Rapport initial : Le Conseil consultatif de la première ministre pour la gestion des biens provinciaux

Avant-propos

Aperçu

La première ministre a mandaté le Conseil consultatif pour la gestion des biens provinciaux de faire un examen des biens de la Régie des alcools de l’Ontario (LCBO), de Hydro One et d’Ontario Power Generation (OPG) et de formuler des recommandations sur les façons de maximiser leur valeur pour la population ontarienne. Pour ce faire, nous avons tenu compte de la préférence du gouvernement de conserver les actifs principaux comme propriétés de l’État et, en maximisant la valeur pour les contribuables, nous avons déterminé des façons d’améliorer le service à la clientèle et de maintenir la mobilisation de l’effectif.

Des examens antérieurs de ces sociétés ont grandement aidé nos travaux. Nous avons tiré profit de l’excellente collaboration de ces sociétés. Nous avons reçu de nombreuses soumissions d’intervenants. Nous avons trouvé leurs commentaires bien documentés et réfléchis. Nous avons également tenu des discussions fructueuses avec les représentants syndicaux des travailleurs de chaque société. La fonction publique du gouvernement de l’Ontario a à son entière disposition de vastes ressources d’expérience et de grandes capacités.

Nous avons structuré notre examen en deux étapes. L’étape I, dont les résultats sont présentés dans le présent rapport, comprenait des examens détaillés des entités visées, des consultations auprès des intervenants et l’élaboration de notre pensée à l’appui de nos propositions pour l’orientation future de chaque société. L’étape II comprendra des discussions et des consultations sur les propositions. Elle contribuera à poursuivre notre objectif d’atteindre un consentement parmi les parties, et de déposer des recommandations définitives au gouvernement pour qu’il les prenne en considération dans le budget provincial de 2015.

Nous avons tenté de mener nos examens de la façon la plus transparente possible. Nous avons abordé notre tâche en nous efforçant vraiment de ne pas avoir de réponses préconçues aux questions soulevées, mais en recherchant ce qu’il y a de mieux pour la population de l’Ontario, tout en reconnaissant les opinions différentes et l’expérience variée que nous mettions à contribution dans cet exercice. Nous sommes heureux de présenter des conclusions unanimes qui ont aussi soulevé un consensus auprès des dirigeants de ces sociétés.

Nous en avons conclu qu’une valeur importante peut être ajoutée aux biens que nous avons examinés, dans la limite des paramètres établis par le gouvernement. En effet, nous croyons que le gouvernement peut atteindre ses principaux objectifs en tenant compte des propositions du Conseil. Le gouvernement peut conserver ces trois sociétés et peut nettement améliorer leur rendement. Il peut réduire sa participation dans certains biens non essentiels où il n’est pas prioritaire qu’il soit propriétaire, et auquel cas la participation du secteur privé pourrait favoriser une distribution plus efficace de l’électricité. Nos propositions, au fil du temps, contribueraient à réduire la hausse des tarifs d’électricité par rapport à ce qui pourrait être exigé, et à maintenir les prix de l’alcool en deçà de la moyenne canadienne, tout en améliorant de façon responsable l’accès à celui-ci pour les consommateurs. L’atteinte de ces objectifs permettrait de libérer des fonds jusqu’à hauteur de 2 à 3 milliards de dollars pour financer les investissements plus que nécessaires dans les infrastructures, sans pour autant accroître la dette ou le déficit de la province.

Le Conseil consultatif de la première ministre pour la gestion des biens provinciaux.

Ed Clark, président

David Denison
Janet Ecker
Ellis Jacob
Frances Lankin

Vente d’alcool

Nous avons examiné le système de distribution de l’alcool en Ontario, qui tourne autour de trois quasi-monopoles : la LCBO, les magasins The Beer Store et les boutiques d’établissements vinicoles hors site du secteur privé. Ce système procure une distribution hautement contrôlée de l’alcool qui sert bien les consommateurs, mais limite l’accessibilité et l’innovation. Il s’agit aussi d’un système complexe comportant plusieurs parties qui s’imbriquent et favorisant la création de valeur injuste pour ceux qui ont suffisamment de pouvoir pour obtenir certains droits.

Nous croyons que le gouvernement peut maintenir le système actuel de distribution de l’alcool tout en améliorant l’expérience client, en améliorant l’accès d’une façon limitée et en remettant aux contribuables une part plus équitable des bénéfices générés par le système.

Nous avons envisagé la vente de la LCBO. Le marché démontre un intérêt certain pour cette option qui s’avère simple et offre un avantage financier ponctuel considérable. Toutefois, nous nous sommes demandé s’il était sage de mettre ce monopole entre les mains d’une entreprise privée. Nous avons pris en considération que des ventes inconditionnelles aussi importantes dans le passé s’étaient avérées beaucoup moins intéressantes qu’elles ne le semblaient au départ. La privatisation ou la vente à un acheteur privé représenterait un changement radical dans un système qui fonctionne actuellement très bien en plus de nécessiter la création de nouveaux mécanismes de réglementation. Pour ce qui est de l’avantage pour les consommateurs, il ne nous semble pas évident que les Ontariens seraient mieux servis par une LCBO privatisée. De plus, les nouveaux propriétaires voudraient faire en sorte que le monopole dont ils font l’acquisition soit préservé. Le Conseil estime que la concurrence est une bonne chose, particulièrement pour des entreprises comme la LCBO qui ne sont pas des monopoles naturels. En effet, nous préférerions voir une certaine augmentation limitée de la concurrence plutôt que d’établir un monopole perpétuel. Par conséquent, nous rejetons l’idée d’une privatisation de la LCBO.

Nous avons aussi examiné la possibilité d’ouvrir considérablement la structure du marché qui est contrôlée par ces trois quasi-monopoles en Ontario : la LCBO, les magasins The Beer Store et les boutiques d’établissements vinicoles hors site. Les expériences effectuées ailleurs suggèrent que cela augmenterait sensiblement le nombre de points d’accès, débouchant sur un système de distribution plus ouvert mais aussi plus coûteux. Un tel bouleversement du système constituerait un changement radical pour la province et exigerait un grand consensus, ce qui est juste, mais ce consensus ne semble pas exister à l’heure actuelle.

Nous sommes d’avis que le gouvernement devrait demeurer propriétaire de la LCBO, mais il serait souhaitable d’assouplir les contraintes liées à l’exploitation d’une société d’État et de permettre une augmentation limitée de la concurrence pour améliorer l’accès et l’innovation. Cela permettrait à la LCBO d’améliorer sa rentabilité et ses services d’une manière socialement responsable, en faisant en sorte que ce monopole public se comporte moins en monopole public. Cela conduirait à une utilisation plus efficace du pouvoir d’achat de la LCBO afin de réduire les coûts et se ferait de façon graduelle. L’objectif initial de la LCBO sera d’accroître les marges de profit et de réaliser des économies opérationnelles sans modifier les prix à la consommation. Si elle devait subséquemment hausser les prix, nous suggérons que ces derniers soient maintenus en dessous de la moyenne nationale.

Nous croyons – et la direction de la LCBO est d’accord – qu’il existe plusieurs façons d’améliorer l’accès et le choix pour les consommateurs et de rationaliser les activités afin d’accroître la rentabilité. La LCBO souhaite mettre à jour son site Web et créer des magasins entrepôts dans les grandes villes pour offrir d’autres produits qui ne se trouvent pas dans les établissements ordinaires. Nous pensons également que la LCBO devrait envisager la création de magasins spécialisés qui donneraient préséance à la bière ou aux spiritueux artisanaux et qu’elle pourrait inciter certains magasins à tenir davantage compte des préférences du voisinage. De même, le réseau en ligne devrait offrir une gamme de produits plus élaborés que ce qui est proposé dans les magasins. Cela contribuerait à soutenir le désir de la LCBO de devenir un détaillant d’alcool de première classe. Nous prévoyons explorer davantage ces idées avec la direction de la LCBO dans la prochaine étape de nos travaux.

Le Conseil estime que la LCBO pourrait être améliorée en faisant une meilleure distinction entre son bénéfice réel et les taxes nominales qu’elle perçoit, de même qu’en comptabilisant distinctement ses entreprises variées. La création de ce nouveau cadre permettrait à la direction de mieux présenter et suivre le rendement et de rendre compte de la mise en œuvre de nos propositions, de sorte que l’amélioration des marges de la LCBO puisse être mieux évaluée.

En soutenant, en conservant et en améliorant la LCBO, le Conseil est d’avis qu’il est important de faire place à plus de concurrence, même si elle est limitée, afin d’offrir un accès plus grand et des incitatifs pour l’amélioration. À cette fin, le Conseil convient, dans le cadre de l’étape II, d’explorer des suggestions sur la façon de rehausser la concurrence sans miner les avantages économiques fondamentaux du système de monopole. Nous aimerions explorer spécifiquement, avec les brasseurs artisanaux, la possibilité d’ouvrir un nombre limité de magasins mettant en vedette des bières artisanales de partout dans le monde. Nous aimerions aussi explorer avec l’industrie vinicole la possibilité d’ouvrir de nouveaux magasins privés pour offrir des vins canadiens et internationaux. Nous aimerions en plus considérer des idées de nouveaux réseaux de ventes avec les distilleries.

Pour ce qui est des autres réseaux de distribution, les magasins The Beer Store et les boutiques d’établissements vinicoles hors site, nous n’appuyons pas le principe que le gouvernement devrait continuer d’encourager un marché qui donne des avantages uniques à ces quasi-monopoles privés. À notre avis, il y a un glissement injuste de la valeur vers l’entreprise privée aux dépens des contribuables de l’Ontario. À mesure que des changements seront apportés à la LCBO pour permettre au gouvernement de saisir une plus grande valeur, nous croyons que des ajustements similaires devraient être faits pour les autres quasi-monopoles.

Nous croyons que la relation entre le gouvernement et les magasins The Beer Store devrait être modernisé afin de faire en sorte que les contribuables ontariens reçoivent leur juste part des bénéfices des magasins The Beer Store. Les consommateurs ne devraient pas voir une augmentation de prix à la suite de ce changement. Il faudrait exiger que les magasins The Beer Store offrent une plus grande transparence afin d’assurer que les coûts soient répartis équitablement entre les fournisseurs, et pour traiter les propriétaires et les non-propriétaires équitablement, y compris en ce qui concerne la présentation de leurs produits. La LCBO devrait être autorisée à vendre des caisses de 12 bières et devrait augmenter ses frais de services sur la bière.

Dans le cas des boutiques des établissements vinicoles hors site, seuls quelques établissements sélectionnés détiennent un permis de magasins hors site. Cette pratique semble injuste pour les autres producteurs. Nous avons aussi constaté que ces réseaux de distribution du vin autorisent la vente de produits vinicoles étrangers sous une marque canadienne à un taux d’imposition très favorable par rapport aux ventes de vin de la LCBO. Cette pratique semble également injuste.

Étant donné notre préférence pour créer une plus grande concurrence, nous croyons que les magasins de vins, d’une certaine manière, sont une caractéristique positive de notre système de distribution. De même, nous reconnaissons que ces magasins autonomes pourraient ne pas être en mesure de maintenir le même régime d’imposition et de marge commerciale que la LCBO avec son vaste assortiment de produits. Nous nous proposons d’engager les participants dans un dialogue constructif afin d’élaborer des changements qui refléteraient un régime d’imposition équitable et favoriseraient encore une forte demande de raisin cultivé en Ontario.

Nous devons trouver une façon équilibrée de mettre en œuvre ces changements de manière à ne pas diminuer la valeur pour les participants, mais plutôt de la partager équitablement. Nous croyons qu’il pourrait y avoir une augmentation limitée de la disponibilité et nous aimerions voir surgir des points de vente plus concurrentiels, ce qui stimulerait la concurrence continue dans les réseaux existants et forcerait ces derniers à innover.

En bref, nous estimons que le système de distribution d’alcool fonctionne bien. Si nous pouvons établir un consensus avec les parties prenantes, et si nous disposons de la volonté politique nécessaire, ces limites peuvent être corrigées au sein du système existant en modifiant le comportement des trois quasi-monopoles, en ajoutant une concurrence sélective et en s’assurant que le public obtienne sa juste part des bénéfices.

Électricité

Hydro One comprend trois entreprises principales au sein d’une seule société : une entreprise de transport d’électricité qui constitue une partie de Hydro One Networks Inc. (Hydro One Networks), une grande entreprise de distribution de l’électricité établie à l’échelle de la province et qui constitue l’autre partie de Hydro One Networks et Hydro One Brampton Networks Inc. (Hydro One Brampton), une plus petite entreprise de distribution régionale urbaine.

