Commission de la function publique 2019 : Rapport annuel

Message de la présidente de la Commission de la fonction publique

La fonction publique de l’Ontario (FPO), grâce à son effectif hautement qualifié, diversifié et dévoué, concrétise les priorités gouvernementales de façon inclusive, avant-gardiste, transparente et adaptée.

Des plans, politiques et programmes efficaces en matière de ressources humaines demeurent indispensables à notre exploration de pratiques plus agiles, à une meilleure planification de la relève et à l’emploi de méthodes novatrices de prestation de services et de programmes afin réaliser les objectifs financiers et de transformation du gouvernement.

Cette année, la Commission de la fonction publique a poursuivi ses efforts dans le cadre de son Plan d’activités 2019 2022, et suivant les priorités, stratégies et mesures prévues dans le Plan des ressources humaines de la FPO 2015 2020, afin d’instaurer une culture positive et inclusive dans nos environnements de travail, la formation de dirigeants engagés et innovants et la mise en œuvre de pratiques de ressources humaines justes et efficaces.

La FPO est au nombre des meilleurs employeurs de la région du grand Toronto (2019) pour la 11^e année consécutive, des meilleurs employeurs au Canada pour les jeunes (2019) pour la 7^e année consécutive et des meilleurs employeurs au Canada sur le plan la diversité (2019) pour la 12^e année consécutive.

Nous sommes heureux des progrès accomplis cette année, et fiers des efforts que nous déployons pour offrir des services de la plus haute qualité à la population de l’Ontario.

Diane McArthur
Présidente de la Commission de la fonction publique

Commission de la fonction publique – Vue d’ensemble

Description de l’organisme

La Commission de la fonction publique (CFP) a été créée en vertu de la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario (LFPO) pour assurer la gestion et l’administration efficaces des ressources humaines dans la fonction publique de l’Ontario (FPO).

Aux termes de la Directive concernant les organismes et les nominations, la CFP est définie comme un organisme de réglementation (sans conseil d’administration).

Mandat

La CFP peut exercer les pouvoirs et doit exercer les fonctions que lui attribue la LFPO ou toute autre loi, y compris les pouvoirs et fonctions prescrits par le lieutenant-gouverneur en conseil ou les personnes déléguées par le Conseil de gestion du gouvernement. Son pouvoir de donner des directives et d’établir des politiques concernant les conditions d’emploi des fonctionnaires qu’elle nomme lui est délégué par le Conseil de gestion du gouvernement.

Le mandat de la CFP est de veiller à :

• la gestion et l’administration efficaces des ressources humaines pour les fonctionnaires nommés que la CFP ou ses délégués nomment à un emploi au service de la Couronne en vertu de la Partie III de la LFPO;
• l’impartialité dans le recrutement et l’emploi des fonctionnaires nommés que la CFP ou ses délégués nomment à un emploi au service de la Couronne en vertu de la Partie III de la LFPO.

Présentation des rapports

La CFP s’est acquittée de son obligation de publier le Rapport annuel de la Commission de la fonction publique pour l’exercice 2017 2018 ainsi que le Plan d’activités 2018-2021 de la Commission de la fonction publique dans les délais prescrits.

Mesures du rendement

Des objectifs quantifiables ont été intégrés au Plan d’activités 2019 2022 de la Commission de la fonction publique. Les résultats afférents seront présentés dans le Rapport annuel de la Commission de la fonction publique pour l’exercice 2019 2020.

Conférence des commissaires des fonctions publiques

En juin 2018, la présidente de la CFP a participé, avec ses homologues fédéral, provinciaux et territoriaux, à la 55e Conférence annuelle des commissaires des fonctions publiques, qui se tenait à Yellowknife, dans les Territoires du Nord-Ouest.

Chaque année, cette conférence est l’occasion de faire connaître les meilleures pratiques de chaque commission, de faciliter le réseautage entre les commissaires et de permettre à divers sous-comités de travailler sur des études d’intérêt commun.

La conférence de 2018 portait sur les quatre thèmes suivants :

1. Diversité et inclusion
2. Innovation dans le secteur public
3. Santé mentale en milieu de travail
4. Maintien de la confiance du public

Le sous-ministre adjoint de l’inclusion et de la diversité pour la FPO a été invité à faire une présentation sur la conception et la mise en œuvre du Plan directeur pour l’inclusion et la diversité au sein de la FPO, ce qui témoigne de la position d’avant-garde de la FPO sur ces questions.

Ressources humaines au sein de la FPO

La Commission de la fonction publique fixe les orientations pangouvernementales devant assurer une gestion efficace des ressources humaines au sein de la FPO. Plus précisément, la CFP :

• établit des directives et des politiques visant la gestion efficace des ressources humaines;
• s’assure que l’emploi des fonctionnaires ^{footnote 1[1]} repose sur des pratiques éthiques et impartiales;
• évalue différentes décisions en matière d’emploi, notamment en ce qui concerne les nominations aux postes de sous-ministre adjoint et les congédiements non motivés de ces postes.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) représente l’employeur dans les initiatives pangouvernementales de gestion des ressources humaines. Le personnel du SCT fournit aussi des conseils et des services selon les directives de la Commission, et conseille cette dernière sur demande de la présidente. Le SCT dirige l’élaboration de politiques et de stratégies en matière de ressources humaines qui s’inscrivent dans le mandat de la Commission de la fonction publique et qui rendent possible l’atteinte des objectifs opérationnels des ministères.

