qui font partie de l’unité de négociation du syndicat sont transférés à l’unité de négociation des services correctionnels. Cet accord démontre l’engagement des deux parties envers l’établissement d’une relation renouvelée et productive. Ces changements et cette entente favorisent la sécurité publique en éliminant la menace de grèves légales des membres de l’unité de négociation des services correctionnels. Ils sont aussi cohérents avec l’engagement du gouvernement de transformer le système correctionnel en y apportant des améliorations efficaces et durables et feront en sorte que le système judiciaire soit en mesure de fonctionner selon un horaire normal durant les futures négociations.

En plus de représenter le gouvernement de l’Ontario dans le cadre des négociations collectives, le Centre pour les relations de travail et la rémunération dans le secteur public le représente devant quatre commissions de rémunération, soit celles des juges provinciaux, des juges de paix, des juges suppléants et des pronotaires chargés de la gestion des causes. Au cours de la dernière année, le Centre a envoyé et mis en œuvre sa réponse à la première commission de rémunération des pronotaires chargés de la gestion des causes. Les taux de rémunération ainsi que l’établissement des commissions subséquentes pour les juges provinciaux, les juges de paix et les juges suppléants ont été approuvés.

En 2016-2017, plus de 2 500 griefs ont été reçus, la majorité ayant été résolue avant d’atteindre un plein arbitrage, avec 42 % des griefs résolus avant de passer à l’étape de la médiation et de l’arbitrage. Ces chiffres comprennent :

• 17 griefs touchant à la discipline qui ont été résolus dans le cadre du comité de règlement extrajudiciaire des différends du ministère des Services à l’enfance et à la jeunesse (établi en janvier 2013).
• 7 griefs résolus par le comité de règlement extrajudiciaire des différends du ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels (MSCSC), établi en juin 2016.
• 650 griefs qui étaient le résultat de 27 séances du processus accéléré de médiation et d’arbitrage du MSCSC (la « tournée ») menées par le Centre pour les relations de travail et la rémunération dans le secteur public et le SEFPO. La « tournée » a évolué au cours des deux dernières décennies en raison de la volonté des parties de favoriser des relations de travail positives en engageant un dialogue ouvert le plus tôt possible dans le processus, ce qui a permis de mieux régler les problèmes, rapidement et à très faible coût.

Cette approche de résolution s’inscrit dans notre transition vers une organisation plus efficace, en économisant du temps et des ressources qui auraient autrement été alloués à l’arbitrage. Un rapport annuel sur les griefs a été transmis aux ministères pour permettre l’analyse stratégique des activités liées aux griefs et des problèmes liés aux relations de travail à l’échelle de la FPO. Le Centre a aussi supervisé la résolution de certains problèmes importants liés aux politiques et aux griefs passés, comme les inclusions à l’unité de négociation de l’ AEEGAPCO, les processus de vérification préalable à l’emploi et le contrat des employés détachés du secteur parapublic.

Afin de renforcer les efforts que le gouvernement de l’Ontario déploie pour se classer au premier rang sur les plans de l’ouverture, de la transparence et du numérique, le Centre et le SEFPO ont négocié une nouvelle annexe portant sur la qualité de la fonction publique dans le cadre de la convention collective 2015-2017 du SEFPO. Cette disposition s’appliquerait si l’employeur proposait une initiative qui aurait comme conséquence directe que des emplois du SEFPO soient pourvus par un autre employeur et que 150 employés ou plus soient transférés ou reçoivent un avis de statut d’excédentaire.

Selon cette annexe, l’employeur doit aviser le SEFPO de l’initiative avant que des décisions ne soient prises et engager une discussion sérieuse, afin que le SEFPO puisse présenter d’autres approches ou des propositions au cours d’une période de consultation de 30 jours. Un comité mixte a été activé pour la première fois à l’automne 2016 pour examiner le mandat de la Commission des services financiers de l’Ontario (CSFO). Les fonctions de cette commission, et de nouvelles fonctions, seront effectuées par une nouvelle entité plus indépendante nommée l’Office de réglementation des services financiers (ORSF). L’employeur et le SEFPO se sont rencontrés durant cette période de consultation, avant l’approbation du Conseil du Trésor et du Conseil de gestion du gouvernement. Le comité a réalisé le processus dans le délai négocié.