Les activités de transport et de distribution présentent des possibilités d’améliorations opérationnelles. La direction les a reconnues et s’est engagée à les examiner. Il est possible de faire un grand nombre de ces changements sans modifier les conventions collectives en vigueur. D’autres possibilités d’économies pourraient nécessiter la collaboration des syndicats et l’accord de l’actionnaire. Lorsque des améliorations peuvent être apportées, les économies s’accumuleront et les usagers en profiteront.

À notre avis, l’activité de transport est bien administrée au sein de Hydro One et présente certaines possibilités de générer des économies en matière de capitaux et de coûts d’exploitation qui devraient être étudiées de plus près. Bien que la vente des activités de transport constitue certainement un actif attrayant sur le marché, il s’agit également d’un actif qui peut rester entre les mains du secteur public et jouer un rôle positif dans plusieurs aspects de la politique sur l’électricité, y compris dans les pourparlers avec le Québec sur la mise en commun de l’énergie. Par conséquent, nous croyons que pour le moment, les activités de transport de Hydro One devraient rester dans les mains du secteur public, à titre d’actif essentiel.

Nous percevons différemment les activités de distribution. Il y a d’énormes défis à surmonter en ce qui concerne le système de distribution locale de l’électricité en Ontario. Il y a trop d’entités, dont certaines sont hautement inefficaces, elles ne peuvent pas s’adapter à l’évolution de l’environnement et n’ont pas les capitaux nécessaires pour moderniser et consolider le système.

Le Comité ontarien du secteur de la distribution a effectué un examen de la distribution de l’électricité en 2012. Nous sommes d’accord avec les conclusions fondamentales du Comité d’encourager la consolidation et de promouvoir une action efficace dans le secteur en évolution de l’énergie. Nous croyons en effet que tous les intervenants du secteur soutiennent ces conclusions, mais ne s’entendent pas tous sur la meilleure façon de les mettre en œuvre. L’Ontario a besoin d’un système de distribution de l’électricité plus consolidé et plus efficace. Le système a besoin de plus de capitaux, lesquels ne semblent pas disponibles dans le secteur public, étant donné d’autres besoins urgents. Le système a besoin de sociétés qui peuvent innover et s’ajuster efficacement au contexte énergétique très différent du futur. Le système actuel ne passe pas le test.

Les deux entités qui sont essentielles pour venir à bout de cette impasse sont Hydro One Brampton et les activités de distribution de Hydro One Networks. Nous proposons de les utiliser toutes les deux pour stimuler une consolidation et non la forcer. La consolidation favorisera les gains d’efficacité en diminuant les coûts, ce qui réduira les tarifs d’électricité par rapport à ce qu’ils auraient été. Elle améliorera également l’adaptabilité du système et créera des sociétés qui peuvent prendre de l’expansion et créer des emplois. Le Conseil ferait cette recommandation que le gouvernement ait besoin ou non de fonds pour financer la nouvelle infrastructure. Il s’agit simplement d’une bonne politique énergétique. Le gouvernement devrait intervenir maintenant pour agir en tant que catalyseur et réaliser les économies à long terme. Nous ne croyons pas que le gouvernement de l’Ontario devrait détourner ses ressources de ses priorités pour financer la fusion de sociétés de distribution locales. Les capitaux du secteur privé sont disponibles à cette fin.

Nous sommes aussi disposés à étudier d’autres idées sur la façon d’encourager la consolidation. Nous pourrions utiliser Hydro One Brampton comme catalyseur en la fusionnant avec l’une ou plusieurs des sociétés de distribution de la région du grand Toronto et ensuite faire appel à des capitaux privés pour lui donner la capacité financière de poursuivre la consolidation. Le gouvernement provincial pourrait vendre une partie de ses intérêts dans la nouvelle société lors d’un deuxième appel public à l’épargne avec les autres propriétaires existants, s’il le souhaite.

Nous recommandons également de séparer en deux entités les activités de transport et de distribution de Hydro One Networks. Nous proposerions ensuite que le gouvernement réduise sa participation dans cette société de distribution en faisant appel à des capitaux privés. Nous suggérerions que le gouvernement ne conserve qu’une participation minoritaire (de 40 % à 45 %). Cette nouvelle société aurait ainsi les moyens d’entreprendre d’autres consolidations. Ces deux opérations créeraient deux champions de la consolidation qui procureraient une base pour l’expansion de l’entreprise. Nous pensons que d’autres municipalités emboîteraient le pas en se joignant à ces entités ou en recherchant leurs propres nouveaux partenaires, publics ou privés. Nous encouragerions les deux options.

Notre préférence serait de conserver la société de distribution au sein de Hydro One Networks à titre de nouvelle entreprise distincte de distribution et de ne pas la diviser. Nous reconnaissons que dans certaines circonstances, la fusion de composantes des activités de distribution avec certains services d’électricité municipaux favoriserait une plus grande consolidation. Nous résisterons à la tentation de sélectionner les sociétés, car cela empêcherait d’obtenir le meilleur résultat pour les contribuables et les usagers. Nous voulons nous assurer que si nous vendions certaines composantes, ces ventes ne réduiraient pas la valeur de l’ensemble des activités de distribution et, plus important encore, ne feraient pas augmenter les tarifs d’électricité par rapport à ce qu’ils auraient été. Le Conseil est prêt à écouter d’autres propositions et d’autres idées qui seront soulevées dans le cadre de l’étape II.

Nous nous préoccupons aussi des questions liées au travail qu’un changement de propriété entraînerait. Il y a un certain nombre de droits qui doivent être respectés et un certain nombre de problèmes qui se poseront. Nous reconnaissons ces enjeux, mais nous reconnaissons également qu’il est important d’adopter le bon processus, de discuter des préoccupations éventuelles et des intérêts propres à chaque partie dans le but de les comprendre et de trouver des solutions durables et mutuellement acceptables.

Nous recommandons en outre que le gouvernement insiste sur des dispositions visant à prévenir les changements de propriétés indésirables dans le futur. Cela garantirait à la province une protection contre les conséquences défavorables d’une dissolution de sa propriété.

Ontario Power Generation compte deux secteurs d’activité distincte, soit une société d’énergie nucléaire complexe et une société d’énergie hydroélectrique et thermique beaucoup plus stable et simple. Nous nous sommes concentrés principalement sur l’entreprise d’énergie hydroélectrique et thermique, en étudiant les économies opérationnelles possibles et la pertinence de vendre ces actifs.

Les économies dans l’entreprise d’énergie hydroélectrique et thermique ne sont pas considérables, mais méritent d’être poursuivies. Des économies similaires pourraient aussi s’ajouter dans l’entreprise d’énergie nucléaire, de bien plus grande envergure. La direction, qui collabore à une initiative de transformation de l’entreprise depuis 2011, reconnaît ces possibilités et s’est engagée à les explorer davantage.

Le portefeuille de l’Ontario Power Generation (OPG) comprend des biens, particulièrement les centrales hydroélectriques autres que celles à Niagara Falls et sur le fleuve Saint-Laurent, qui pourraient être vendus afin de financer des investissements supplémentaires dans les infrastructures provinciales. Il y a un marché actif pour ces biens.

Toutefois, une opération impliquant ces actifs ne devrait pas être une priorité pour l’OPG puisqu’elle mettrait en jeu un certain nombre de questions liées à la politique énergétique qui devraient être résolues avant d’en arriver à la conclusion qu’une vente serait dans l’intérêt du public. L’OPG est confrontée à une question fondamentale plus importante que la vente des centrales hydroélectriques, soit la remise en état de la centrale nucléaire de Darlington. Cette remise en état est essentielle en ce qui a trait à la durabilité des coûts. La portée de ce projet d’immobilisations et les risques qui y sont liés éclipsent toutes les autres questions à l’OPG. Nous recommandons un suivi minutieux pour veiller à ce que la remise en service de la centrale de Darlington respecte les délais et le budget. Nous recommandons également que le gouvernement considère de renforcer l’expérience en gestion de projets au sein du conseil de l’OPG afin de soutenir la remise en état de la centrale de Darlington.

À cette fin, nous proposons que l’OPG crée d’une façon échelonnée une structure interne – comme s’il s’agissait de deux entités distinctes portant sur des activités très différentes. Cela pourrait éventuellement mener à deux organismes distincts : une société nucléaire avec un Conseil possédant principalement de l’expérience en gestion de grands projets et une société non nucléaire. Toutefois, procéder maintenant de façon dynamique pourrait risquer de détourner l’attention de la direction de sa principale priorité de remettre en état la centrale de Darlington, ce qui priverait également l’entreprise d’énergie nucléaire du soutien financier fourni par les activités non nucléaires. Par conséquent, toute modification structurelle devrait être faite au fil du temps.

Les économies qui peuvent être réalisées à Hydro One et à l’OPG sont relativement minimes, à moins que les deux sociétés puissent modifier leurs pratiques de travail ou leurs programmes de rémunération globale. Les deux sociétés présentent des coûts de main-d’œuvre supérieurs à la moyenne du marché en ce qui a trait aux salaires, aux avantages sociaux et aux régimes de retraite. Les coûts des régimes de retraite ont été récemment mis en relief dans le Rapport sur la viabilité des régimes de retraite du secteur de l’électricité (le rapport Leech); les deux sociétés sont exploitées dans le cadre de restrictions imposées par le gouvernement, qui les rendent moins productives que leurs contreparties du secteur privé dans l’industrie lourde ayant des activités extérieures. Ces contraintes imposent un fardeau important pour les usagers.

Pour comprendre comment nous en sommes arrivés là, il faut comprendre le très long historique de négociations. Or, à l’heure actuelle, les programmes de rémunération, d’avantages sociaux et de régime de retraite et les pratiques, dans certains cas, dépassent non seulement les normes du secteur privé, mais également les normes du secteur public. Ce n’est pas toujours le cas, particulièrement pour le personnel technique et hautement spécialisé. Donc, il faut faire attention de ne pas généraliser.

Le rapport Leech illustre clairement la non-viabilité des régimes de retraite du secteur de l’électricité, y compris les régimes d’OPG et de Hydro One. Autrement dit, ils ne sont pas conformes aux normes du secteur public, et ne sont pas, du point de vue du conseiller spécial Leech, stables.

Nous reconnaissons que les dirigeants des syndicats et les employés, à tous les niveaux, se préoccupent d’assurer la viabilité de ces régimes. Nous avons tous intérêt à trouver une solution favorable et convenue par les parties. Nous nous sommes entendus sur un processus pour aborder la question. Nous recommandons au gouvernement de faire de cette initiative une priorité et de veiller à assurer une intervention coordonnée.

Si ces sociétés doivent rester dans le secteur public et poursuivre leur croissance, il est aussi essentiel de chercher à moderniser les pratiques de travail pour améliorer la productivité.

Il sera pratiquement impossible de parler d’améliorations ou de restructuration à Hydro One ou à OPG sans consulter la Power Workers’ Union et la Society of Energy Professionals et négocier avec elles. Ces négociations seront complexes et difficiles, mais elles seront essentielles pour assurer la durabilité des activités. Les conventions collectives en vigueur ont été négociées, et elles devraient être modifiées à la table de négociation. Il est nécessaire d’entamer le dialogue avec la direction et les syndicats afin de s’entendre sur les faits et de travailler ensemble afin de comprendre les enjeux et la gamme de solutions.

Conclusion

Nous croyons que notre examen a produit un cadre de travail sain et réaliste pour améliorer les activités des entités que nous avons étudiées, rationaliser leurs systèmes et améliorer les services aux consommateurs. Cela contribuerait à libérer les fonds nécessaires aux investissements dans le transport en commun et les infrastructures de transport.

La réduction de la participation du gouvernement dans nos systèmes de distribution de l’électricité par l’injection de capitaux privés, tout en conservant une participation minoritaire, favoriserait la consolidation nécessaire dans le système de distribution d’électricité pour améliorer notre infrastructure d’électricité.

En même temps, nous estimons entre 2 et 3 milliards de dollars, selon les marchés à ce moment, les économies pouvant être réalisées et investies dans le transport en commun et les infrastructures de transport en Ontario. Ces investissements créeraient des emplois directement et indirectement dans des projets d’infrastructure d’une importance capitale, ce qui supprimerait les obstacles à la croissance économique. Si les revenus tirés directement de ces sociétés par le gouvernement étaient moindres, les investissements dans la croissance de l’économie contribueraient à atténuer ce manque à gagner au fil du temps. En plus, les revenus perdus seraient plus que couverts par les économies découlant des améliorations que nous proposons pour ces entités qui, croyons-nous, devraient rester la propriété de l’État, y compris la LCBO.