Les principales activités du SCT, dans son rôle de représentant de l’employeur, s’articulent autour des thèmes suivants :

• planification stratégique des ressources humaines et analyse de l’effectif;
• gouvernance des ministères et des organismes;
• relations de travail, rémunération et négociations collectives;
• leadership en matière d’inclusion et de diversité;
• apprentissage, y compris développement du leadership et gestion du talent;
• expérience des employés;
• politiques et conseils stratégiques organisationnels;
• nominations.

Le ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs (MSGSC) met en œuvre les politiques en matière de ressources humaines en créant et en offrant des programmes et des services connexes qui permettent de recruter et de fidéliser du personnel de talent, d’offrir un milieu de travail convivial et d’atteindre les objectifs opérationnels des ministères. Le MSGSC assure également la prestation de divers services liés à la paie et aux avantages sociaux des fonctionnaires.

La Direction générale de l’action contre le racisme (DGAR) dirige les initiatives de lutte contre le racisme du gouvernement afin de favoriser l’inclusion sociale. Elle s’efforce de prévenir, de repérer et de combattre le racisme systémique dans les politiques, les programmes, les services et les mesures législatives du gouvernement en créant et en mettant en place des outils de lutte contre le racisme pour mieux servir la population.

Plan des ressources humaines de la FPO 2015 2020

La FPO se base toujours sur son Plan des ressources humaines de la FPO pour 2015-2020, Miser sur nos forces pour orienter le changement en fonction de l’avenir, pour orienter sa planification stratégique et promouvoir une fonction publique hautement efficace qui attire et fidélise les meilleurs fonctionnaires.

Ce plan pluriannuel s’appuie sur des données probantes et s’articule autour de trois axes prioritaires :

• Favoriser une culture positive et inclusive dans les environnements de travail
• Former des dirigeants engagés et innovateurs
• Mettre en œuvre des pratiques de ressources humaines justes et efficaces

Pendant l’exercice, les ministères et le gouvernement dans son ensemble ont donc poursuivi leurs efforts relativement à ces trois axes prioritaires. Un rapport d’étape annuel du Plan des ressources humaines de la FPO a été produit et diffusé au sein de la fonction publique de l’Ontario en février 2019.

Principales réalisations en 2018 2019

En 2018 2019, la Commission de la fonction publique a poursuivi ses efforts dans le cadre de son Plan d’activités 2019 2022, et plusieurs initiatives ont vu le jour au service des trois axes prioritaires du Plan des ressources humaines de la FPO 2015 2020.

Culture positive et inclusive dans les environnements de travail

Plan directeur pour l’inclusion et la diversité au sein de la FPO

Le Plan directeur pour l’inclusion et la diversité au sein de la FPO a été approuvé par la CFP le 27 octobre 2017, et son lancement a eu lieu le 15 novembre 2017. Dans l’année qui a suivi, l’équipe du Bureau de la diversité inclusive de la FPO a atteint plusieurs de ses buts :

• Cibles de diversification de la haute direction : Les ministères du gouvernement de l’Ontario se sont dotés de cibles afin d’impulser les changements nécessaires dans la haute direction. Se concentrant sur quatre domaines d’action, à savoir l’encadrement et le mentorat, les programmes de développement du leadership, la planification de la relève et la présélection de candidats à l’embauche, le Bureau de la diversité inclusive a travaillé de concert avec chaque ministère pour fixer des cibles réalistes d’élargissement du bassin de personnel de talent ayant accès à des postes de direction.
• Histoires à raconter et plateformes numériques : La diversité dans les milieux de travail s’accomplit plus facilement si le parcours des uns est connu des autres. Les histoires de tout un chacun sont autant d’occasions d’apprendre. Avec ses 65 000 membres, la FPO a beaucoup d’histoires qui valent la peine d’être entendues. À cet égard, le Bureau de la diversité inclusive a lancé à cet égard trois séries de communication numérique : Talk to Us, Batteries are Included et In Frame.
• Sensibilisation : Une initiative à deux volets (IDEALL) axée sur l’inclusion, la diversité, l’équité, la lutte contre le racisme, l’accessibilité, la littératie et l’apprentissage a été mise sur pied pour actualiser les efforts de sensibilisation en matière d’inclusion et de diversité au sein de la FPO. Pour ce faire, le Bureau de la diversité inclusive a réuni un groupe de spécialistes de différents ministères afin de revoir certains cours de la FPO. Le groupe de travail a élaboré une grille d’évaluation pour repérer les lacunes et les améliorations possibles et permettre à la FPO de sensibiliser ses membres non pas convenablement, mais optimalement, aux questions d’inclusivité et de diversité. S’appuyant sur les consultations associées au Plan directeur, l’équipe responsable de l’initiative IDEALL a déterminé que la sensibilisation de la haute direction était une priorité et a mis sur pied un projet pilote pour améliorer les connaissances des cadres en matière de diversité, d’inclusion, d’accessibilité et de lutte contre le racisme. Le Bureau de la diversité offre aussi toute une sélection d’ateliers, de présentations et de modules de formation élaborés par son équipe, notamment Diversity 101, Towards Understanding Privilege, Using Inclusive Language, Ask the Expert et IDO Consultation.
• Mesure du rendement et analyse des données : Grâce au suivi des données de la FPO, il est possible de suivre les progrès accomplis, et de circonscrire les lacunes, en matière de diversité des points de vue et de création d’un milieu de travail inclusif. Au cours des prochains mois, le Bureau de la diversité inclusive analysera les données du Sondage des employés de la FPO de 2018 pour dresser un portrait de la situation relativement à la diversité et à l’inclusion. Le Bureau de la diversité inclusive a également conçu un cadre en matière de données, de mesures et de production de rapports qui sert à faciliter le suivi des progrès de la fonction publique relativement à la diversité et à l’inclusion. À cette fin, le Bureau a collaboré avec divers partenaires, intervenants et conseillers de la FPO pour établir des mesures du rendement précises. À compter d’avril 2019, un suivi de la façon dont le personnel de talent issu de la diversité entre dans la fonction publique, y chemine et en gravit les échelons permettra d’être au fait des progrès de la FPO en ce qui a trait au leadership inclusif.
• Leadership inclusif : La FPO comprend l’importance que prend l’exercice du leadership dans l’évolution de la culture d’un organisme. Des études et des consultations ont été réalisées pour recenser les compétences et les attitudes propres à l’exercice d’un leadership inclusif. Les personnes qui y arrivent sont bien souvent celles qui, en établissant une culture de travail basée sur la confiance et le sentiment d’appartenance, obtiennent le meilleur rendement d’équipes diversifiées. Les personnes qui exercent un leadership inclusif sont respectueuses, culturellement agiles (c’est à-dire capable de créer des environnements de travail diversifiés par la collaboration et le travail d’équipe), réfléchies, confiantes, courageuses et responsables. Au cours de l’exercice, le Bureau de la diversité inclusive a travaillé de concert avec l’équipe responsable de la Stratégie de la FPO pour le leadership afin que ces qualités soient intégrées aux nouvelles méthodes de recrutement et d’évaluation de ses dirigeantes et dirigeants.