Rémunération totale

Avantages sociaux

Le gouvernement reste déterminé à offrir un régime d’avantages sociaux qui convient à une main-d’œuvre active et retraitée diversifiée et qui est raisonnablement compétitif et viable à long terme. Étant donné les préoccupations soulevées par l’annonce en 2014 de changements aux critères d’admissibilité aux avantages sociaux après la retraite et d’ententes de partage des coûts des primes qui entraient en vigueur le 1^er janvier 2017, le gouvernement a entrepris à cette fin l’élaboration d’une autre stratégie d’avantages sociaux après la retraite qui résoudrait les griefs tout en préservant les économies fiscales de plus d’un milliard de dollars réalisées depuis l’annonce de 2014. Le résultat, annoncé en novembre 2016, est l’accès par défaut et sans frais des retraités admissibles à la couverture supérieure à la moyenne d’avantages sociaux ciblant les retraités ou l’option de payer 50 % du coût de la couverture de l’ancien régime pour en bénéficier. Les employés embauchés à partir du 1^er janvier 2017 pourront aussi choisir le nouveau régime au moment de leur retraite, en payant la totalité du coût. La stratégie prévoit également l’élimination graduelle des avantages sociaux aux retraités.

Régimes de retraite

La Commission du Régime de retraite de l’Ontario est l’administrateur et le gestionnaire de fonds du Régime de retraite des fonctionnaires. La Fiducie du régime de retraite du SEFPO est l’administrateur et le gestionnaire de fonds du Régime de retraite du SEFPO. Le Régime de retraite du SEFPO est entièrement financé et le Régime de retraite des fonctionnaires est financé à 97 %.

Visant à permettre des opérations de placement rentables par l’intermédiaire d’économies d’échelle, la Loi sur la Société ontarienne de gestion des placements estentrée en vigueur le 1^er juillet 2016. La Société ontarienne de gestion des placements (SOGP) sera responsable de gérer conjointement les actifs des régimes de retraite et d’assurance des secteurs public et parapublic. La SOGP administrera au début les actifs regroupés du Régime de retraite des fonctionnaires et de la Commission de la sécurité professionnelle et de l’assurance contre les accidents du travail. Pour le moment, il est prévu qu’elle pourra fonctionner à l’été 2017.

Réalisations ministérielles

Les ministères ont lancé des initiatives pour assurer des pratiques de RH efficaces et justes.

Le ministère du Développement du Nord et des Mines (MDNM) a simplifié les processus pour renforcer son cadre d’éthique. De nouveaux processus administratifs ont été élaborés et normalisés dans tout le ministère. En soutien à cette approche, le ministère conçoit une trousse d’information sur l’éthique à l’intention des chefs, qui informera les employés de leurs responsabilités aux termes de la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario (LFPO), et des lignes directrices ministérielles sur les conflits d’intérêts liés aux actifs financiers.

Ces outils informeront les chefs et les directeurs sur leur responsabilité supplémentaire de faire preuve d’un leadership éthique et de montrer l’exemple au personnel. Ils aideront aussi le responsable de l’éthique à promouvoir la conduite éthique des employés du Ministère.

Le ministère du Travail se sert de l’analyse des données sur les RH pour réaliser des économies liées aux postes administratifs. Des sondages et des données globales sur les maladies de courte durée et la protection du revenu à long terme ont permis de constater des lacunes du côté de la santé, du bien-être et de l’engagement dans cette catégorie d’emploi. Pour combler ces lacunes et offrir le soutien nécessaire au personnel, une série d’ateliers sur la résilience, la réduction du stress, la conciliation travail-vie et la santé mentale a été donnée. L’indice d’engagement a augmenté pour surpasser la moyenne ministérielle et l’utilisation de congés pour maladie de courte durée de sept jours ou plus est passée de 40,1 % à 27,8 % pour les postes administratifs. Le ministère continue d’étendre son utilisation de l’analyse des données de RH pour relever les problèmes potentiels et les régler rapidement. Des efforts sont constamment déployés pour améliorer la gestion des limitations fonctionnelles, l’adaptation des emplois et le retour au travail au sein du ministère.