Le système actuel de distribution de boissons alcoolisées doit être maintenu en place, tirant profit des avantages du modèle contrôlé à faibles coûts, mais des changements sont requis pour améliorer l’expérience client et les rendements pour la province. De plus, nous pouvons introduire une concurrence limitée qui les incitera à innover.

Nous pouvons y arriver sans accroître nos niveaux d’endettement et le déficit prévus.

Dans la prochaine étape, le Conseil s’engagera à explorer avec les sociétés et les intervenants les propositions présentées dans le présent rapport et cherchera à développer des solutions pratiques et, dans la mesure du possible, soutenues par toutes les parties.

Sommaire des propositions du conseil

Les propositions ci-dessous, qui ont été élaborées à partir de notre examen et qui découlent des observations exposées dans le présent rapport, constituent un cadre de travail permettant d’exercer un changement.

Boissons alcoolisées

LCBO

Propriété

• La province devrait demeurer propriétaire de la LCBO.
• La structure actuelle du secteur des boissons alcoolisées devrait être conservée mais ouverte à une plus grande concurrence.

Tarification et marges

• La LCBO devrait procéder par étapes pour introduire une nouvelle stratégie de tarification qui lui permettrait d’utiliser son pouvoir d’achat afin de réduire les coûts en fonction de critères objectifs, conformément aux engagements pris par le Canada en matière de commerce international.
• Le prix des boissons alcoolisées en Ontario devrait demeurer sous la moyenne canadienne.
• La LCBO devrait continuer de revoir ses prix minimaux.

Amélioration de la vente au détail

• La LCBO devrait tirer avantage de sa marque en l’associant à certains produits (co- étiquetage).
• Le réseau de succursales de la LCBO devrait être agrandi et se différencier par la création de magasins-entrepôts (« dépôts »), la conversion de certaines succursales existantes en magasins spécialisés axés sur la bière artisanale ou sur des produits artisanaux de distillerie ainsi que sur l’orientation de la sélection de produits de certaines succursales afin qu'ils correspondent aux quartiers dans lesquels sont installées les succursales.
• La LCBO devrait devenir un détaillant en ligne par excellence et intégrer pleinement son site Web à ses opérations afin de rendre une plus grande sélection de produits disponible aux consommateurs et d’offrir aux fournisseurs, y compris ceux qui n'ont pas accès à une succursale de la LCBO, l’accès au marché ontarien. La LCBO devrait :
  • rendre les produits disponibles à la vente en ligne (« cliquez et venez chercher »);
  • relier les consommateurs à ses entrepôts;
  • créer un marché en ligne permettant à tout fournisseur, où qu'il soit dans le monde, d’enregistrer ses produits.

Relations de travail

• Le processus de négociation doit être respecté; tout changement apporté aux ententes actuelles doit se faire à la table des négociations.
• Les pratiques de travail doivent être mises à jour pour améliorer la productivité et mettre en œuvre nos recommandations.

Introduction de la concurrence

• Il faut considérer les occasions d’introduire une concurrence limitée, par exemple en explorant auprès :
  • des brasseries artisanales, la possibilité d’ouvrir une quantité limitée de succursales proposant des bières artisanales de partout dans le monde;
  • de l’industrie vinicole, la possibilité d’ouvrir de nouveaux magasins privés offrant des vins canadiens et étrangers;
  • des distillateurs, la possibilité d’exploiter de nouveaux canaux de vente.

Autres propositions

• La LCBO devrait mieux différencier ses profits réels des marges perçues et produire des bilans distincts pour ses diverses activités.
• La LCBO doit réaliser les économies d’exploitation déterminées.

The Beer Store

• Les frais de service de la LCBO sur la bière devraient être augmentés.
• La LCBO devrait avoir le droit de vendre des caisses de 12 bières.
• Les contribuables ontariens méritent leur juste part des profits générés par les magasins The Beer Store.
• Les consommateurs ne devraient pas voir les prix augmenter à la suite de ce changement.
• The Beer Store devrait être obligé de :
  • faire preuve d’une plus grande transparence;
  • veiller à ce que les coûts soient répartis de manière juste entre les fournisseurs;
  • traiter les propriétaires comme les non-propriétaires de manière équitable, notamment en ce qui a trait à l’exposition des produits.
• La possibilité d’ouvrir un nombre limité de succursales proposant des bières artisanales de partout dans le monde devrait être évaluée avec les brasseries artisanales.

Boutiques d’établissements vinicoles

• Il faut amorcer un dialogue constructif avec les propriétaires de boutiques d’établissements vinicoles hors site afin d’atteindre les objectifs suivants :
  • un système de taxation équitable;
  • un ensemble de changements permettant de conserver la forte demande pour le raisin canadien.
• La possibilité d’ouvrir de nouveaux magasins privés offrant des vins canadiens et étrangers doit être examinée avec l’industrie vinicole.

Électricité

Hydro One

Généralités

• La province devrait conserver les activités de transport d’électricité en raison de son rôle de réglementation actuel.
• Hydro One devrait s’efforcer de réaliser les économies d’exploitation déterminées au fil du temps.
• Hydro One devrait séparer ses actifs de distribution du reste de ses activités.
• Les actifs de distribution de Hydro One devraient servir de catalyseur afin d’amorcer la consolidation et la modernisation nécessaires du système de distribution de l’électricité.

Distribution

• Les capitaux privés, plutôt que les fonds publics, devraient servir à financer les fusions nécessaires des entreprises de distribution locales.
  • La province devrait réduire sa participation dans Hydro One Brampton en la fusionnant avec d’autres entreprises de distribution locales, dont possiblement d’autres entités du Grand Toronto, et ce, en fonction d’un plan d’affaires préétabli prévoyant l’injection de capitaux privés pour soutenir la croissance et la modernisation du secteur de l’électricité.
  • Les activités de transmission et de distribution de Hydro One Networks devraient être séparées; la province devrait réduire sa participation dans l’entreprise de distribution qui en résulterait pour ne conserver qu'une participation minoritaire (de 40 % à 45 %) en injectant des capitaux privés.
    • Le Conseil préfère que l’on conserve les activités de distribution comme un tout pour assurer de meilleurs résultats aux usagers et aux contribuables.
  • Il faudrait prévoir certaines dispositions pour protéger la propriété future de ces entreprises de tout changement indésirable.
  • Toute transaction ne devrait pas augmenter la pression à la hausse sur les tarifs.
• Les obstacles et incitatifs actuels qui empêchent la consolidation, comme les taxes, devraient être examinés durant l’étape II.

Relations de travail

• Le processus de négociation doit être respecté; tout changement apporté aux ententes actuelles doit se faire à la table des négociations.
• Les pratiques de travail doivent être mises à jour pour améliorer la productivité et mettre en œuvre nos recommandations.
• Les droits doivent être respectés et les préoccupations doivent être prises en compte à la suite des changements de propriété.
• Une réaction coordonnée du gouvernement est nécessaire pour assurer la viabilité des régimes de retraite de Hydro One et d’OPG.

Ontario Power Generation

Généralités

• Il faut tout mettre en œuvre pour s'assurer que la centrale de Darlington entre en service de manière sécuritaire, en respectant l’échéancier et le budget.
  • Le gouvernement devrait songer à ajouter au conseil d’administration d'OPG des personnes possédant une vaste expérience en gestion de projets de grande envergure afin de superviser les rénovations de la centrale de Darlington.
• OPG devrait s’efforcer de réaliser les économies d’exploitation déterminées au fil du temps.
• OPG devrait créer à terme une structure interne comme si elle était constituée de deux entités distinctes axées sur deux secteurs très différents : la production d’énergie nucléaire et la production d’énergie autre que nucléaire.

Relations de travail

• Le processus de négociation doit être respecté; tout changement apporté aux ententes actuelles doit se faire à la table des négociations.
• Les pratiques de travail doivent être mises à jour pour améliorer la productivité et mettre en œuvre nos recommandations.
• Une réaction coordonnée du gouvernement est nécessaire pour assurer la viabilité des régimes de retraite de Hydro One et d’OPG.

Introduction

Établissement du Conseil

Le 11 avril 2014, le ministre des Finances a annoncé la formation d’un Conseil relevant directement de la première ministre pour donner un avis éclairé sur les actifs gouvernementaux. Le Conseil est formé d’Ed Clark (président), de David Denison, de Janet Ecker, d’Ellis Jacob et de Frances Lankin. L’établissement de ce Conseil a également été mentionné lors de la présentation du budget 2014 de l’Ontario.

Mandat et principes

Le mandat du Conseil est de fournir des analyses, des conseils et des recommandations sur les meilleures façons de maximiser la valeur et le rendement des entreprises publiques et d’autres actifs provinciaux. L’objectif est d’aider le gouvernement à atteindre ses cibles pluriannuelles établies dans le budget 2014. Le gouvernement a déterminé trois principes permettant d’orienter l’examen réalisé par le Conseil, soit :

• l’intérêt de la population est suprême et est protégé;
• les décisions tiennent compte d’une maximisation de la valeur pour les Ontariennes et Ontariens;
• le processus de décisions demeure transparent, professionnel et il est validé de manière indépendante.

Cadre de référence

Nous avons été chargés de remettre un rapport à la première ministre portant sur les entreprises publiques examinées avant la fin de 2014 afin de contribuer à l’élaboration du budget 2015. Le cadre de référence du Conseil nous a orientés comme suit :

• axer l’examen sur les principales entreprises publiques et agences opérationnelles;
• accorder la préférence au maintien de la propriété des principaux actifs stratégiques afin de générer de meilleurs rendements et des revenus plus élevés pour la province;
• aviser le gouvernement sur les pratiques efficaces de gouvernance et sur la meilleure façon d’optimiser les actifs et les revenus en fonction des cibles fixées par le gouvernement, tout en améliorant les services et la valeur pour les clients et en tenant compte du besoin de compter sur des employés motivés et à rendement élevé;
• considérer les fusions, les acquisitions et les cessions d’actifs si l’analyse de rentabilité est solide et que cela permettrait d’augmenter la valeur pour les contribuables de la province;
• donner un avis concernant les changements potentiels à la structure des entreprises publiques, y compris dans le cas des partenariats entre les secteurs public et privé;
• évaluer et commenter les diverses orientations possibles ainsi que les propositions et plans d’affaires des agences;
• tenir compte de la protection de l’intérêt de la population, y compris en prévoyant un cadre de travail juridique et réglementaire adéquat.

Portée de l’examen

Dans le cadre de notre mandat visant à examiner les actifs gouvernementaux, nous avons été expressément chargés d’examiner trois entreprises publiques : la Régie des alcools de l’Ontario (LCBO), Hydro One et Ontario Power Generation. Ensemble, ces entreprises publiques forment l’épine dorsale de la participation du gouvernement aux secteurs des boissons alcoolisées et de l’électricité. Au sein du secteur des boissons alcoolisées, il existe trois principaux organes de vente au détail, soit :

• la LCBO;
• les magasins The Beer Store;
• les boutiques d’établissements vinicoles.

Bien que ni les magasins The Beer Store ni les boutiques d’établissements vinicoles ne soient des entreprises publiques, ils sont réglementés par le gouvernement et font partie du système de vente de boissons alcoolisées de la province. Ainsi, le Conseil a conclu qu’il était impossible d’évaluer la place occupée par la LCBO dans le secteur des boissons alcoolisées sans reconnaître les magasins The Beer Store et les boutiques d’établissements vinicoles hors site comme des concurrents et comparateurs de la LCBO.

Au sein du secteur de l’électricité, il existe deux entreprises publiques :

• Hydro One;
• Ontario Power Generation (OPG).

En raison des courts délais accordés au Conseil avant de faire rapport au gouvernement et de la taille et de la complexité des activités associées à la production d’énergie nucléaire, notre examen d'OPG s'est limité à ses activités non nucléaires.

Notre point de vue

Au moment d’amorcer notre travail, nous nous sommes fixé l’objectif de préparer nos recommandations de manière à :

• conserver les principales entreprises sous contrôle public;
• possiblement céder des actifs secondaires de manière à soutenir l’investissement dans des infrastructures indispensables et productives sans augmenter la dette de la province ni accroître le déficit;
• améliorer tant le rendement commercial que le service à la clientèle dans les entités concernées sans augmenter les coûts pour les clients.