Politique et programme de la FPO pour la lutte contre le racisme

La Politique de la FPO pour la lutte contre le racisme a été approuvée par la CFP le 2 février 2018 et est entrée en vigueur le 2 avril 2018.

Cette politique oblige la FPO à repérer et à éliminer les obstacles à l’emploi créés par le racisme systémique de même qu’à accroître la diversité, l’inclusivité et le respect dans les milieux de travail. Elle favorisera l’élaboration de politiques, de procédures et de pratiques plus justes en matière de ressources humaines. Elle aidera également l’ensemble des employées et employés, qu’elles et ils soient autochtones, noirs ou autrement racialisés, à réaliser leur plein potentiel dans leurs milieux de travail.

La Politique prévoit également qu’un programme pangouvernemental de lutte contre le racisme doit être mis en place afin de prévenir, de discerner, d’atténuer ou d’éliminer le racisme systémique et de promouvoir l’équité raciale au sein de la FPO. Le programme de lutte contre le racisme repose sur les quatre leviers de changement ci-dessous.

• Recenser et supprimer les obstacles liés au racisme systémique au sein de la FPO : La Direction générale de l’action contre le racisme (DGAR) analyse actuellement les données du sondage 2018 sur l’expérience des employés de la FPO. Les résultats de cette analyse serviront à rédiger le rapport d’étape de la politique et du programme pour la lutte contre le racisme.
• Développer les compétences et les ressources nécessaires à la lutte contre le racisme : Un programme de formation pratique fondé sur des données probantes a été mis sur pied pour sensibiliser davantage les fonctionnaires au racisme systémique et améliorer leur compréhension du phénomène. Il permettra aux membres de la FPO d’acquérir les connaissances, les compétences et les outils qui leur permettront d’ouvrir un véritable dialogue et d’accroître l’équité raciale. Grâce à ce programme, la fonction publique sera plus inclusive, plus équitable et mieux adaptée aux besoins d’une population ontarienne qui ne cesse de croître et de se transformer sur le plan racial. Le programme est élaboré et mis à l’essai par la DGAR.
• Assurer la diversité au sein des postes de direction : De concert avec le Bureau de la diversité inclusive, la DGAR travaille à définir la Stratégie de la FPO pour le leadership, le cadre de mesure du rendement et les cibles de diversification de la haute direction.
• Examen indépendant externe de dossiers complexes de prévention de la discrimination et du harcèlement au travail : En 2018, la FPO a chargé Mme Arleen Huggins, associée du cabinet Koskie Minsky, de procéder à un examen indépendant externe d’une sélection de dossiers complexes afin de mieux comprendre la façon dont les plaintes pour discrimination ou harcèlement sont traitées. Le secrétaire du Conseil des ministres a publié ses conclusions dans un rapport exhaustif le 23 novembre 2018. Toutes les recommandations du rapport de Mme Huggins sont actuellement étudiées et hiérarchisées, et certaines ont déjà été appliquées (p. ex. celle concernant l’arrêt des enquêtes internes jusqu’à nouvel ordre). Dans d’autres cas (p. ex. en ce qui concerne la formation en matière de lutte contre le racisme), la mise en œuvre des recommandations ne fait que commencer.