La Police provinciale de l’Ontario, qui relève du ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels, a lancé REACH (Recruit Essential Attributes for Competitive Hiring) sur Facebook en décembre 2016. Ce programme préparatoire a été créé pour doter la Police provinciale de l’Ontario d’un processus de recrutement ouvert et transparent. Il porte sur :

• un aperçu du processus de recrutement;
• les compétences de l’emploi;
• les lignes directrices en matière de forme physique;
• les exigences pour le CV et la lettre de présentation;
• la façon de se préparer à l’entrevue;
• les raisons pour lesquelles les candidats potentiels devraient considérer la Police provinciale de l’Ontario comme employeur.

Ce programme pratique permet aux candidats de recevoir des commentaires constructifs sur leur CV et leur lettre de présentation, de profiter de services de révision pour leur dossier de candidature et de prendre part à une simulation d’entrevue en vue de celle de la Police provinciale de l’Ontario. La Police provinciale élargira ce modèle et poursuivra ses activités de sensibilisation dans diverses collectivités pour montrer la viabilité d’une carrière policière. Jusqu’à maintenant, des 222 candidats :

• 170 ont été acceptés;
• 36 % sont des femmes;
• 21 % se considèrent comme issus d’une minorité visible;
• 51 % parlent une deuxième langue.

D-Mesure du rendement

On peut décrire la mesure du rendement comme un processus de collecte, d’analyse et de déclaration de données quantitatives ou qualitatives sur le rendement d’un programme, d’une politique ou d’une initiative. Elle aide les personnes et les organisations à mesurer les progrès vers l’atteinte d’un objectif donné.

Un des facteurs de réussite clés établis pour le Plan des ressources humaines de la FPO 2015-2020 est l’établissement de responsabilités clairement définies, de mesures pertinentes et de rapports axés sur les résultats du Plan.

Les progrès dans la mise en œuvre du Plan des RH 2015-2020 sont maintenant suivis à l’aide d’un cadre de mesure du rendement.

Ce cadre comprend des mesures de rendement pour les initiatives qui s’inscrivent dans les trois axes stratégiques prioritaires établis dans le Plan des RH de la FPO :

• favoriser une culture positive et inclusive en milieu de travail;
• former des dirigeants engagés et innovants;
• mettre en place des pratiques de RH efficaces et justes.

Élaboration d’un cadre de mesure du rendement et sélection d’indicateurs de rendement

Une approche systématique de l’évaluation de chacune des initiatives proposées en lien avec les axes prioritaires du Plan des RH a été adoptée grâce à un travail collaboratif. Des modèles logiques ont été établis pour les initiatives du Plan des RH en cours et prévues. Ces modèles comprennent des échéanciers, des points de repère et des cibles pour l’atteinte des résultats clés du Plan des RH suivant des horizons de planification immédiat, intermédiaire et à l’état final. À partir de ces modèles, des indices ont été créés pour évaluer chacune des trois priorités du Plan en fonction des indicateurs de rendement (IR).

Le cadre sera mis à jour, au besoin, afin qu’il puisse être appliqué aux nouvelles initiatives à mesure qu’elles sont lancées, et servira à faciliter l’adoption d’une culture organisationnelle axée sur l’évaluation pour la fonction des RH, ce qui favorisera l’harmonisation des stratégies de mesure pour tous les éléments du Plan des RH.

Établissement de mesures standards et de mesures de la première année pour les axes prioritaires du Plan des RH

Pour évaluer les progrès et les résultats du Plan des RH, les notes des indices de rendement standards et de la première année ont été calculées pour les trois axes prioritaires du Plan des RH (voir ci-dessous). Chaque indice comprend un ensemble d’IR pondérés. Les IR sont classés en deux groupes : les IR de l’organisation, qui proviennent des données du Réseau Win ou de sondages sur l’organisation (p. ex., les Sondages des employés de la FPO de 2014 et de 2017), et les IR du programme, qui proviennent des données recueillies par des programmes de RH donnés.