Nous avons reconnu, dès le début de notre travail, que toutes ces entités fonctionnent dans un cadre réglementaire ou politique très serré et que c’est loin d’être la première fois que ces secteurs et entités font l’objet d’un examen.

Tant le secteur des boissons alcoolisées que celui de l’électricité ont fait l’objet d’études approfondies au cours des dernières décennies. Plusieurs études ont proposé des structures et des modèles de fonctionnement variés. Certaines des recommandations d’ordre opérationnel avancées dans le cadre de ces études ont été mises en œuvre, mais la plupart des recommandations stratégiques et de transformation sont restées sur les tablettes.

Au moment d’amorcer notre examen, nous nous sommes posé quelques questions fondamentales :

• Ces entreprises publiques pourraient-elles être mieux administrées?
• Pourraient-elles être plus axées sur la clientèle?
• Est-ce que tous les actifs incorporés dans ces entreprises sont indispensables à leur mission?

Et puisque ces entreprises publiques, comme toute entreprise du secteur privé, ont une capacité limitée d’agir, y a-t-il à leur portée un ensemble de pratiques à adopter pour augmenter leur valeur?

Nous étions largement d’avis que oui. Il est facile d’envisager un virage radical sur le plan stratégique – lequel virage nécessiterait de profonds changements culturels au sein des organisations et un large soutien public pour se réaliser. Nous préférons une approche plus modérée, dont chaque étape permettrait d’améliorer ce qui existe déjà et d’accomplir ce qui doit être fait, au lieu de simplement ajouter ce rapport aux nombreuses recommandations restées sur les tablettes.

Le Conseil a également été guidé par le désir du gouvernement de dégager les ressources financières nécessaires pour financer l’infrastructure de transport et celle de transport en commun de la province.

Nous sommes donc partis de l’hypothèse selon laquelle les trois entités examinées avaient les moyens d’augmenter leur valeur et d’améliorer leur rendement, comme toute autre entreprise du Canada, publique ou privée. Cependant, nous avons tenu compte du fait que, dans plusieurs cas, les entités ont été limitées par le fait qu’elles relèvent du domaine public. En pratique, elles fonctionnent dans un environnement foncièrement politique.

Nous avons donc gardé plusieurs éléments en tête.

Comme mentionné, la volonté du gouvernement est de demeurer propriétaire des actifs principaux. Le Conseil croit aussi que les ventes hâtives d’actifs ne sont pas dans l’intérêt de la population. Toute vente doit faire l’objet d’un processus concurrentiel mené par étapes.

Nous nous sommes demandé si le gouvernement est en effet le meilleur propriétaire possible pour ces actifs, et quelle fin vise l’appartenance à l’État. Une entreprise – privée – serait-elle en meilleure position pour servir le consommateur ou l’usager d’électricité? Est-ce que l’arrivée du secteur privé permettrait de libérer une entreprise, et donc permettre à celle-ci de croître et de créer des emplois?

Ces actifs sont des sources de revenus pour le gouvernement de l’Ontario – revenus essentiels en raison du déficit. Cependant, les revenus découlant d’une cession d’actifs ne seraient probablement pas réinvestis dans de nouveaux actifs générateurs de revenus directs. Les nouveaux actifs d’infrastructure pourraient profiter largement aux Ontariens et ajouter énormément de valeur à l’économie de la province. De plus, cela permettrait de générer à moyen terme des revenus indirects pour le gouvernement provincial grâce à l’augmentation de l’activité économique. Mais, à court terme, c'est à une perte de revenus que l’on devrait s'attendre. Le Conseil a bien pris cet élément en compte. Ainsi, afin de compenser les pertes de revenus, il est devenu encore plus crucial d’augmenter le rendement des actifs retenus par le gouvernement.

Le Conseil reconnaît que céder la propriété d’actifs d’infrastructure peut être une bonne chose. Cependant, il est essentiel que l’argent obtenu soit réinvesti dans des actifs qui rapportent d’importants bénéfices sociaux et économiques à la province. Le gouvernement a clairement indiqué que les fonds amassés dans ce processus serviront aux investissements prévus dans l’infrastructure de transport et de transport en commun. Une infrastructure améliorée permettra à l’économie de croître plus rapidement, de créer plus d’emplois et d’augmenter tant la compétitivité que la productivité. Par ailleurs, il y a aussi la création d’emplois directement reliée aux investissements réalisés.

Finalement, nous avons tenu compte du fait que les entreprises publiques examinées s’étaient, dans la plupart des cas, plutôt bien adaptées à leur environnement d’exploitation. Les trois équipes de gestion et conseils d’administration ont cerné les aspects à améliorer et mis en œuvre plusieurs changements en ce sens. Nous avons fait participer chaque organisme à notre travail afin de déterminer ensemble les possibilités d’amélioration et, idéalement, de nous entendre sur une manière sensée et réalisable d’effectuer un changement.

Notre démarche

Nous avons structuré notre examen en deux étapes :

• l’étape I comprenait l’examen approfondi des entités concernées, des consultations avec des intervenants et nos réflexions initiales concernant l’avenir de chaque entreprise. Le tout est inclus dans le présent rapport initial afin d’être pris en compte dans l’exposé économique d’automne;
• l’étape II comprendra des discussions et consultations approfondies sur nos recommandations, qui nous permettront d’avancer vers notre objectif de conclure une entente entre les parties concernées, ce qui mènera à nos recommandations finales au gouvernement devant être prises en compte dans l’élaboration du budget provincial 2015.

Au fil de notre travail, nous nous efforcerons d’employer un processus collaboratif et transparent en vue de déterminer des façons précises de mettre en œuvre nos recommandations.

Étape I. Durant l’étape I, nous avons entrepris deux chantiers distincts — l’examen détaillé des entités, pour lequel nous avons reçu l’assistance de consultants professionnels, et des rencontres avec des associations professionnelles et des intervenants qui sont soit employés, clients, partenaires ou concurrents des trois entreprises publiques.

Les principales tâches entreprises pour les trois entités comprenaient l’analyse de chaque organisme et de ses activités, un examen des problèmes, ainsi que l’élaboration et l’évaluation d’options pour améliorer le rendement, réaliser des économies ou optimiser la valeur des actifs. Nous avons approché un certain nombre de conseillers et de consultants pour nous aider dans ces tâches.

Nous avons rencontré une grande variété d’intervenants, y compris toutes les entités commerciales concernées et les ministres responsables. Nous avons rencontré des intervenants représentatifs, y compris des syndicats, tant dans le secteur des boissons alcoolisées que dans celui de l’électricité. Le Conseil a également reçu un certain nombre de présentations formelles durant son examen, et nous avons grandement apprécié les commentaires constructifs et réfléchis que nous avons recueillis tout au long du processus.

Secteur des boissons alcoolisées

Vue d’ensemble

En 2013-2014, le secteur ontarien des boissons alcoolisées a généré des ventes au détail d’environ 7 milliards de dollars, dont environ 3 milliards sont revenus au gouvernement ontarien de l’une des façons suivantes :

• un dividende de la LCBO (1,74 milliard $);
• des taxes sur les ventes de bière par l’intermédiaire des magasins The Beer Store et des magasins-brasseries (524 millions $);
• des taxes sur les ventes de vin par l’intermédiaire des boutiques sur place et hors site d’établissements vinicoles (33 millions $);
• la part provinciale de la taxe de vente harmonisée sur les ventes dans les magasins de détail et les établissements détenant un permis d’alcool (650 millions $).

Le système ontarien est dominé par trois réseaux de vente au détail détenus soit par le gouvernement (LCBO), soit par les producteurs (magasins The Beer Store et

boutiques d’établissements vinicoles) qui, ensemble, détiennent le quasi-monopole du commerce de gros et de détail des boissons alcoolisées en Ontario :

• la LCBO appartient à la province et exploite 639 succursales dans l’ensemble de l’Ontario. Elle autorise également 217 magasins-agences, exploités par le secteur privé, qui servent les régions moins densément peuplées;
• Brewers Retail Inc. (BRI), qui opère sous le nom The Beer Store, est la propriété d’un consortium constitué des trois brasseurs étrangers et détient 447 magasins dans l’ensemble de la province;
• les boutiques d’établissements vinicoles hors site sont détenues par six établissements vinicoles et ne vendent que leurs propres produits dans 292 points de vente dans la province.

En plus des canaux listés ci-dessus, les producteurs locaux peuvent vendre leurs propres produits dans des boutiques de producteurs situées sur les sites de production. En plus de la LCBO et des magasins The Beer Store, les producteurs autorisés ont le droit de vendre leurs produits aux bars et restaurants détenant un permis d’alcool, que l’on appelle titulaires de permis.

D’autres provinces ont modifié leur système au cours des dernières années :

• l&rsquo>Alberta est l’unique province ou territoire au Canada à avoir entièrement privatisé la vente de boissons alcoolisées. Un organisme provincial conserve le contrôle de l’importation d’alcool dans la province et engage des entreprises privées afin qu'elles gèrent l’entreposage de l’alcool à sa place;
• la Colombie-Britannique est un exemple de province canadienne dotée d’un système où se côtoient magasins de détail publics et privés, qui vendent une gamme complète de vins, spiritueux et bières. Les magasins privés achètent leurs produits de l’organisme provincial à un prix moindre que le prix de détail. À l’origine, cet escompte était fixé à 10 %. Aujourd’hui, l’escompte varie de 16 % à 30 % pour certains magasins;
• le Québec emploie également un modèle hybride. L’organisme provincial est le seul à détenir le droit de vendre des spiritueux et des vins embouteillés en dehors de la province, tandis que les vins embouteillés au Québec et la bière se vendent dans des canaux privés dans l’ensemble de la province, dans les dépanneurs et épiceries, ainsi que chez des détaillants spécialisés.

La raison d’être de la politique publique sous-jacente au système en place en Ontario était originellement de contrôler la distribution et la vente de boissons alcoolisées, et c’est encore largement le cas. Ainsi, le gouvernement joue un rôle prépondérant dans le secteur. Depuis la mise en œuvre du système à la fin des années 1920, la politique gouvernementale a été axée sur l’équilibre entre le désir des consommateurs de pouvoir acheter des boissons alcoolisées et la responsabilité sociale de réduire les effets négatifs de l’alcool. La province s’est concentrée sur la gestion des dangers des boissons alcoolisées pour la santé en limitant le nombre de détaillants et en contrôlant les points de vente, ce qui a permis d’éviter une plus grande disponibilité des produits.

Ce problème de politique publique n’est pas unique à l’Ontario ou au Canada. Peu de gouvernements traitent les boissons alcoolisées comme un produit de consommation courant.

Un grand nombre de lois, de règlements et d’accords régissent l’importation, la vente et le transport de l’alcool en Ontario, notamment :

• la Loi sur l’importation des boissons enivrantes (gouvernement fédéral) accorde aux autorités provinciales et territoriales le pouvoir d’importer de l’alcool;
• la Loi sur les alcools donne le pouvoir à la LCBO de vendre au détail les boissons alcoolisées et de réglementer l’entreposage et la tarification en plus d’autoriser BRI et les magasins-brasseries, boutiques d’établissements vinicoles et boutiques de distillateurs sur place à vendre leurs produits au public;
• la Loi sur les permis d’alcool réglemente l’utilisation responsable, la vente par les titulaires de permis et les exigences de service, en plus d’établir les conditions relatives à la fabrication et à la distribution ainsi que les lois régissant les pratiques de mise en marché et de publicité;
• la Loi sur la réglementation des alcools et des jeux et la protection du public (« LRAJPP ») établit la Commission des alcools et des jeux de l’Ontario (« CAJO ») et définit le cadre juridique entourant les taxes sur la bière et le vin et leur perception;
• l’entente-cadre sur la bière, signée en 2000 entre la LCBO et Brewers Retail Inc., sert d’entente d’exploitation entre les deux entités. Cette entente confère aux magasins The Beer Store les droits exclusifs sur la vente de bière dans des formats plus grands que les caisses de six bières dans les collectivités où se trouve un magasin The Beer Store, et empêche la LCBO de vendre en gros aux titulaires de permis de la bière offerte par les magasins The Beer Store. L’entente-cadre sur la bière peut être résiliée avec un préavis de six mois;
• les accords commerciaux internationaux, y compris le protocole d’entente entre les États-Unis et le Canada sur le commerce de la bière, l’Accord de libre-échange nord-américain, l’accord sur les vins et spiritueux entre le Canada et l’Union européenne, ainsi que l’accord économique et commercial proposé du Partenariat transpacifique, exigent de traiter les produits importés d’une manière qui n'est pas moins favorable que le traitement réservé aux produits nationaux.