Dirigeants engagés et innovateurs

Stratégie de la FPO pour le leadership

Cette stratégie vise à favoriser la formation de dirigeants engagés et innovateurs, une des priorités établies dans le Plan des ressources humaines de la FPO 2015 2020. Elle orientera et harmonisera les efforts de recrutement et de fidélisation de l’effectif, ainsi que les pratiques en matière de leadership, pour que la FPO soit à même de répondre aux exigences opérationnelles en constante évolution, de soutenir la transformation du rôle des dirigeants et de s’adapter à la diversification de la composition démographique du groupe de dirigeants. De plus, la stratégie permettra à la FPO d’adopter une perspective davantage centrée sur la personne pour mieux servir la population ontarienne.

En 2018 2019, une nouvelle Stratégie de la FPO pour le leadership et un nouveau modèle connexe ont été approuvés par la Commission de la fonction publique. La Stratégie et le modèle sont le résultat d’un processus collaboratif auquel ont participé plus de 500 membres de la FPO, tous échelons confondus. Des membres de la Commission de la fonction publique (CFP) ont collaboré à l’élaboration du modèle en fournissant des renseignements essentiels à l’occasion de deux journées de réflexion des sous-ministres. Le nouveau modèle de leadership viendra remplacer l’actuel modèle de compétences des dirigeants de la FPO. Son lancement est prévu pour 2019 2020.

Gestion du talent et transformation des ministères

Par suite de la plus importante transformation organisationnelle des dernières années, la Commission de la fonction publique a mandaté des cadres afin de travailler à l’atteinte d’objectifs stratégiques liés à l’élaboration de nouvelles structures et de nouveaux modèles, à l’appui des cibles opérationnelles des ministères.

Plus précisément, misant sur de nombreuses sources d’information, comme les historiques de rendement, les données de planification de la relève et de gestion du talent ainsi que les évaluations en cours d’emploi, la Commission a mandaté des cadres afin de soutenir la mise en œuvre des nouveaux programmes ministériels, a renforcé le leadership au sein de la FPO et a fait preuve de prudence financière en évitant le versement d’indemnités de départ élevées.

De même, s’appuyant sur les résultats d’analyses destinées à éclairer la stratégie, la planification et les décisions en matière de gestion du talent, la Commission a étudié et approuvé plusieurs demandes de cadres au titre du Programme de départ volontaire, dans la foulée des efforts de restructuration des ministères.

Discussions sur la gestion du talent – Cadres supérieurs

Ces discussions seront repensées (le travail en ce sens a déjà commencé) afin de les associer plus étroitement à la planification et au perfectionnement de la relève, et de favoriser la diversification de la haute direction.

En 2019 2020, le groupe des sous-ministres se penchera sur les répercussions du Programme de départ volontaire à l’occasion d’une série de discussions sur la gestion du talent dans son application aux cadres supérieurs. Ces discussions s’inscrivent dans plusieurs objectifs stratégiques de la FPO en matière de gestion du talent, à savoir l’engagement des dirigeants par la mobilité et le perfectionnement, la diversification de la haute direction et la souplesse des affectations pour que les dirigeants puissent offrir leur pleine contribution.

Gestion du talent dans les communautés fonctionnelles

En 2018 2019, sept communautés fonctionnelles ont rendu compte à la Commission de la fonction publique de leurs efforts récents en matière de gestion du talent, y compris celles des communications, des finances, des ressources humaines, de l’information et des technologies de l’information, des services juridiques, des opérations et des politiques.

Des groupes de cadres de chaque communauté tiennent tous les ans des discussions sur la gestion du talent, lesquelles portent le plus souvent sur le renforcement des capacités et la planification de la relève pour les postes névralgiques.

Bourses de la FPO

À la suite d’une analyse exhaustive réalisée en 2017 par le Bureau de la Commission de la fonction publique, une nouvelle orientation, plus stratégique, a été donnée en 2018 au programme de bourses pour les cadres de la FPO afin de mettre l’accent sur l’affectation des meilleurs talents (directrices et directeurs, ou échelons supérieurs) à certaines missions de recherche axées sur les grandes priorités opérationnelles de la FPO ou sur la résolution de problèmes touchant les activités.

Cette bourse d’apprentissage permet aux titulaires de mener des travaux de recherche et d’acquérir une expertise dans le cadre d’une mission de recherche qui tient compte de nouveaux développements qui pourraient se répercuter sur les priorités opérationnelles à venir de la FPO. Une fois leurs travaux terminés, les titulaires doivent faire rapport à la CFP et formuler des recommandations propres aux grandes priorités opérationnelles.

Trois titulaires ont obtenu l’aide d’universités partenaires (Université Queen’s, Université de Toronto et Université Ryerson) pour réaliser des travaux de recherche sur divers nouveaux enjeux, à l’appui des priorités opérationnelles de la FPO, y compris les suivants :

• le renforcement du leadership au chapitre des relations de travail au sein de la fonction publique de l’Ontario (collaboration avec l’Université Queen’s parrainée par le Secrétariat du Conseil du Trésor);
• le développement de l’entrepreneuriat en Ontario, entre autres les façons d’assurer la croissance d’un plus grand nombre d’entreprises en démarrage (collaboration avec l’incubateur de médias numériques de l’Université Ryerson parrainée par le ministère du Développement économique, de la Création d’emplois et du Commerce);
• l’expansion de la capacité des systèmes internes de la FPO en vue de la transformation organisationnelle (collaboration avec l’Université de Toronto parrainée par le Secrétariat du Conseil du Trésor).
• Les trois titulaires ont terminé leur mission de recherche et transmis leurs recommandations à la CFP sur les possibilités d’harmonisation de leurs résultats et des priorités opérationnelles à long terme de la FPO.