Les notes ont augmenté pour les trois indices. Maintenant que le cadre et les IR associés sont établis, ces mesures serviront à faire le suivi des progrès au fil du temps, ce qui nous aidera à quantifier les conséquences des initiatives stratégiques du Plan des RH. Voir l’annexe A pour plus d’information.

Indices de rendement du plan des RH de la FPO

Regard vers l’avenir

Dans les prochaines années, la FPO continuera d’évoluer pour faire face aux défis économiques, aux changements technologiques et aux particularités démographiques auxquels elle sera confrontée. L’organisation mettra à profit son talent collectif et continuera de mettre à jour ses politiques, ses programmes, ses stratégies et ses initiatives de gestion des RH afin de favoriser une culture positive et inclusive en milieu de travail, de former des dirigeants engagés et innovants et de mettre en place des pratiques de RH efficaces et justes.

Les décisions prises dans l’organisation seront fondées sur les données probantes et orientées vers l’avenir pour assurer la viabilité à long terme de la fonction publique de l’Ontario, tout en servant le meilleur intérêt du public. Tandis qu’elle va de l’avant avec le renouvellement de la fonction publique et la planification de la FPO de l’avenir, l’organisation continuera de mettre en place les meilleures politiques et pratiques en matière d’emploi pour faire de la FPO un milieu de travail innovateur, intégré et inclusif.

Organigramme de la Commission de la fonction publique

(En date du 17 octobre 2016)

• Présidente, Commission de la fonction publique : Angela Coke
  • Soutien administratif Directrice générale de la gestion du talent, Centre du leadership et de l’apprentissage, Secrétariat du Conseil du Trésor : Diane McArthu
    • Commissaire de la fonction publique, Secrétaire du Conseil des ministres : Steve Orsini
    • Commissaire de la fonction publique. Sous-ministre : Steven Davidson
    • Commissaire de la fonction publique, Sous-ministre : Janet Menard
    • Commissaire de la fonction publique, Sous-ministre : Helen Angus
    • Commissaire de la fonction publique. Sous-ministre : David de Launay
    • Commissaire de la fonction publique. Sous-ministre : Deborah Richardson
    • Commissaire de la fonction publique. Sous-ministre : Alexander Bezzina
    • Commissaire de la fonction publique. Sous-ministre : Laurie LeBlanc
    • Commissaire de la fonction publique. Sous-ministre : Scott Thompson

Communaté des ressources humaines de la FPO

La structure est la suivante :

• Secrétaire du Conseil des ministres
  • Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)
    • Centre pour les relations de travail et de la rémunération dans le secteur public
      • Direction de la stratégie de rémunération totale
      • Direction des politiques de relations de travail et des initiatives stratégiques
      • Direction des relations avec le personnel
      • Direction des négociations
      • Projet des relations de travail dans le secteur des services correctionnels
      • Unité de la rémunération dans le secteur parapublic
    • Centre du leadership et de l’apprentissage
      • Direction du leadership organisationnel et de l’apprentissage
      • Direction des programmes et des services aux cadres
      • Direction des politiques et de la planification des ressources humaines
      • Direction de la gestion du talent
  • Ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs (MSGSC)
    • Services communs de l’Ontario
      • Division des services de la paie et des avantages sociaux
        • Direction du soutien pour la paie et les avantages sociaux
        • Direction de l’administration de la paie et des avantages sociaux
        • Direction des solutions technologiques pour la paie et les avantages sociaux
      • Division des services relatifs aux ressources humaines
        • Direction de la gestion des programmes de RH
        • Centre de la santé, de la sécurité et du mieux-être du personnel
        • Direction des services de consultation pour le renouvellement organisationnel
        • Direction des initiatives d’évaluation des emplois
        • Services consultatifs et de recrutement des RH : terres, ressources et apprentissage
        • Services consultatifs et de recrutement des RH : organismes centraux et services de santé
        • Services consultatifs et de recrutement des RH : main-d’œuvre, transports et services à l’enfance et à la jeunesse
        • Services consultatifs et de recrutement des RH : Justice
        • Unités des activités stratégiques (rapports doubles - rapports également aux responsables administratifs du ministère)
  • Ministères
    • Directeur générale de l’administration
    • Unités des activités stratégiques (double rapport - fait également rapport à la Division des services de ressources humaines)
  • Bureau du Conseil des ministres
    • Division de l’inclusion, de la diversité et de l’antiracisme
    • Bureau de la Diversité de la FPO
  • Commission de la fonction publique Comité de perfectionnement des cadres