LCBO

Contexte

La LCBO est une société d’État ayant le monopole de la vente de gros et de détail des spiritueux et des vins importés. Elle livre concurrence aux boutiques des établissements vinicoles d’Ontario pour le vin et aux magasins The Beer Store pour la bière.

La LCBO effectue une remise directe à la province au moyen d’un dividende annuel, qui a atteint 1,74 milliard de dollars en 2013-2014 et qui a connu un taux de croissance annuel composé d’environ 5,5 % depuis 1994.

La LCBO n’est nullement un grossiste et un détaillant d’alcool traditionnel. Elle exerce ses activités dans un environnement complexe qui a façonné la manière dont elle fonctionne aujourd’hui. Le diagramme ci-dessous présente certaines des forces qui influent sur la LCBO.

Cadre réglementaire / mandat

• La loi fondamentale est la Loi sur les alcools
• Mandat équilibré entre la responsabilité sociale et les rendements pour la province
• Effectue un bon nombre d’activités puisque cela fait
• partie du gouvernement (politique, communications, accès à l’information, services en français, etc.)
• Les fournisseurs et les autres intervenants interpellent régulièrement le gouvernement pour apporter desmodifications à la LCBO

Gouvernance

• Conseil d’administration nommé par le gouvernement et autorisé à exercer des activités en vertu de la Loi sur les alcools
• Relève du ministre des Finances
• En pratique, les décisions financières sont prises en collaboration avec le ministère des Finances

Relations de travail

• Un seul syndicat – le Syndicat des employés de la fonction publique de l’Ontario
• Environ 90 % de l’effectif est syndiqué
• L’âge moyen est d’environ 45 ans – celui des employés permanents syndiqués est de plus de
• 50 ans
• Le taux de roulement du personnel est inférieur à 5 %

Forces du marché

• Monopole sur les spiritueux; quasi-monopole sur les vins
• Concurrence aux magasins The Beer Store pour la vente de bière
• Le prix des produits est établi sur la base du « prix de revient majoré »
• La LCBO recoupe les objectifs de politiques publiques; elle fournit un support accru aux fournisseurs

Notre démarche

Le Conseil a travaillé en étroite collaboration avec la direction de la LCBO pour comprendre la perspective de celle-ci et explorer des occasions d’améliorer son rendement. Nous avons également bénéficié de l’aide d’équipes de consultants, qui ont entrepris un examen diagnostic approfondi afin de définir les améliorations qui pourraient être apportées au fonctionnement et d’accroître le bénéfice.

Nos observations

Généralités. Le système ontarien de distribution de l’alcool est le produit d’une évolution à la pièce qui s’est échelonnée sur plusieurs années. Aujourd’hui, on ne concevrait probablement pas un tel système à partir de zéro. Étant donné son statut et son histoire, il n’est pas surprenant que la LCBO ne fonctionne pas à la manière d’un grossiste ou d’un détaillant privé classique et qu’elle n’y ressemble pas.

Cela dit, la LCBO a beaucoup évolué au fil du temps, particulièrement au cours des dix dernières années. Les importants investissements dans les magasins, l’amélioration de l’expérience client, la vaste gamme de produits et une très forte présence en Ontario font en sorte que les consommateurs sont généralement bien servis par l’organisme. À l’heure actuelle, 90 % de la population ontarienne habite à moins de 5 kilomètres d’un magasin de la LCBO ou d’un magasin-agence. Sur le plan de l’exploitation, tout en étant assujettie à certaines contraintes, la LCBO a fait de grandes avancées pour se transformer et passer d’un mécanisme de contrôle gouvernemental à un organisme moderne de vente de gros et de détail.

Dans l’ensemble, nous avons découvert que, malgré les contraintes que lui imposent les politiques gouvernementales et les conventions collectives, la LCBO offre aux consommateurs ontariens un réseau très vaste et très commode, une expérience de vente au détail raffinée et une variété de produits qui sont, en moyenne, moins chers que la moyenne canadienne.

Propriété de la LCBO. L’une des questions clés sur lesquelles nous nous sommes penchés est la suivante : la province devrait-elle continuer d’être la propriétaire et l’exploitante de la LCBO ou la LCBO devrait-elle être privatisée dans une certaine mesure? Au fil des ans, des arguments ont été présentés selon lesquels le rôle du gouvernement devrait être de réglementer et de superviser plutôt que de posséder et d’exploiter. À la lumière de ces arguments, nous avons étudié attentivement les options de privatisation.

Nous avons songé à vendre la LCBO. Le marché démontre un intérêt certain pour cette option qui s’avère simple en plus d’offrir un avantage financier ponctuel considérable. Toutefois, nous nous sommes demandé s’il était sage de mettre ce monopole entre les mains d’une entreprise privée. Nous avons pris en considération que des ventes inconditionnelles aussi importantes dans le passé s’étaient avérées beaucoup moins intéressantes qu’elles ne le semblaient au départ. La privatisation ou la vente à un acheteur privé représenterait un changement radical dans un système qui en réalité fonctionne très bien et nécessiterait la création d’un nouveau régime de réglementation. Pour ce qui est de l’avantage pour les consommateurs, il ne nous semble pas évident que les Ontariens seraient mieux servis par une LCBO privatisée. En outre, tout nouveau propriétaire voudrait s’assurer que le monopole qu’il achète le demeure. Le Conseil estime que la concurrence est une bonne chose, surtout dans le cas d’entreprises comme la LCBO qui ne sont pas des monopoles naturels. En effet, nous préférerions qu’il y ait une faible augmentation de la concurrence plutôt que d’être contraint au monopole perpétuel. Nous avons donc renoncé à la privatisation de la LCBO.

Nous avons également examiné la possibilité d’ouvrir considérablement le marché qui est contrôlé, à l’heure actuelle, par trois quasi-monopoles en Ontario, soit la LCBO, les magasins The Beer Store et les boutiques d’établissements vinicoles. Les expériences vécues ailleurs suggèrent que cela entraînerait une augmentation considérable du nombre de points d’accès et déboucherait sur un système de distribution plus ouvert mais aussi plus coûteux. Un tel bouleversement du système constituerait un changement radical pour la province et exigerait un grand consensus, ce qui est juste, mais ce consensus ne semble pas exister à l’heure actuelle.

Toutefois, même en appuyant, en conservant et en améliorant la LCBO, le Conseil estime qu’il est important de stimuler la concurrence, même si elle est limitée, afin d’accroître l’accès et l’innovation. À cette fin, le Conseil consent à examiner, durant l’étape II, des suggestions sur la façon de stimuler la concurrence sans nuire au fondement économique et aux avantages du monopole. Plus précisément, nous aimerions explorer, avec les brasseries artisanales, la possibilité d’ouvrir un nombre limité de magasins offrant des bières artisanales du monde entier. Nous aimerions explorer avec l’industrie vinicole la possibilité d’ouvrir de nouveaux magasins privés offrant des vins canadiens et internationaux. Enfin, nous aimerions échanger avec les distilleries des idées sur de nouveaux canaux de vente.

Le fait que le gouvernement continue d’être propriétaire de la LCBO ne signifie pas nécessairement le statu quo, bien au contraire. En étroite collaboration avec la LCBO, nous avons trouvé de bonnes occasions de créer davantage de valeur et d’améliorer le rendement. En fait, nous nous sommes efforcés de trouver des moyens pour que la LCBO agisse moins comme le monopole public qu’elle est à l’heure actuelle. S’il s’avère que cela n’est pas réalisable, il est probable que nous examinerons à nouveau les moyens de stimuler la concurrence encore plus que ce que nous proposons aujourd’hui. Comme mentionné précédemment, nous sommes d’avis que la concurrence est une bonne chose.

La LCBO est assujettie à des contraintes importantes liées aux prix et aux marges bénéficiaires. Contrairement à ce que de nombreux Ontariens croient, la LCBO n’établit pas réellement le prix de détail des boissons alcoolisées dans la province. Dans le cadre de certaines limites de prix, la LCBO détermine le prix de détail en appliquant simplement une majoration fixe (généralement un pourcentage) au prix proposé au consommateur.

Le gouvernement n’impose aux fournisseurs que deux contraintes relatives au prix :

• un prix minimum doit être facturé à l’égard de diverses catégories de boissons alcoolisées, un outil important permettant à la province de remplir son mandat de responsabilité sociale;
• le prix de détail d’un produit doit être uniforme, où qu’il soit vendu dans la province et quel que soit le circuit de vente.

Bien que la LCBO cherche à offrir le meilleur prix aux consommateurs dans ces fourchettes de prix, elle n’établit pas le prix de gros ou le prix de détail des produits qu’elle achète et vend; sa marge d’exploitation découle tout simplement de cette majoration fixe. Il est important de comprendre ce que le système favorise. Comme la majoration de la LCBO sur le vin et les spiritueux correspond à un pourcentage du prix du fournisseur, les diminutions de prix que les fournisseurs consentent ont pour effet de réduire le bénéfice de la LCBO. Par conséquent, la LCBO a peu intérêt à utiliser son pouvoir d’achat pour réduire le prix qu’elle paie aux fournisseurs et, par extension, le prix qu’elle demande aux consommateurs. De plus, si la LCBO a l’occasion d’augmenter les prix, elle ne peut pas le faire sans que les fournisseurs facturent un prix plus élevé.

Prix à la consommation. Durant notre examen du processus d’établissement des prix de la LCBO, nous avons exclu la bière, étant donné la position dominante des magasins The Beer Store. On pourrait s’attendre à ce que le prix du vin et des spiritueux vendus en Ontario soit plus élevé que dans les territoires où il existe une plus grande concurrence. Toutefois, notre analyse révèle que ce n’est pas le cas. Pour obtenir nos données sur les prix, nos consultants ont fait ce qui suit :

1. ils ont examiné les données déclarées par les intéressés que l’Association canadienne des sociétés des alcools (CALJ) a recueillies et qui portent sur une gamme convenue de 42 produits, quatre fois par année;
2. ils ont vérifié le prix de 43 produits (vin et spiritueux) chez 7 détaillants publics et 16 détaillants privés en Alberta, en Colombie-Britannique et au Québec.

Selon les données de l’Association canadienne des sociétés des alcools, les prix des boissons alcoolisées en Ontario sont, de façon générale, inférieurs à la moyenne des prix au Canada. Les visites effectuées dans les magasins indépendants ont produit des résultats similaires lorsque l’Ontario a été comparé à l’Alberta, à la Colombie-Britannique et au Québec. Le diagramme ci-dessous présente les écarts de prix. Selon les données de la CALJ, pour atteindre la moyenne canadienne, il faudrait que la LCBO augmente de 3 % le prix des spiritueux et de 9 % celui des vins.

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Réduire le coût des produits vendus. La LCBO est l’un des plus gros acheteurs de boissons alcoolisées dans le monde, mais elle n’a pas intérêt à utiliser son grand pouvoir d’achat pour réduire le coût des produits vendus (CPV), comme le ferait tout autre grossiste ou détaillant commercial typique.

En nous appuyant sur les données de la CALJ, nous avons analysé les prix payés par la LCBO pour 42 produits aux fournisseurs de vins et de spiritueux, et nous les avons comparés à ceux d’autres provinces et territoires canadiens. Bien que ce groupe de produits soit limité comparativement à l’ensemble des produits offerts à la LCBO, nous avons été surpris par les résultats selon lesquels, dans de nombreux cas, les fournisseurs reçoivent des prix plus élevés en Ontario que dans d’autres provinces et territoires canadiens. Comme l’illustre le tableau ci-dessous, le coût des marchandises vendues est supérieur à la moyenne pour toutes les provinces (les colonnes de couleur foncée à gauche); cet écart est de 4 % pour les spiritueux et de 3 % pour les vins. À titre comparatif, pour le tiers des provinces dont les coûts sont les plus faibles (les colonnes de couleur pâle à droite), les coûts sont plus élevés de 10 % pour les spiritueux et de 7 % pour les vins.

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En substance, en Ontario, les produits sont achetés chez des fournisseurs à des prix supérieurs à la moyenne, mais sont vendus aux consommateurs à des prix inférieurs à la moyenne. Cela s’explique en grande partie par deux facteurs :

• le coût : le système de distribution en Ontario est très intégré et beaucoup plus efficace que celui d’autres provinces;
• la marge bénéficiaire : en raison du recours à la majoration fixe, la LCBO ne peut pas maximiser ses profits et, en fait, transfère l’argent des contribuables aux fournisseurs.

