Madame la Présidente Deborah Oakley
Commission de retraite des juges provinciaux
2200-200, rue King Ouest
Toronto ON M5H 3X6

À l’heure où la Commission commence à planifier ses activités pour l’année qui vient, j’ai le plaisir de vous écrire en votre qualité de présidente de la Commission de retraite des juges provinciaux (la « Commission »). Conformément aux exigences de la Directive concernant les organismes et les nominations, la présente lettre expose mes attentes à l’égard de la Commission de retraite des juges provinciaux pour l’exercice 2023.

Les organismes de l’Ontario régis par un conseil d’administration sont des partenaires essentiels dans la prestation de services de haute qualité à la population ontarienne. Nous apprécions énormément les efforts que vous et les membres du conseil déployez en vue de finaliser l’établissement des structures et processus nécessaires à la mise en œuvre du remaniement du financement du Régime de retraite des juges provinciaux. Votre travail assurera la viabilité et la sécurité du régime de retraite et je vous remercie d’avoir accepté d’assumer ces fonctions.

Pour 2023, je m’attends à ce que la Commission continue de travailler à l’amélioration de la surveillance des risques opérationnels (y compris ceux liés à la cybersécurité), stratégiques, juridiques et financiers que rencontrent la Commission de retraite des juges provinciaux et le Régime de retraite des juges provinciaux, ainsi qu’à la gestion des répercussions de la pandémie de COVID-19 ou des efforts de reprise qui se feraient encore sentir.

Pour atteindre ces objectifs, nous comptons sur une gouvernance efficace, fondée sur une structure opérationnelle et des processus solides capables de favoriser la bonne administration et le rendement efficace du régime remanié et de ses fonds.

Dans cette optique, la Commission exercera une rigoureuse surveillance de la Société ontarienne de gestion des placements (SOGP), dans ses fonctions de gestion des actifs dont est responsable la Commission, ainsi que de la Commission du Régime de retraite de l'Ontario (CRRO), dans ses fonctions de gestion et à l’égard de ses responsabilités de maintien du niveau des services en ce qui concerne le Régime de retraite des juges provinciaux.

Par ailleurs, la Commission doit faciliter la prestation de services à la clientèle d’une qualité supérieure, des communications efficaces et de bonnes relations avec les intervenants, en vue d’aider tous les bénéficiaires du régime à comprendre leurs droits à une pension et leurs droits et responsabilités à l’égard du Régime de retraite des juges provinciaux.

Il y a sept priorités gouvernementales qui s’appliquent à tous les organismes; ces priorités sont énoncées à l’annexe jointe à la présente lettre. Il est attendu de la Commission qu’elle se conforme aux priorités qui lui sont applicables.

Nous serons ainsi capables de mesurer l’exercice, par la Commission, de son mandat.

Je tiens à vous remercier, vous et les membres du conseil d’administration, de votre coopération et de votre travail précieux. Si vous avez des questions ou préoccupations, n’hésitez pas à contacter Marc Rondeau, sous-ministre associé, Centre pour les relations de travail et la rémunération dans le secteur public, Secrétariat du Conseil du Trésor, au 416 669-9431 ou à Marc.Rondeau@ontario.ca.

Veuillez agréer, Madame la Présidente, l’expression de mes sentiments les meilleurs.

Le président du Conseil du Trésor,

Original signé par :

Prabmeet Singh Sarkaria

c. Deborah Richardson, sous-ministre, Secrétariat du Conseil du Trésor, secrétaire du Conseil du Trésor et du Conseil de gestion du gouvernement

Marc Rondeau, sous-ministre associé, Centre pour les relations de travail et la rémunération dans le secteur public, Secrétariat du Conseil du Trésor

Peter Shena, vice-président directeur et directeur général des régimes de retraite, Commission du Régime de retraite de l'Ontario

Mark Henry, directeur des régimes gérés, Commission du Régime de retraite de l'Ontario

Annexe – Priorités gouvernementales :

  1. Compétitivité, durabilité et gestion des dépenses
    • Identifier des possibilités de générer des revenus grâce à des partenariats et les mettre en œuvre, si cela est approprié.
    • Identifier des possibilités de gains d’efficacité et d’économies grâce à des pratiques innovantes et/ou l’amélioration de la durabilité des programmes.
    • Fonctionner dans le cadre du budget attribué à l’organisme.
    • Se conformer aux orientations applicables relatives à la centralisation de la chaîne d’approvisionnement, y compris aux principes d’harmonisation contractuelle pour les approvisionnements prévus et en attente, aux pratiques comptables et aux mesures provisoires sur les biens immobiliers applicables aux bureaux de l’organisme.
    • Intégrer les résultats fixés et obtenus aux stratégies et directives en matière de rémunération.
  2. Transparence et reddition de comptes
    • Respecter les directives et politiques gouvernementales applicables et veiller à la transparence et au respect de l’obligation de reddition de comptes dans les rapports.
    • Se conformer aux normes et pratiques comptables, et répondre aux conclusions de vérification, le cas échéant.
    • Déterminer les compétences, les connaissances et l’expérience appropriées nécessaires pour soutenir efficacement le rôle du conseil d’administration en ce qui a trait à la gouvernance et à l’obligation de reddition de comptes de l’organisme.
  3. Gestion des risques
    • Élaborer et mettre en œuvre un processus efficace d’identification, d’évaluation et d’atténuation des risques, y compris des répercussions de la COVID-19 et de tout risque d’urgence future.
  4. Gestion des effectifs
    • Optimiser la capacité organisationnelle afin de favoriser la meilleure prestation possible des services publics, y compris le redéploiement des ressources vers des domaines prioritaires, au besoin.
    • Faciliter la mise en œuvre de l’Initiative pour les emplois dans les collectivités en identifiant des possibilités de relocaliser de nouveaux organismes ou des organismes existants afin de réduire les coûts.
  5. Diversité et Inclusion
    • Développer et encourager la diversité et les initiatives d’inclusion en favorisant un lieu de travail équitable, inclusif, accessible, anti-raciste et diversifié.
    • Adopter un processus de promotion de l’inclusion assurant la prise en compte de toutes les voix pour éclairer les politiques et décisions.
  6. Collecte de données
    • Améliorer la façon dont l’organisme utilise les données dans la prise de décisions, le partage de renseignements et la production de rapports pour éclairer les rapports fondés sur les résultats et améliorer la prestation de services.
    • Augmenter le partage de données avec Approvisionnement Ontario, s’il y a lieu, en ce qui concerne les dépenses et la planification de l’approvisionnement, les contrats et les relations avec les fournisseurs, afin de favoriser la prise de décisions fondées sur des données.
  7. Livraison numérique et service à la clientèle
    • Explorer et mettre en œuvre des stratégies de numérisation pour la prestation de services en ligne en vue d’assurer le respect des normes de service à la clientèle.
    • Utiliser divers approches ou outils pour assurer la prestation des services dans toutes les situations, y compris maintenir des méthodes de prestation qui ont évolué depuis la pandémie de COVID-19.