RHOntario est forme de divisions du SCT et du MSGSC, ainsi que d’unités des activités stratégiques des ministères

La communauté élargie comprend aussi la Division des services de la paie et des avantages sociaux (Services communs de l’Ontario, MSGSC). Le Bureau de la diversité de l'FPO (Division de l’inclusion, de la diversité et de l’antiracisme, Bureau du Conseil des ministres) offre des programmes et des services pour la FPO en partenariat avec RHOntario.

Secrétariat du Conseil du Trésor

Centre pour les relations de travail et la rémunération dans le secteur public

Direction de la stratégie de rémunération totale

Donne des conseils à la fonction publique de l’Ontario (FPO) sur les politiques stratégiques pour tous les aspects de la rémunération, notamment les pensions, les avantages sociaux et la paie. Cette direction gère aussi la relation du gouvernement avec des intervenants externes en matière de rémunération, comme les administrateurs de régimes de retraite et les fournisseurs d’avantages garantis, et supervise les comités d’appels relatifs à l’assurance.

Direction des politiques de relations de travail et des initiatives stratégiques

Fournit un leadership en matière de politiques et de planification stratégiques et des conseils sur les agents négociateurs; met en œuvre les politiques et stratégies de relations de travail à long terme; et facilite la résolution de problèmes par la consultation avec des intervenants et la promotion de stratégies et d’initiatives à l’échelle de l’organisation. Ses principales responsabilités incluent le leadership dans les initiatives de relations de travail de l’organisation, la coordination de consultations, l’élaboration de mandats de négociation et la direction du processus de planification d’urgence.

Direction des relations avec le personnel

Noue et entretient des relations positives avec les syndicats et les employés à l’échelle de l’organisation, en visant particulièrement les relations syndicales en milieu de travail pour soutenir les activités administratives ministérielles. Ses responsabilités incluent l’adoption d’une approche cohérente, coordonnée et uniforme à l’interprétation de la jurisprudence en matière d’emploi et de conventions collectives; l’application des dispositions des conventions collectives en collaboration avec des partenaires des RH et des agents négociateurs pour l’élaboration d’interprétations, de modèles et d’outils; la gestion des conventions collectives en conseillant régulièrement les chefs et en administrant les griefs devant des commissions et des tribunaux; le suivi des données sur les griefs et la production de rapports à cet égard.

Direction des négociations

Exerce un leadership dans tous les aspects des négociations collectives de la FPO à titre d’employeur et apporte un soutien continu aux communautés des relations de travail et des RH durant toutes les étapes du cycle des négociations collectives. Ses responsabilités principales au nom de la Couronne incluent la négociation des conventions collectives; le soutien à la mise en œuvre des conventions collectives et l’élaboration de stratégies pour répondre aux griefs ou aux différends qui touchent ces négociations collectives; et la gestion de quatre commissions de rémunération judiciaires séparées (juges provinciaux, juges suppléants, juges de paix et pronotaires chargés de la gestion des causes).

Projet des relations de travail dans le secteur des services correctionnels

Dirige la transformation des relations syndicales des Services correctionnels et des Services de justice pour la jeunesse, notamment en mettant en œuvre les conventions collectives, en apportant des modifications législatives, en donnant des conseils sur les relations de travail stratégiques et en entretenant les relations entre le SCT, le MSCSC, le MSEJ et l’unité de négociation des services correctionnels du SEFPO.

Unité de la rémunération dans le secteur parapublic

Donne des conseils sur les politiques et soutient les initiatives du gouvernement qui touchent à la rémunération des cadres supérieurs du secteur parapublic.