C’est surtout en ce qui concerne les prix minimaux que ce dernier point est le plus apparent. C’est l’effet combiné des prix planchers relativement élevés et des taux de majoration fixes qui entraîne les prix payés aux fournisseurs à la hausse. Cet effet est ressenti sur l’ensemble des produits de la LCBO, puisque ces prix planchers supérieurs entraînent aussi une hausse des prix des autres produits de la même catégorie. Nous ne croyons pas qu’il est raisonnable de permettre aux fournisseurs d’encaisser les bénéfices inattendus d’une politique sociale. Par conséquent, nous avons discuté avec la LCBO de la possibilité d’acheter les produits répertoriés au prix minimum selon un processus concurrentiel. Ces projets seraient fondés sur des critères objectifs et conformes aux obligations commerciales internationales.

Le prix minimum actuel pour le vin n’est pas vraiment utilisé puisque seule une petite partie du vin vendu dans la province change de main en contrepartie du prix minimum ou d’un prix qui s’en approche. Étant donné l’importance du prix minimum pour encourager une consommation responsable, nous constatons que le vin a le prix minimum le moins élevé par litre d’alcool absolu, loin derrière la bière et les spiritueux. Le gouvernement devrait envisager d’augmenter les prix minimaux de manière à les rapprocher des prix réels du marché et être prêt à les augmenter encore davantage si cela est justifié. Cela devrait être fait de manière à permettre à la LCBO d’encaisser les profits qui en découleraient.

L’expérience client pourrait être améliorée dans le cadre du réseau de magasins existant. Nos discussions avec la direction de la LCBO et notre examen de l’expérience de détail dans d’autres secteurs et territoires nous amènent à conclure que la LCBO peut améliorer l’expérience client de nombreuses façons. Cela offre à la LCBO une occasion unique d’augmenter ses marges bénéficiaires tout en offrant un meilleur rapport qualité-prix aux consommateurs. Par exemple :

• le comarquage : la LCBO pourrait en faire davantage pour rentabiliser sa grande marque en l’associant à des produits particuliers, ce qui serait avantageux non seulement pour elle, mais également pour ses clients. Des étiquettes indiquant « Choix de l’acheteur » et des places privilégiées dans les étagères pour ces produits pourraient aider les clients à prendre leurs décisions. Comme ces occasions d’affaires seraient vendues aux enchères à des producteurs canadiens et étrangers pour certains produits, la LCBO pourrait en tirer de bons revenus. Le comarquage et les places privilégiées dans les étagères sont des manières non discriminatoires d’accroître les marges bénéficiaires;
• le réseau de magasins : la quasi-totalité des succursales de la LCBO sont de grands magasins attrayants. Cela permet à l’organisme d’offrir un espace de tablette significatif aux brasseries artisanales et établissements vinicoles locaux et de répartir ses coûts élevés en main-d’œuvre de détail sur une plus grande surface, en obtenant un chiffre d’affaires plus élevé. Nous avons travaillé avec la LCBO afin de trouver des manières d’améliorer sa gamme de magasins globale en créant des variantes au sein de son réseau. Les occasions d’affaires trouvées comprennent les suivantes :
  • les magasins de cidre et de produits artisanaux : mettre en valeur les produits artisanaux. La LCBO compte maintenant un petit nombre de « magasins de destination » qui offrent une vaste gamme de vins locaux. Nous estimons que le concept du « magasin à l’intérieur d’un magasin » pourrait être reproduit afin de créer certains magasins de spécialité consacrés à la bière artisanale et au cidre. Ces magasins intéresseraient les consommateurs tout en offrant une bonne occasion d’affaires aux brasseries artisanales;
  • les sections consacrées aux distilleries artisanales : donner des moyens aux titulaires de permis. Les distilleries artisanales forment un segment de marché qui est petit, mais de plus en plus prisé. En réaction, la LCBO a proposé de créer des sections consacrées aux distilleries artisanales dans certains magasins partout dans la province. Ces tablettes spécialisées permettraient aux titulaires de permis d’acheter des stocks des distilleries artisanales en petites quantités par l’entremise du réseau de magasins de la LCBO tout en mettant en vedette ce type de produits, que les clients demandent de plus en plus;
  • les magasins spécialisés : répondre à la demande des consommateurs locaux. La LCBO devrait créer des boutiques spécialisées dans certains magasins afin de mieux s’adapter aux goûts et aux exigences de la population locale. Par exemple, un magasin de Danforth, à Toronto, pourrait se spécialiser dans les vins et les spiritueux grecs tandis que les clients de la Petite Italie pourraient trouver un choix exclusif de bières et de vins italiens. Ces magasins spécialisés pourraient, tout en servant mieux leur collectivité, devenir des destinations populaires pour de nombreux clients;
  • les magasins-entrepôts : un nouveau modèle d’achat. Nous avons discuté, avec la LCBO, d’un concept qui s’appliquerait à un nombre restreint de nouveaux magasins offrant un choix limité de produits de toutes les fourchettes de prix vendus à la caisse. Ces magasins « Entrepôt LCBO » seraient beaucoup plus simples et vendraient des produits qui sont offerts par les concurrents, mais qui ne le sont pas encore par la LCBO, ce qui permettrait d’offrir à la clientèle un bon rapport qualité-prix.

La LCBO pourrait améliorer l’expérience client grâce à une plateforme en ligne intégrée et devenir l’un des meilleurs détaillants en ligne. Même si la LCBO lance actuellement un nouveau site Web et une nouvelle plateforme numérique, nous estimons, comme la LCBO, qu’il est possible de faire plus pour favoriser une expérience client intégrée. Les propositions actuellement à l’étude comprennent les suivantes :

• la vente au détail par Internet de la gamme de produits offerte en magasin : cliquez et venez chercher. Des magasins seraient intégrés à un modèle « cliquez et venez chercher », qui permettrait aux clients de commander des produits en ligne et de venir les chercher au magasin LCBO de leur localité. Nous croyons que cela représenterait une nette amélioration pour les clients. En combinant ce service aux nouveaux projets comme les magasins-entrepôts, les clients profiteraient d’une gamme de produits plus vaste et d’une nouvelle approche de vente au détail;
• la vente au détail en ligne de produits entreposés : les stocks privés. À l’heure actuelle, les entrepôts de la LCBO contiennent des milliers de produits, dont beaucoup sont détenus pour le compte de mandataires et sont vendus exclusivement à des titulaires de permis. Ces produits ne sont pas offerts dans les magasins de vente au détail LCBO. Nous estimons que la LCBO pourrait se servir de sa plateforme en ligne pour créer un nouveau circuit de vente pour ces produits; les consommateurs pourraient les acheter par l’entremise du site Web de la LCBO et aller les chercher au magasin LCBO de leur localité. Cela permettrait aux mandataires et aux fournisseurs de tirer profit d’un nouveau circuit de vente et donnerait aux consommateurs accès à des produits spécialisés;
• un marché ouvert : la vente en ligne de n’importe quel produit. Même si les projets décrits ci-dessus sont mis en œuvre, les consommateurs ontariens n’auront accès qu’à une petite partie des boissons alcoolisées produites dans le monde. Nous croyons que la LCBO pourrait se servir de sa plateforme en ligne pour créer un marché ouvert dans son site Web, ce qui permettrait aux fournisseurs et aux mandataires de partout dans le monde d’afficher des produits que les consommateurs pourront acheter et aller chercher au magasin LCBO de leur localité. Le marché serait ouvert à tous les producteurs et constituerait une occasion d’affaires intéressante dans le contexte des ventes interprovinciales.

Reddition de comptes et mesure du rendement. Même si de nombreuses personnes, y compris les dirigeants de la LCBO, considèrent l’organisme comme une entité intégrée, nous la voyons comme une entreprise comportant trois volets principaux :

• le détaillant : le plus grand détaillant d’alcool d’Ontario selon le nombre de points de vente et le chiffre d’affaires total;
• le grossiste : l’un des plus grands acheteurs de boissons alcoolisées au monde;
• l’entrepreneur privé : qui traite avec des magasins-agences exploités par le secteur privé et autorise les établissements vinicoles à livrer des produits directement aux titulaires de permis.

Chacun de ces volets a sa propre dynamique. Presque certainement, le rendement diffère d’un volet à l’autre. Toutefois, la LCBO ne responsabilise ni ne mesure le rendement conformément à cette réalité.

En outre, les ventes de boissons alcoolisées en Ontario par l’entremise de canaux autres que ceux de la LCBO sont soumises aux taxes de consommation perçues par la province. Les ventes de la LCBO, quant à elles, ne sont pas soumises à ces taxes, qui sont déjà incluses dans la majoration appliquée par l’entreprise.

Il y a un certain nombre de problèmes concernant ce qui précède, dont les suivants :

• une surévaluation des bénéfices : en combinant les impôts théoriques aux bénéfices de l’entreprise, la LCBO donne à la direction et aux employés un faux sentiment de rentabilité. La LCBO, comme la plupart des détaillants, est une entreprise dont la marge bénéficiaire est très faible. En ne se présentant pas comme tel, il est plus difficile pour l’organisation d’établir les coûts de manière appropriée;
• une mauvaise attribution des profits : la LCBO attribue maintenant ses profits de gros et les taxes théoriques de l’organisation à son circuit de vente au détail, ce qui pourrait l’amener à prendre de mauvaises décisions d’affaires.

Le Conseil estime que la LCBO peut être améliorée en traitant de façon distincte son réel profit et les taxes théoriques qu’elle perçoit, et en rendant compte de chacune de ses activités séparément. La mise sur pied de ce nouveau cadre de rapports permettra à la direction de faire une meilleure représentation et un meilleur suivi du rendement et de faire rapport sur la mise en œuvre de nos propositions, puisqu’il sera possible d’évaluer plus précisément les marges bénéficiaires de la LCBO.

Efficacité fonctionnelle. Nous avons examiné toutes les parties de la LCBO; nous les estimons bien conçues et trouvons qu’elles fonctionnent efficacement compte tenu des contraintes qui s’y appliquent. Toutefois, comme pour toute entreprise, des améliorations pourraient être apportées dans certains domaines. Nous avons relevé, en collaboration avec la direction, les possibilités quant aux points suivants :

• les façons de faire et la planification;
• l’efficacité de la livraison de l’entrepôt au magasin;
• les programmes de marketing;
• les économies liées au transport.

Les dirigeants de la LCBO se sont engagés à explorer ces possibilités.

Coûts de la main-d’œuvre. La main-d’œuvre compte pour près de la moitié des frais d’exploitation de l’organisme. La LCBO compte environ 7 700 employés travaillant à temps plein et à temps partiel, dont environ 7 000 sont membres du Syndicat des employés de la fonction publique de l’Ontario (SEFPO). La convention collective conclue entre la LCBO et le SEFPO fixe la rémunération et les pratiques de travail qui ont une incidence importante sur la manière dont fonctionne la LCBO. Bien que ces avantages aient été dûment acquis à la table de négociation, ils empêchent l’organisme de se moderniser et de rationaliser ses activités.

Notre examen consultatif a comparé les salaires de la LCBO à ceux de plusieurs sociétés comparables du secteur privé (Canadian Tire, Pharmaprix et La Source) et a établi qu’en moyenne, les salaires de la LCBO étaient de 90 % supérieurs à ceux des détaillants canadiens typiques. En outre, le personnel et les employés occasionnels de la LCBO gagnent davantage que leurs homologues des magasins The Beer Store (les colonnes du milieu dans le tableau ci-dessous), qui sont également syndiqués.

Cette différence n’était pas uniforme d’une catégorie d’emploi à une autre.

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L’écart est beaucoup plus mince entre le salaire du personnel et celui des gérants de magasin à la LCBO (colonnes de couleur foncée à gauche) que dans le groupe de comparaison (colonnes de droite). La plupart des gérants de magasin LCBO ne sont pas syndiqués et leur salaire a été gelé par le gouvernement au cours des six dernières années, tandis que le salaire des assistants-gérants et des employés, qui sont syndiqués, a augmenté chaque année, notamment grâce à l’appui du gouvernement, pendant la même période. Cette compression des salaires limite la capacité de l’organisme de faire des promotions à l’interne. Dans 30 magasins du réseau de la LCBO, le gérant du magasin, qui n’est pas syndiqué, gagne moins que l’assistant-gérant, qui est syndiqué.