Pratiques de ressources humaines justes et efficaces

Plan axé sur le capital humain pour la communauté des ressources humaines de la FPO

En juillet 2017, la Division des services relatifs aux ressources humaines a lancé Service Driven | People Focused, le Plan axé sur le capital humain pour la communauté des ressources humaines de la FPO (2017 2020), dans lequel est présentée une stratégie visant à renforcer les capacités des dirigeants et des professionnels des ressources humaines de la FPO. La création de ce plan se rattache à la priorité Pratiques de ressources humaines justes et efficaces du Plan des ressources humaines de la FPO 2015 2020. Les trois priorités du Plan axé sur le capital humain sont le renforcement de la communauté, l’apprentissage et la gestion du talent. La mise en œuvre d’initiatives à l’appui de ces priorités est répartie sur plus de trois ans; quatre initiatives ont été lancées dès la première année (2018).

Suivant une approche de responsabilités partagées, des équipes de projet de l’ensemble de la communauté des ressources humaines ont travaillé avec diligence, sur une base volontaire, pour assurer la réussite de la mise en œuvre.

Parmi les réalisations découlant des quatre initiatives du Plan lancées en 2018, mentionnons :

• Une proposition de valeur aux employées et employés des ressources humaines de la FPO, qui servira de base pour bâtir une communauté des ressources humaines intégrée, inclusive et engagée.
• Un modèle de compétences qui répartit les emplois en ressources humaines de la FPO en divers groupes, qui définit les postes clés pour chaque groupe et qui énumère les compétences associées à ces postes clés.
• Un tableau de bord présentant les occasions d’apprentissage immédiates ainsi qu’un carnet de travail pour l’autoapprentissage, comprenant des ressources et des outils de référence, pour aider les professionnels des ressources humaines à définir leurs connaissances actuelles et celles qu’ils souhaitent acquérir.
• Une méthode d’analyse continue et d’utilisation des données sur la gestion du talent dans la communauté des ressources humaines et un profil de réussite pour un rôle de direction clé (à savoir, le poste de directeur de l’Unité des activités stratégiques des ressources humaines). Pour poursuivre les efforts à ce chapitre, un guide détaillant la manière d’élaborer et d’utiliser les profils de réussite sera produit.
• Un cadre de mesure du rendement pour étudier les effets du Plan axé sur le capital humain sur les professionnels des ressources humaines et sur l’organisme, y compris des modèles logiques, des résultats clés, des mesures du rendement, une méthode de collecte de données et une méthode de présentation de rapports.

Voici les initiatives découlant du Plan axé sur le capital humain qui sont prévues pour 2019 d’après les priorités et les capacités actuelles en matière de ressources humaines de la FPO :

• une proposition de valeur aux employées et employés (initiative commencée en 2018);
• un modèle de compétences (initiative commencée en 2018);
• un plan opérationnel intégré pour l’ensemble des ressources humaines (nouvelle initiative);
• un programme d’orientation pour les professionnelles et professionnels des ressources humaines (nouvelle initiative);
• des stratégies renouvelées en matière de recrutement des talents (nouvelle initiative).

Les coresponsables (directeurs) des initiatives de 2019 du Plan axé sur le capital humain ont été choisis selon leur domaine d’expertise. Cette année, dans le but de varier la composition des groupes de travail, des postes de coresponsables (chefs) ont été créés, et certains ont été comblés à la suite de discussions sur la gestion des talents visant à offrir des occasions de perfectionnement. Les postes vacants seront pourvus sur une base volontaire parmi les membres de la communauté des ressources humaines.

Modernisation de la Direction du recrutement des talents

En 2017, la Direction du recrutement des talents, qui relève du ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs, a été créée et désignée comme centre d’excellence pour regrouper le recrutement d’employées et d’employés non cadres, la transition professionnelle et les vérifications de sécurité, ainsi que l’offre des programmes d’emplois d’été, au sein d’une même structure.

Depuis sa création, la Direction du recrutement des talents a donné une nouvelle orientation au recrutement grâce à une stratégie de transformation de la structure et grâce à un cadre refondu pour moderniser les pratiques d’embauche et d’affectation du personnel. Un examen organisationnel a été fait en avril 2018 afin de vérifier que la nouvelle structure donne des résultats, et une stratégie sur deux ans a été mise en place, assortie des priorités et des engagements suivants :

• modèle revu et pratiques améliorées en matière de recrutement des talents;
• moyens de mise en œuvre du Plan directeur sur l’inclusion et la diversité, en particulier pour constituer un bassin diversifié de dirigeants talentueux;
• stratégie propre à l’expérience utilisateur (clientèle ou candidates et candidats);
• unité des services opérationnels pour le recrutement de chefs;
• cadre de mesure du rendement refondu.

Le recrutement d’employées et d’employés non cadres, qui se faisait selon un modèle de service par ministère, est passé à un modèle axé sur les postes depuis avril 2019. Ce changement permet d’améliorer les partenariats stratégiques et la coordination horizontale pour la gestion des talents, en plus de privilégier une perspective globale à l’échelle de la FPO.