Centre du leadership et de l’apprentissage

Direction du leadership organisationnel et de l’apprentissage

Crée des conditions propices à une expérience de choix pour les employés afin d’améliorer le rendement organisationnel au sein de la FPO. Favorise une culture de leadership et de gestion organisationnelle et offre des programmes de formation aux employés et aide à accroître la capacité en matière de leadership. Met en œuvre des stratégies pour attirer, recruter et maintenir en poste des jeunes et de nouveaux professionnels à l’échelle de la fonction publique.

Direction des programmes et des services aux cadres

Élabore et met en œuvre un vaste éventail de programmes et d’initiatives de ressources humaines dans les ministères (p. ex., recrutement de cadres et gestion du talent) et donne des conseils à cet égard. Donne des conseils et fournit des services de secrétariat au Comité de perfectionnement des cadres et à la Commission de la fonction publique.

Direction des politiques et de la planification des ressources humaines

Crée des directives, des politiques et des stratégies organisationnelles en matière de RH qui ne sont pas liées à la rémunération; élabore des outils d’analyse de la main-d’œuvre, des rapports, des solutions de planification de la main-d’œuvre et des services du programme; applique la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario et ses règlements; fournit des conseils et du soutien à la communauté des services de RH de la FPO, afin que les services du programme soient harmonisés aux lois, directives, stratégies et politiques liées aux RH.

Direction de la gestion du talent

Élabore et met en œuvre la Stratégie de gestion du talent de la FPO et des programmes de perfectionnement du leadership afin de développer les capacités de leaderships nécessaires pour répondre aux besoins administratifs actuels et futurs de la FPO. Cette direction appuie les ministères et les cadres supérieurs dans la gestion stratégique du talent, notamment la planification du capital humain, la gestion du rendement, la planification de la relève et le développement du leadership.

Ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs

Services communs de l’Ontario

Division des services de la paie et des avantages sociaux

Direction du soutien pour la paie et les avantages sociaux

Soutient la Direction des opérations en gérant les cycles de production de la paie et des avantages sociaux du Réseau WIN. Met en œuvre des modifications législatives et politiques dans tous les modules du Réseau WIN. Offre un soutien opérationnel en matière de paie et relève et documente les exigences relatives aux modifications du système; élabore des processus, des procédures et des outils opérationnels; effectue des essais d’acceptation de l’utilisateur et surveille la qualité des données. Administre les contrôles financiers pour le programme de la paie et des avantages sociaux de la FPO, y compris le rapprochement des comptes, les versements à des tiers, la validation du grand livre et les prévisions liées aux avantages sociaux et aux dépenses.

Direction de l’administration de la paie et des avantages sociaux

Assure le traitement complet de la paie et des avantages sociaux pour tous les employés de la FPO. Fournit des services de paie à la quinzaine totalisant 5,6 milliards de dollars annuellement et fournit des services d’inscription aux régimes de retraite et d’avantages sociaux et des conseils sur la couverture des prestations. Traite les embauches, les départs, les affectations temporaires et les congés, en plus de la fonctionnalité libre-service pour consigner et approuver les heures de travail et l’assiduité.

Direction des solutions technologiques pour la paie et les avantages sociaux

Assure un leadership pour les initiatives stratégiques et les initiatives de changement au moyen des pratiques de gestion des projets et des portefeuilles. Dirige la conception et l’élaboration de changements aux systèmes et processus ainsi que d’initiatives divisionnaires stratégiques et continues. Offre de la formation, fournit des communications et contrôle la sécurité du Réseau WIN.

Division des services relatifs aux ressources humaines

Direction de la gestion des programmes de RH

Voit à la gestion de la planification, de l’élaboration et des solutions d’entreprise liées aux stratégies et aux programmes pour les fonctions de consultation et de recrutement des ressources humaines. Contribue à la capacité en ressources humaines de l’organisation et des divisions; gère les emplois d’été de l’organisation, la vérification de sécurité, la sécurité en emploi et la transition entre emplois, ainsi que les programmes et services de communication des ressources humaines.