L’exemple le plus saisissant des contraintes qu’imposent les frais de main-d’œuvre à l’organisme a trait au travail du dimanche. Le taux horaire des employés à temps plein est de 26 $ l’heure et ces employés gagnent une fois et demie ce taux horaire le dimanche. En ajoutant les avantages sociaux, on obtient un coût par employé qui est d’environ quatre fois supérieur au coût par employé du groupe de comparaison, composé de sociétés privées. Cela n’est pas conforme à la situation de la concurrence et fait en sorte qu’il est extrêmement coûteux d’ouvrir les magasins le dimanche.

La convention collective actuelle confère une certaine souplesse à la direction de la LCBO afin de lui permettre de gérer les activités de l’organisme, d’affecter et de réaffecter des employés et de doter l’organisme d’une main-d’œuvre complémentaire. La LCBO a de plus en plus souvent recours aux employés occasionnels, ce qui lui permet de gérer les horaires et les coûts plus efficacement. Toutefois, il y a des raisons qui empêchent la direction d’améliorer l’efficacité opérationnelle en réorganisant et en restructurant le milieu de travail.

Les conventions collectives actuelles ont évolué au fil des ans dans le cadre du processus de négociation. Nous pensons qu’elles devraient être modifiées de la manière suivante. Il est dans l’intérêt de tous les intervenants que la LCBO puisse évoluer en tant qu’organisation axée sur le client. Si elle ne peut pas s’adapter, les pressions visant à accroître la concurrence au-delà de ce que nous avons proposé s’accentueront. Nous recommandons donc que l’objectif principal soit de résoudre les problèmes qui font obstacle à la volonté de la LCBO d’être un détaillant axé sur le client et de mettre en œuvre nos recommandations. En outre, nous croyons qu’il est important que les futures augmentations de salaire soient conformes à la stratégie du gouvernement en ce qui a trait à la main-d’œuvre dans la fonction publique.

The Beer Store (TBS)

Contexte

En 1927, The Beer Store a été mise sur pied en tant que coopérative des brasseurs. Elle appartient aujourd’hui à trois brasseurs : Labatt (propriété d’Anheuser-Busch InBev), Molson Coors et Sleeman (propriété de Sapporo).

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Les ventes de bière aux consommateurs et aux entreprises en Ontario totalisent environ 3 milliards de dollars par année, dont presque 80 % sont attribuables à TBS. The Beer Store a une politique de liste ouverte qui permet à n’importe quelle brasserie de mettre ses produits en vente dans les magasins TBS, à condition de payer certains frais uniques et permanents. En outre, TBS gère le Programme de consignation de l’Ontario pour le compte du gouvernement en offrant un réseau d’endroits où les consommateurs peuvent laisser leurs contenants vides et se faire rembourser la consigne.

TBS emploie environ 7 000 personnes en Ontario. Les trois entreprises propriétaires exploitent également des brasseries dans la province, qui emploient de 1 300 à 1 600 personnes dans le domaine de la fabrication. Les brasseries artisanales emploient environ 1 000 personnes en Ontario.

Le prix de détail de la bière en Ontario est composé d’un mélange de taxes ou de majorations, de droits et de frais, établi selon l’endroit où le produit est vendu.

• Comme tous les autres produits alcoolisés, les prix sont établis par le fournisseur et sont assujettis à des règles relatives au prix minimum et à l’uniformité des prix.
• La majoration que la LCBO applique à la bière importée et à la bière nationale vendue dans les magasins de la LCBO est fixée au même taux que la taxe sur la bière, qui s’applique à la bière nationale, afin de s’assurer de la conformité aux obligations en matière de commerce. Il s’agit d’un montant fixe par litre.
• Pour couvrir les dépenses liées à la vente de bière par l’entremise de leurs réseaux, The Beer Store et LCBO facturent aux brasseurs des frais de service, qui peuvent varier entre les deux réseaux.
• Plusieurs taxes fédérales et la taxe de vente harmonisée s’appliquent également aux ventes de bière.

Notre démarche

Notre examen de The Beer Store était pour nous complémentaire à notre travail concernant la LCBO. Notre tâche principale consistait à vérifier si l’entente-cadre sur la bière conférait un avantage financier important aux brasseurs propriétaires. Notre analyse a été effectuée à partir de renseignements accessibles au public et de renseignements fournis par la LCBO sur ses activités de vente de bière au détail.

Nos observations

TBS exploite un système de vente au détail efficace et à coût relativement faible. Nous avons comparé le coût par litre de la bière chez LCBO et TBS. À la lumière de l’analyse de notre consultant, nous estimons que les coûts pour TBS sont considérablement moins élevés que pour la LCBO.

Le coût de la main-d’œuvre constitue l’un des principaux facteurs déterminant cet écart. Comme mentionné précédemment, les taux de rémunération de TBS pour les employés permanents et les employés occasionnels semblent être sensiblement inférieurs à ceux de la LCBO. De plus, le modèle d’affaires de la LCBO diffère beaucoup de celui des magasins The Beer Store; celui de la LCBO est plus convivial pour le consommateur et exige plus de personnel dans chaque magasin. Il existe également une différence importante au chapitre des frais généraux et administratifs engagés à l’extérieur des magasins entre The Beer Store et la LCBO, qui s’explique principalement par leur structure et leur organisation.

Les frais de service de la LCBO pour la bière sont trop bas. Les frais de service engagés en magasin de la LCBO n’ont pas été rajustés depuis 1989. Depuis ce temps, les prix à la consommation ont augmenté de 64 %. Par conséquent, les frais de service de la LCBO ne sont peut-être pas suffisamment élevés pour couvrir les coûts intégralement répartis de l’entreprise.

Les réseaux de TBS et de la LCBO se chevauchent beaucoup. Non seulement 86 % de la population ontarienne est située à cinq minutes en automobile d’un point de vente au détail de bière, mais presque 90 % des magasins TBS sont situés à moins de deux kilomètres d’une LCBO et un peu plus de 60 % de ces magasins à moins d’un kilomètre.

Le système actuel pourrait mieux fonctionner pour le consommateur. Seuls les magasins The Beer Store a l’autorisation de vendre des caisses de 12 ou de 24 bières. Cela limite l’accès pour les consommateurs; de nombreux consommateurs préfèrent l’expérience de magasinage à la LCBO, mais ne peuvent pas profiter des meilleurs prix associés aux plus grandes caisses de bière.

Le Canada est un marché très lucratif pour les brasseurs. Notre examen des documents d’information publics des brasseurs propriétaires révèle que les marges d’exploitation au Canada sont considérablement plus grandes que dans d’autres marchés. Cela résulte du contexte d’exploitation au Canada, qui comporte les caractéristiques suivantes :

• des prix planchers très bas;
• des réseaux de distribution efficaces;
• le contrôle de la distribution, dans certains marchés;
• la capacité de fixer le prix de détail de la bière.

La structure des magasins TBS pourrait procurer des avantages importants pour les brasseurs propriétaires. Même si The Beer Store fonctionne au seuil de la rentabilité, nous croyons que ses propriétaires tirent des bénéfices du fait que ce réseau leur appartient. Nous estimons que cela découle de plusieurs facteurs, dont les suivants :

• les frais de service. Les brasseurs qui ne sont pas propriétaires paient des frais de service fixes pour vendre leurs produits dans les magasins TBS. Les propriétaires de TBS paient une somme qui varie d’année en année selon les coûts réels de TBS. Par conséquent, les frais de service supplémentaires payés par les non-propriétaires sont encaissés directement par les trois propriétaires. Les coûts du système risquent de ne pas être assumés de façon équitable par les producteurs;
• la part de marché accrue des propriétaires. Il est dans l’intérêt des brasseurs propriétaires de créer des programmes et des structures leur permettant d’accroître leur part de marché par l’entremise des magasins The Beer Store. Les marques des propriétaires de TBS correspondent à environ 74 % des ventes à la LCBO, alors que, selon nos estimations, leur part des ventes de bière dans les magasins The Beer Store est de plus de 80 %.

Le système ontarien profite aux brasseurs propriétaires et non propriétaires. Même si les brasseurs propriétaires tirent profit de manière disproportionnée du fait qu’ils sont propriétaires des magasins The Beer Store, des éléments importants du marché de la bière de la province profitent à tous les brasseurs. Par exemple :

• l’emballage. Aux termes de l’entente-cadre sur la bière, The Beer Store a le droit exclusif de vendre des caisses de 12 et de 24 bières en Ontario dans les localités où il existe un point de vente TBS. Cela stimule les ventes des magasins TBS, ce qui améliore l’efficacité du réseau;
• un système de distribution intégré. Le Canada est un marché très lucratif pour les brasseurs. C’est particulièrement le cas en Ontario. Plutôt que de devoir rémunérer le grand nombre de détaillants et grossistes, comme au Québec, les brasseurs utilisent en Ontario un système entièrement intégré et très efficace qui compte beaucoup moins de points d’accès, ce qui réduit les frais nécessaires pour atteindre le consommateur;
• les titulaires de permis. Les brasseurs peuvent facturer des prix aux titulaires de permis qui diffèrent de ceux demandés aux consommateurs. Par conséquent, de nombreux brasseurs facturent des prix considérablement plus élevés aux titulaires de permis qu’aux consommateurs;
• le réseau de The Beer Store. Les petits brasseurs profitent de la structure et de l’organisation du réseau de distribution, étant donné la politique de liste ouverte de TBS. De plus, le coût des frais de service chez The Beer Store est plus faible qu’à la LCBO, ce qui améliore les marges pour les petits et les grands brasseurs.

Nous croyons que la relation entre le gouvernement provincial et les magasins The Beer Store devrait être revue de manière à ce que les contribuables de l’Ontario reçoivent leur juste part des bénéfices générés par The Beer Store. Les consommateurs ne devraient pas voir une augmentation de prix à la suite de ce changement. The Beer Store devrait être tenu de faire preuve d’une plus grande transparence, de veiller à ce que les coûts soient répartis équitablement entre les fournisseurs et de traiter les propriétaires et les non-propriétaires de façon équitable, notamment en ce qui concerne l’affichage de leurs produits. La LCBO devrait être autorisée à vendre des caisses de 12 bières et devrait accroître ses frais de service sur la bière.

Le Conseil aimerait explorer, avec les brasseries artisanales, la possibilité d’ouvrir un nombre limité de magasins offrant des bières artisanales du monde entier.

Boutiques d’établissements vinicoles

Contexte

Les ventes de vin totales en Ontario s’élèvent à quelque 2 milliards de dollars, dont 700 millions en vins ontariens. Le vin produit en Ontario comprend deux catégories de produits :

• la désignation Vintners Quality Alliance (VQA) de l’Ontario, qui signifie que le vin est produit à partir de raisin entièrement cultivé en Ontario;
• les vins de coupage, c’est-à-dire un mélange de vins ontariens et importés dont chaque bouteille doit contenir un minimum de 25 % de vin ontarien.

Ces vins de coupage représentaient 75 % du volume des ventes de vin totales en Ontario et 60 % de la valeur des ventes de vin totales en Ontario en 2014.

Le vin est vendu par l’entremise de deux canaux principaux – la LCBO (Régie des alcools de l’Ontario) et un réseau de boutiques d’établissements vinicoles sur place et, dans le cas de certains, hors site. Le réseau des boutiques d’établissements vinicoles comprend également les ventes par les marchés d’agriculteurs, par Internet et par des clubs œnophiles, et représentait tout juste un peu plus de 250 millions de dollars du vin ontarien vendu dans la province en 2013–2014.

Ce réseau compte 491 boutiques, soit 199 sur place et 292 hors site. Le nombre de boutiques sur place est basé sur le nombre d’établissements vinicoles et peut varier avec le temps, tandis que le nombre de boutiques hors site est fixe. La plupart des boutiques d’établissements vinicoles hors site se présentent sous la forme d’un

« magasin dans le magasin », dans des supermarchés, Loblaws en ayant le plus grand Boutiques d’établissements vinicolesnombre – 120 boutiques d’établissements vinicoles. Le graphique ci-dessous illustre la propriété des boutiques d’établissements vinicoles en Ontario.

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Le réseau plafonné de 292 boutiques d’établissements vinicoles hors site a été autorisé à poursuivre ses activités en vertu de clauses de droits acquis dans les accords commerciaux internationaux. Ces boutiques ne sont autorisées qu’à vendre du vin produit par le propriétaire, et aucune nouvelle boutique d’établissement vinicole hors site ne peut être ajoutée. Aucun rapport public n’existe sur l’activité de ces canaux.

Au fil du temps, la vaste majorité du réseau des boutiques d’établissements vinicoles se sont fusionnées en deux grandes entités ouvertes : Constellation Brands Inc. et Andrew Peller Ltd.