Le contexte financier et de transformation actuel démontre que, plus que jamais, il est crucial de prendre les bonnes décisions d’embauche. Une approche renouvelée en matière de recrutement, d’évaluation et d’affectation des talents est essentielle à une transformation efficace de la FPO et à l’atteinte des objectifs gouvernementaux.

Campagne de sensibilisation de la FPO aux modalités de travail flexibles

La FPO mesure bien les avantages stratégiques d’une plus grande flexibilité quant aux horaires, aux environnements et aux méthodes de travail. Des modalités de travail flexibles contribuent à moderniser la fonction publique et à la rendre plus agile; elles permettent aussi de bonifier l’efficacité opérationnelle, l’engagement des employés ainsi que la planification des locaux.

Dans le but de soutenir les efforts de transformation en cours, la Direction des politiques et de la planification des ressources humaines et la Direction du leadership organisationnel et de l’apprentissage (SCT) ont lancé en 2018 2019 une campagne de sensibilisation de la FPO aux modalités de travail flexibles, lorsque c’est possible, pour mettre en place une culture de travail flexible.

À l’occasion de séances de discussion, les dirigeantes et dirigeants ont fait part de leurs expériences de mise en œuvre de modalités de travail flexibles, et les chefs étaient invités à poser des questions et à fournir des commentaires, ce qui a mené à la création d’une nouvelle boîte à outils de ressources présentant des conseils pratiques, des points à considérer et des témoignages vidéo, dans le but de promouvoir et de mettre en œuvre des modalités de travail flexibles.

Sondage sur la satisfaction et l’expérience de la clientèle des ressources humaines

Le ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs et le Secrétariat du Conseil du Trésor ont préparé ensemble un sondage sur la satisfaction et l’expérience de la clientèle des ressources humaines qui a donné l’occasion à divers intervenants clés de s’exprimer sur les services des ressources humaines à l’échelle organisationnelle.

Environ 2 300 personnes (chefs et directeurs ou directrices de la FPO) ont participé au sondage en février et en mars 2018, soit un taux de réponse de 39 %. Les données issues de ce sondage sont un point de référence en matière de satisfaction de la clientèle au sein de la communauté des ressources humaines de la FPO, et permettront de déterminer quels sont nos points forts et quels aspects des services et de l’expérience client doivent être améliorés.

Programme et priorités en matière de politiques

Conformément à l’engagement qu’elle a pris dans le cadre du Plan des ressources humaines de la FPO en vue de rationaliser et de moderniser les politiques en matière de ressources humaines au moyen d’examens et d’évaluations stratégiques menés périodiquement pour en garantir la pertinence et l’efficacité, la CFP a confirmé le programme de révision des politiques de ressources humaines et a planifié les priorités pour l’année au cours du premier trimestre de 2018 2019.

La CFP continue d’utiliser une approche simplifiée pour obtenir l’approbation de modifications de moindre importance aux politiques des ressources humaines, par exemple pour l’approbation de clarifications d’exigences ou de rôles existants, de modifications de noms de ministères et de mises à jour terminologiques.

Politiques en matière de santé et de sécurité au travail, de prévention de la violence au travail et de respect en milieu de travail

En 2018, l’examen annuel des politiques en matière de santé et de sécurité a été mené, comme l’exige la Loi sur la santé et la sécurité au travail. La CFP a approuvé des mises à jour mineures de la Politique de prévention de la violence au travail et de la Politique de promotion du respect en milieu de travail (politique de promotion du respect en milieu de travail et de prévention du harcèlement et de la discrimination au travail), conformément aux exigences prévues par la loi. Elle a également approuvé des mises à jour de la Politique relative à la santé et à la sécurité au travail afin de préciser le libellé au sujet de l’affaiblissement des facultés comme risque potentiel en milieu de travail, et de confirmer qu’à la suite de la légalisation du cannabis récréatif par le gouvernement fédéral, les règles existantes concernant les employées et employés qui travaillent en ayant les facultés affaiblies après avoir consommé une substance quelconque continuent de s’appliquer, que la substance soit légale ou non.

À la suite d’approbations ultérieures, la politique révisée est entrée en vigueur le 17 octobre 2018. Le SCT et le MSGSC ont uni leurs efforts afin de diffuser ces mises à jour ainsi que les ressources des programmes pertinentes concernant l’affaiblissement des facultés causé par la consommation de substances en milieu de travail. Le public peut consulter la politique et certains documents connexes sur le site Web Ontario.ca.

Politique relative aux enquêtes de sécurité requises pour l’emploi

En 2018, la CFP a approuvé la révision de la Politique relative aux vérifications de sécurité du personnel. Cette politique établit les principes et les exigences propres aux vérifications de sécurité du personnel pour certains postes à la FPO.

La politique a été révisée afin de répondre aux exigences de la Loi de 2015 sur la réforme des vérifications de dossiers de police et des règlements qui en découlent. La Loi, qui a été adoptée le 1^er novembre 2018, prévoit des exigences homogènes précisant quels renseignements provenant des bases de données policières peuvent être divulgués dans le cadre d’une vérification des dossiers de police, ainsi que la manière de divulguer ces renseignements et les personnes qui peuvent en faire la demande.