Centre de la santé, de la sécurité et du mieux-être du personnel

Élabore et offre des programmes et des services favorisant la santé, la sécurité et le mieux-être des employés de la FPO, y compris des services de santé et de sécurité au travail, des services de soutien aux personnes handicapées tels que les réclamations et paiements de la Commission de la sécurité professionnelle et de l’assurance contre les accidents du travail (CSPAAT), la gestion de l’adaptation des emplois et de l’assiduité et la prestation du programme de prévention de la discrimination et du harcèlement en travail. Contribue au respect des lois, des politiques et des pratiques exemplaires et favorise la collaboration entre les cadres et les employés (et leurs représentants) en mettant en valeur un milieu de travail favorable et respectueux.

Direction des services de consultation pour le renouvellement organisationnel

Fournit des services de consultation, des conseils et un soutien aux sous-ministres et aux cadres supérieurs qui mettent en œuvre des initiatives de renouvellement organisationnel à grande échelle; développe la capacité de renouvellement organisationnel à l’échelle de la FPO.

Direction des initiatives d’évaluation des emplois

Fournit des conseils et des services d’évaluation des emplois pour les postes des groupes de la haute direction et des groupes syndiqués et non syndiqués. Dirige des initiatives de modernisation des systèmes d’évaluation des emplois et des processus et outils opérationnels connexes.

Services consultatifs et de recrutement des RH

Fournit des services consultatifs et de recrutement des ressources humaines aux directeurs et chefs de la FPO en ce qui concerne l’organisation et la conception des emplois, la gestion des postes, la transition entre emplois, l’attrait et le recrutement du talent, la gestion du rendement, la culture organisationnelle et l’éthique.

Unités des activités stratégiques des ministères

Dix-neuf directions ministérielles donnent aux cadres supérieurs (sous-ministres et sous-ministres adjoints) des conseils stratégiques et propres à chaque ministère conformément aux politiques et pratiques exemplaires. Elles maintiennent un rapport hiérarchique double avec le sous-ministre adjoint de la Division des services relatifs aux ressources humaines, Services communs de l’Ontario, ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs, et du directeur général de l’administration (DGA). Elles consultent les partenaires des ressources humaines de l’organisation (p. ex., la Division des services relatifs aux ressources humaines, la Division des services de la paie et des avantages sociaux, la Division des négociations et de la rémunération, la Division du leadership et de l’apprentissage) pour donner des conseils éclairés aux cadres supérieurs. Elles donnent des conseils stratégiques en vue de développer la capacité des ministères de réaliser les engagements prévus à leur mandat au moyen des éléments suivants :

• conception organisationnelle;
• planification de la main-d’œuvre et gestion des postes (dans certains cas);
• capacité organisationnelle (gestion du talent et de la relève);
• relations syndicales;
• santé et sécurité;
• participation et bien-être des employés.

Bureau de la diversité de la FPO

Coordonne l’élaboration de stratégies organisationnelles et crée des programmes et des outils pour faciliter et promouvoir une FPO diversifiée et inclusive. Conformément à son objectif d’intégrer davantage l’inclusion à l’organisation (aux niveaux organisationnel, ministériel et individuel), met l’accent sur la collaboration avec les partenaires organisationnels et ministériels pour élargir et renforcer la responsabilisation; fournit des outils de base pour favoriser le changement de la culture et soutenir les ministères dans leur intégration de l’inclusion dans l’ensemble des politiques, des processus et des services; soutient le développement des capacités au moyen du transfert de l’expertise; et fournit des cadres de planification et de production de rapports.

Faits sur l’effectif de la FPO

Pourcentage Femme de la FPO

Pourcentage d’employés font partie d’un groupe de négociation :

45,9 Âge Moyen des employés permanents
61.4 Age de retraite moyen des employés permanents.

Nombre Moyen d’années de service 13.7 (Employés permanents seulement)
Salaire médian 73 505 $.
Ratio chefs-non chefs 1 pour 10. En date du 31 mars 2017.
9,8 Nombre moyen de congés de maladie pris en 2016. Les données de présence pour l’année 2016 n'est pas définitive et est sujette à changement

Légende : Groupes et associations de négociation

SEFPO : Syndicat des employés de la fonction publique de l’Ontario
AEEGAPCO : Association des employées et employés gestionnaires, administratifs et professionnels de la couronne de l’Ontario
PEGO : et Ingénieurs Gouvernement de l’Ontario
OPPA : Association de la Police provinciale de l’Ontario (agents en uniforme et employés civils)
ALOC/OCAA : Association des avocats de la Couronne/Ontario Crown Attorneys’ Association
PSAT : Fédération des enseignantes et des enseignants de l’Administration des écoles provinciales
AOPDPS : Association of Ontario Physicians and Dentists in the Ontario Public Service

Légende : Groupes non syndiqués

GCS/GCSSTI 1 : Emplois de catégorie 1 du Groupe des cadres supérieurs et du Groupe des cadres supérieurs des services de TI
Cadres supérieurs : Emplois de catégories 2, 3 et 4 du Groupe des cadres supérieurs et du Groupe des cadres supérieurs des services de TI
SRC : Système de rémunération des cadres
58 Pourcentage des employés de la FPO qui travaillent dans la région du Centre

A : Genre des employés de la FPO

Selon les données du 31 mars 2017 du Réseau WIN. Les données sur les nouveaux employés comprennent toutes les recrues de la FPO et les employés avec contrats à durée déterminée qui sont maintenant permanents, du 1^er avril 2016 au 31 mars 2017. Comme les totaux ont été arrondis, leur somme peut ne pas être égale à 100  %.

B : Répartition géographique de l’effectif de la FPO par rapport à celle de la population de l’Ontario

Ville de la région où l’on retrouve le plus grand nombre d’employés de la FPO. Selon les données du 31 mars 2017 du Réseau WIN. Les données sur la population de l’Ontario proviennent de la Mise à jour des projections démographiques du ministère des Finances de juillet 2016.

Annexe A : Indices et indicateurs de rendement du Plan des RH de la FPO

Valeur de  base de l’Indice : les valeurs des indices représentent la somme pondérée des indicateurs de rendement pour les initiatives s’inscrivant dans les axes prioritaires de la FPO

• Contribution de l’indice somme totale des valeurs des indicateurs pour chaque objectif de l’entreprise (base de référence)
  • Culture en milieu de travail positive et inclusive 66,5 %. Année 1 : 70,8 %
    • Milieu de travail sûr et sain (30 %)
      • Milieu de travail exempt de discrimination et de harcèlement
      • Milieu de travail sain
      • Milieu de travail sûr
    • Milieu de travail inclusif (40 %)
      • Inclusion en milieu de travail
      • Embauche équitable et inclusive
      • Services de soutien aux personnes handicapées
    • Engagement des employés (30 %)
      • Indice de participation des employés
      • Conditions de travail souples
      • Indice composite des pratiques de leadership
      • Mobilité interne (possibilités d’avancement professionnel)
  • Dirigeants engagées et innovans 66,6 %. Année 1 : 72,7 %
    • Développement des compétences et planification de la relève (40 %)
      • Développement du talent - Apprentissage et perfectionnement
      • Planification de la relève
    • Engagement des leaders de la FPO (30 %)
      • Engagement des leaders
    • Stratégie de leadership (30 %)
      • Mobilité interne (possibilités d’avancement professionnel)
      • Possibilités de perfectionnement du leadership
  • Pratiques de RH efficace et justes 66,1 %. Année 1 : 67,8 %
    • Plan axe sur le capital humain pour les professionnels des RH (20 %)
      • Développement du talent - Apprentissage et perfectionnement
    • Simplification et intégration des processus et systèmes des RH (40 %)
      • Pratiques d’embauche équitables
      • Expériences des clients des services de paie et d’avantages sociaux
    • Efficacité de la politique de ressources humaines, évaluation et négociations collectives/Relations de travail (40 %)
      • Politique de ressources humaines et efficacité
      • Procédures de relations de travail et résolution des griefs

Publié par
Secrétariat du Conseil du Trésor
Gouvernement de l’Ontario
2017