Processus de communication de l’information financière relative aux conflits d’intérêts

La CFP continue de s’acquitter de ses responsabilités en vertu de la LFPO et des règlements qui en découlent en ce qui a trait à la tenue d’une liste de postes dont les titulaires sont généralement appelés à travailler sur une ou plusieurs questions qui pourraient toucher le secteur privé et ont accès à des renseignements confidentiels sur ces questions.

Les titulaires de ces postes ont été informés de leur obligation de déposer, dans le cadre du processus annuel de communication de l’information financière relative aux conflits d’intérêts, une déclaration financière auprès du commissaire aux conflits d’intérêts et d’éviter certains investissements ou actifs financiers. La CFP a reçu un bilan des résultats du processus de 2018 et a approuvé l’adoption de la même approche pour la gestion de ce processus en 2019.

Fusion du Bureau du commissaire aux conflits d’intérêts et du Bureau du commissaire à l’intégrité

Le gouvernement procède comme prévu à la fusion du Bureau du commissaire aux conflits d’intérêts et du Bureau du commissaire à l’intégrité. Cette fusion vient renforcer le rôle de chef de file que joue l’Ontario sur le plan de l’éthique gouvernementale en mettant en place un bureau de l’éthique unique, indépendant et jouissant d’une excellente visibilité, qui servira de centre d’excellence en éthique dans le secteur public, afin d’accroître les capacités stratégiques et d’améliorer la prestation des services. Cette fusion prend effet le 1^er mai 2019.

Renseignements liés à l’identité de genre et au sexe dans les formulaires ou produits des ressources humaines de la FPO

La Politique relative à l’identité de genre à l’échelle de la FPO sert à promouvoir auprès des ministères une approche uniforme de collecte, d’utilisation, de conservation et d’affichage des renseignements liés à l’identité de genre et au sexe d’une personne sur les formulaires et les autres produits comme les cartes d’identité et les permis.

La FPO révise actuellement ses pratiques de collecte, d’utilisation et de conservation des renseignements liés à l’identité de genre et au sexe de ses employées et employés sur ses systèmes ou produits des ressources humaines en vue de se conformer à la Politique relative à l’identité de genre.

En 2018, la CFP a approuvé une proposition visant à recueillir des renseignements sociodémographiques supplémentaires sur les employées et employés.

Étendue des responsabilités de la direction

Les ministères ont l’obligation de déterminer l’étendue appropriée des responsabilités de la direction (p. ex. le nombre de subordonnées et subordonnés directs par chef) et de créer des structures adaptées aux priorités du gouvernement. Pour aider les ministères à poursuivre leurs efforts de transformation, la FPO a présenté une directive relative à l’étendue des responsabilités, laquelle éclairera la prise de décisions cohérentes et transparentes en matière de conception organisationnelle. Cette directive entrera en vigueur dans le premier trimestre de 2019.

Membres de la Commission de la fonction publique (en date de janvier 2019)

Membre : Diane McArthur, présidente
Directrice générale de la gestion du talent, Bureau de la Commission de la fonction publique
Secrétariat du Conseil du Trésor
Membre permanente
Nomination : Mandat non soumis à une échéance; attaché à la nomination au poste de directrice générale de la gestion du talent

Janet Hannah, secrétaire
Directrice, Direction des programmes et des services aux cadres, Bureau de la Commission de la fonction publique
Secrétariat du Conseil du Trésor
Soutien du Secrétariat
Nomination : Non nommée comme membre; offre du soutien pour le compte du Secrétariat

Membre : Helen Angus, commissaire
Sous-ministre, Santé et Soins de longue durée
Ministère de la Santé et des Soins de longue durée
Nomination : Fin du mandat le 2 janvier 2020

Membre : Paul Boniferro, commissaire
Sous-procureur général
Ministère du Procureur général
Nomination : Fin du mandat le 30 juin 2019

Membre : Steven Davidson, commissaire
Secrétaire du Conseil des ministres
Membre permanent
Nomination : Mandat attaché à la nomination au poste de secrétaire du Conseil des ministres

Membre : Marie-Lison Fougère, commissaire
Sous-ministre, ministère des Affaires francophones
Sous-ministre, ministère des Services aux aînés et de l’Accessibilité
Nomination : Fin du mandat le 30 juin 2019

Membre : Kevin French, commissaire
Sous-ministre, Services gouvernementaux
Ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs
Nomination : Fin du mandat le 2 janvier 2020

Membre : Hillary Hartley, commissaire
Sous-ministre, Services aux consommateurs
Ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs
Nomination : Fin du mandat le 2 janvier 2020

Membre : Shirley Phillips, commissaire
Sous-ministre, Développement économique, Création d’emplois et Commerce
Ministère du Développement économique, de la Création d’emplois et du Commerce
Nomination : Fin du mandat le 30 juin 2019

Membre : Deborah Richardson, commissaire
Sous-ministre, Affaires autochtones
Ministère des Affaires autochtones
Nomination : Fin du mandat le 2 janvier 2020

Communauté des ressources humaines de la FPO (en date du 31 mars 2019)

La structure est la suivante :

• Secrétaire du Conseil des ministres
  • Secrétariat du Conseil du Trésor
    • Centre pour les relations de travail et la rémunération dans le secteur public
    • Bureau de la Commission de la fonction publique
      • Division des stratégies relatives au personnel et de la performance organisationnelle
  • Ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs
    • Services communs de l’Ontario
      • Division des services de la paie et des avantages sociaux
      • Division des services relatifs aux ressources humaines
  • Ministères
    • Directeurs généraux de l’administration
      • Unités des activités stratégiques des ressources humaines
      • Bureau du Conseil des ministres, organismes publics rattachés à la Commission, Police provinciale de l’Ontario
  • Commission de la fonction publique et Comité de gestion des cadres supérieurs (même palier que le Secrétaire du Conseil des ministres)

Remarque : RHOntario réunit le Centre pour les relations de travail et la rémunération dans le secteur public, le Bureau de la Commission de la fonction publique, la Division des services relatifs aux ressources humaines et les Unités des activités stratégiques des ressources humaines des ministères. La communauté élargie des ressources humaines travaille en partenariat avec RHOntario pour offrir divers programmes et services à la FPO. De plus, la communauté des ressources humaines collabore avec la Direction générale de l’action contre le racisme du ministère du Solliciteur général (anciennement le ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels) afin d’éliminer les obstacles systémiques et de promouvoir l’équité raciale au sein de la FPO.

Coup d’œil sur le Plan des ressources humaines de la FPO 2015 2020

Le Plan des ressources humaines de la FPO 2015 2020, Miser sur nos forces pour orienter le changement en fonction de l’avenir, présente la vision, les priorités et les stratégies en matière de ressources humaines.

Vision des ressources humaines : Promouvoir une fonction publique hautement efficace qui attire et fidélise les meilleurs fonctionnaires.

Priorité 1 : Culture positive et inclusive dans les environnements de travail

Stratégies :

1. Initiatives axées sur des environnements de travail sains et sécuritaires
2. Initiatives axées sur des environnements de travail inclusifs
3. Initiatives axées sur l’engagement des employés

Priorité 2 : Dirigeants engagés et innovateurs

Stratégies :

1. Développement des compétences et planification de la relève
2. Engagement des dirigeants de la FPO
3. Stratégie de la FPO pour le leadership

Priorité 3 : Pratiques de ressources humaines justes et efficaces

Stratégies :

1. Plan axé sur le capital humain pour la communauté des ressources humaines
2. Processus et systèmes des ressources humaines simplifiés et intégrés
3. Efficacité des politiques des ressources humaines, évaluation et négociations collectives

Valeurs de la FPO : confiance, équité, diversité, excellence, créativité, collaboration, efficacité et souplesse

Données sur l’effectif de la FPO (en date du 31 mars 2019)

Âge moyen des employées et employés réguliers : 46,07 ans

Âge moyen des employées et employés réguliers au moment du départ à la retraite : 59,9 ans

Le nombre moyen d’années de service desx employées et employés réguliers est de 13,88 ans.

Le salaire moyen est de 83 560 $.

Le nombre moyen de congés de maladie utilisés en 2018 est de 11 jours.

Répartition géographique de l’effectif de la FPO par rapport à celle de la population de l’Ontario

La section ci-dessous présente la répartition géographique de l’effectif de la FPO par rapport à celle de la population de l’Ontario selon les données du 31 mars 2019 du Réseau WIN d’information sur les ressources humaines. Les données sur la population de l’Ontario proviennent de la Mise à jour des projections démographiques du ministère des Finances de juillet 2016. Les pourcentages ayant été arrondis, leur somme peut ne pas correspondre à 100.

Groupes de négociation

Les employées et employés représentés par des agents négociateurs sont répartis comme suit :

Le pourcentage des employées et employés appartenant à un groupe non syndiqué est de 16 %.

Sexe des membres de la FPO

Les tableaux ci-après s’appuient sur les données du 31 mars 2019 du Réseau WIN d’information sur les ressources humaines. Les données sur les nouvelles embauches comprennent toutes les nouvelles embauches au sein de la FPO ainsi que les embauches d’employées et employés qui avaient un contrat à durée déterminée et qui ont obtenu un poste permanent, pour la période allant du 1^er avril 2018 au 31 mars 2019. Les pourcentages ayant été arrondis, leur somme peut ne pas correspondre à 100.

Pour ce qui est des nouvelles embauches au sein de la FPO, 53 % sont des femmes et 43 % sont des hommes.

Glossaire des groupes et des associations de négociation

SEFPO : Syndicat des employés de la fonction publique de l’Ontario

AEEGAPCO : Association des employées et employés gestionnaires, administratifs et professionnels de la couronne de l’Ontario

PEGO : Ingénieurs Gouvernement de l’Ontario

OPPA : Association de la Police provinciale de l’Ontario (policiers et civils)

AAC/OCAA : Association des avocats de la Couronne/Ontario Crown Attorneys’ Association

PSAT : Fédération des enseignantes et des enseignants de l’Administration des écoles provinciales

AOPDPS : Association of Ontario Physicians and Dentists in the Public Service

Glossaire des groupes non syndiqués

Cadres : Emplois de catégorie 1, 2, 3 et 4 du Groupe des cadres supérieurs (GCS) et du Groupe des cadres supérieurs en TI (ITX)

SRC : Système de rémunération des cadres

OPPCOA : Association des officiers de la Police Provinciale de l’Ontario