• Basée aux États-Unis, Constellation est la principale productrice de vin de premier ordre dans le monde, avec près de 5 milliards de dollars de revenus annuels. Au Canada, Constellation vend des vins de toutes les catégories et de toutes les fourchettes de prix.
• Andrew Peller Ltd. (APL), de la vallée de la Niagara, arrive au deuxième rang des producteurs et distributeurs de vin au Canada; il possède des établissements vinicoles en Ontario, en Colombie-Britannique et en Nouvelle-Écosse. Ses revenus annuels sont tout juste sous la barre des 300 millions de dollars.

Ensemble, Constellation et Peller détiennent 92 % des boutiques d’établissements vinicoles hors site dans la province. Les autres propriétaires sont des établissements vinicoles plus modestes, mais qui dépendent de leur réseau de boutiques :

• Magnotta, à Vaughan, troisième établissement vinicole de l’Ontario, produit et vend plus de 180 vins de coupage et vins de la VQA;
• Colio, sur la rive nord du lac Érié, vend quelque 30 vins de la VQA et vins de coupage en Ontario ainsi que dans 20 villes dans le monde;
• Château des Charmes, de Niagara-on-the-Lake, vend quelque 30 vins dans ses magasins, ainsi que par l’entremise de la LCBO et de canaux de vente en ligne;
• Diamond Estates possède et exploite deux établissements vinicoles dans la région du Niagara et sert d’agent pour 29 grands vins étrangers et pour plusieurs marques importées de cidre et de spiritueux.

Nos observations

Soutien à l’industrie. Nous sommes convaincus que l’industrie vinicole ontarienne doit continuer d’être soutenue, tout comme les gouvernements du monde entier soutiennent leurs propres industries vinicoles.

Les avantages des boutiques d’établissements vinicoles hors site reviennent à quelques propriétaires. La concentration de la propriété des magasins hors site entraîne un important désavantage pour la plupart des établissements vinicoles de l’Ontario sur le plan des ventes, du marketing et de la distribution au détail. Le plafond du nombre de boutiques hors site imposé en vertu d’accords commerciaux a accru la valeur intrinsèque de chaque permis. Ces permis sont également cessibles, ce qui implique que cette valeur revient entièrement à leurs propriétaires privés.

Les boutiques d’établissements vinicoles bénéficient d’importants avantages fiscaux. Tant les vins de coupage que ceux de la VQA sont assujettis à des taux de taxe bien inférieurs, soit 16,1 % et 6,1 % respectivement, sur les ventes par le réseau des boutiques d’établissements vinicoles comparativement aux ventes par la LCBO, qui comprennent une marge de 65,5 % en plus de certains impôts fixes. C’est pourquoi les propriétaires de boutiques d’établissements vinicoles hors site bénéficient d’un important avantage fiscal sur les ventes effectuées par leur canal, qui n’existe pas pour les établissements vinicoles sans permis pour la vente hors site.

Cependant, il est important de reconnaître que les caractéristiques économiques d’une boutique qui n’offre que du vin, et parfois seulement le vin d’un seul producteur, diffèrent de celles de la LCBO avec sa vaste gamme de produits. Nous comprenons donc que ces boutiques peuvent ne pas soutenir le même régime de taxes ou de marge. Nous reconnaissons également le rôle important des vins de coupage dans la création d’une demande de raisins ontariens.

Nous proposons d’inviter les participants à un dialogue constructif afin de développer un changement qui refléterait un régime fiscal équitable et maintiendrait une forte demande pour les raisins cultives en Ontario. Le Conseil aimerait explorer avec l’industrie vinicole Ia possibilite d’ouvrir de nouvelles boutiques privees offrant a Ia fois des vins canadiens et des vins etrangers.

Le secteur de l’électricité

Aperçu

Le secteur de l’électricité de l’Ontario comprend la production, le transport et la distribution d’électricité, ainsi que plusieurs organismes de supervision, de réglementation et d’intégration.

Le gouvernement de l’Ontario établit la politique et les priorités de la province en matière d’énergie. Le ministre de l’Énergie est responsable de l’élaboration du Plan énergétique à long terme (PELT) du gouvernement. Le PELT présente la vision du gouvernement pour le secteur de l’énergie, y compris la composition de l’approvisionnement, les coûts, la fiabilité, l’économie d’énergie et l’engagement de la collectivité. La dernière version de ce plan a été publiée en décembre 2013.

La Commission de l’énergie de l’Ontario (CEO) est un tribunal administratif quasi judiciaire qui veille à ce que les consommateurs et l’industrie paient des tarifs justes et raisonnables pour l’électricité et le gaz naturel qu’ils utilisent.

La CEO délivre des permis pour toutes les centrales de la province qui produisent de l’électricité pour la vente par les marchés qu’administre la Société indépendante d’exploitation du réseau d’électricité ou par des contrats bilatéraux. Cela comprend toutes les centrales, sauf de très petites qui possèdent ou exploitent des installations d’une capacité de moins de 500 kilowatts. De plus, la CEO fixe les montants de paiement (généralement appelés tarifs) pour les installations hydroélectriques et nucléaires d’Ontario Power Generation, qui représentent environ la moitié de toute l’électricité produite en Ontario.

Pour le réseau de transport à haute tension de la province, la CEO octroie des permis d’exploitation, approuve les nouveaux projets et fixe les taux. La province possède et exploite 97 % du réseau de transport par l’intermédiaire de Hydro One; des intérêts privés possèdent et exploitent le reste du réseau, qui est également régi par la CEO.

La CEO fixe également des conditions aux permis des entreprises de distribution locale d’électricité en Ontario et établit les tarifs pour presque toutes ces entités, peu importe leurs propriétaires. Les services de Hydro One ne touchent qu’environ 25 % des consommateurs d’électricité dans la province.

La Société indépendante d’exploitation du réseau d’électricité (SIERE) gère le marché de l’électricité en Ontario et assure le lien entre les producteurs, transporteurs et distributeurs d’électricité et les consommateurs. Ce rôle comporte plusieurs tâches : la SIERE gère l’approvisionnement d’électricité provenant des territoires voisins de l’Ontario; elle établit des prix commerciaux horaires à titre informatif pour les intervenants des secteurs de la production, du transport et de la distribution; son exploitation quotidienne consiste à faire correspondre en continu la demande d’électricité de la province à l’approvisionnement offert par les producteurs. Elle effectue également de la planification à court et à moyen terme et produit des perspectives sur 18 mois indiquant si l’approvisionnement prévu en électricité sera en mesure de répondre à la demande prévue.

L’Office de l’électricité de l’Ontario (OEO) gère la planification à long terme de l’approvisionnement en électricité, coordonne les programmes d’économies d’énergie à l’échelle de la province et conclut des contrats avec des fournisseurs relativement à des offres promotionnelles en matière d’énergie propre. Au 1^er janvier 2015, la SIERE et l’OEO seront fusionnés en une seule entité qui sera appelée SIERE.

Ontario Power Generation (OPG) produit près de la moitié de l’électricité produite en Ontario, principalement par ses centrales nucléaires et ses centrales hydroélectriques. Le reste des besoins d’électricité de l’Ontario provient de sources d’énergie renouvelable (hydroélectricité, installations éoliennes et solaires, et bioénergie), des centrales au gaz naturel appartenant à des sociétés du secteur privé et par production d’origine privée de la centrale nucléaire de Bruce, appartenant à OPG et louée à Bruce Power, dans le cadre d’un contrat à long terme.

Hydro One est la plus importante société de transport et de distribution d’électricité dans la province, avec deux secteurs d’activité distincts réunis dans sa plus importante filiale, Hydro One Networks Inc.

Le principal secteur d’activité au sein de Hydro One Networks est le transport d’électricité (parfois désigné par « Tx »). Hydro One possède et exploite environ 97 % du réseau de transport d’électricité en Ontario, alimentant près de 30 000 kim de lignes de transport à haute tension reliées à des entreprises de distribution locale, dont son propre secteur de distribution, des clients industriels et d’autres entreprises de distribution locale. Le reste du réseau de transport d’électricité dans la province appartient à des intérêts privés.

Le deuxième secteur d’activité en importance au sein de Hydro One Networks est la distribution (parfois désigné par « Dx »), qui fournit des services de distribution principalement en région rurale. Le secteur de la distribution de Hydro One Networks est la plus importante entité de distribution dans la province, desservant plus de 1,4 million de clients avec plus de 123 000 km de lignes et câbles.

L’examen du Conseil a également couvert le secteur de distribution au sein de Hydro One, appelé Hydro One Brampton Networks Inc., qui dessert des clients urbains dans la ville de Brampton seulement. Hydro One Brampton est une filiale de Hydro One, gérée séparément du plus important secteur de distribution faisant partie de Hydro One Networks.

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À l’heure actuelle, environ 70 entreprises de distribution locale en Ontario approvisionnent en électricité plus de 5 millions de consommateurs. La taille de ces entreprises de distribution locale varie considérablement. Le secteur de distribution de Hydro One Networks est la plus importante de ces entreprises, suivie de Toronto Hydro et de PowerStream avec environ 735 000 et 347 000 clients, respectivement. En comparaison, les plus petites de ces entreprises dans la province comptent moins de 2 000 clients. Environ le tiers des entreprises de distribution locales en Ontario peuvent être considérées comme étant petites, desservant au total moins de 4 % des clients de la province.

Hydro One

Aperçu

Le ministre de l’Énergie représente les intérêts de l’Ontario en tant qu’actionnaire de Hydro One. Sur le plan fiscal, la province comptabilise actuellement ses intérêts dans Hydro One comme société d’État et regroupe ses résultats financiers dans les comptes publics de la province selon la méthode modifiée de la comptabilisation à la valeur de consolidation, ce qui signifie que le résultat net de la société (la différence entre ses revenus et ses dépenses), en plus des paiements tenant lieu d’impôts, est comptabilisé comme un revenu pour la province.

Avant 1999, la production, le transport et la distribution principalement rurale étaient intégrés au sein d’Ontario Hydro. En 1999, Ontario Hydro a été restructurée; ses centrales ont été acquises par Ontario Power Generation et ses actifs de transport et de distribution ont été acquis par Hydro One. OPG et Hydro One ont toutes deux été commercialisées en vertu de la Loi de 1998 sur l’électricité et constituées en personnes morales en vertu de la Loi sur les sociétés par actions de l’Ontario.

Hydro One possède des actifs totaux de quelque 21 milliards de dollars et compte environ 9,7 milliards en titres de créance à long terme. Hydro One émet ses propres titres de créance sur les marchés de capitaux publics. Ces titres de créance ne sont pas consolidés dans les états financiers de la province.

En 2013, Hydro One a enregistré des revenus de 6 milliards de dollars et un bénéfice net de quelque 800 millions (521 millions pour le secteur du transport, 258 millions pour le secteur de la distribution dans Hydro One Networks et 16 millions pour Hydro One Brampton). Outre le bénéfice net de l’entreprise, les recettes supplémentaires versées au gouvernement proviennent de paiements tenant lieu d’impôts, qui s’élevaient à quelque 110 millions en 2013.

Réunis, les secteurs de la distribution et du transport représentent la presque totalité des recettes de Hydro One.

Secteur d’activité	Filiale
Distribution 41 % des actifs de Hydro One	Hydro One Networks Inc. Hydro One Brampton Networks Inc. Hydro One Remote Communities Inc.
Transport 55 % des actifs de Hydro One	Hydro One Networks Inc.
Autres	Hydro One Telecom

Hydro One Remote Communities Inc., filiale de Hydro One, produit et distribue de l’électricité à des collectivités en région éloignée, principalement dans la partie septentrionale de l’Ontario, utilisant surtout des centrales au diesel et une petite part de production hydroélectrique. Le Conseil n’a pas examiné ses activités, mais reconnaît son importance pour les collectivités rurales et celles du Nordet, et il ne propose aucun changement.

Le secteur d’activité « autre » de Hydro One est principalement constitué de Hydro One Telecom, un segment non réglementé de Hydro One qui fournit une capacité à fibre optique aux entreprises de télécommunications et aux clients commerciaux, ainsi qu’à Hydro One Networks. Le Conseil n’a pas examiné les activités du secteur des télécommunications en raison de sa petite taille et de son interrelation avec le secteur du transport de Hydro One Networks.

Hydro One utilise un modèle centralisé de services partagés pour les autres fonctions d’entreprise fournissant des services communs à ses multiples filiales. Hydro One gère également les liquidités du groupe par l’émission de titres de créance au niveau de la société mère.

Hydro One compte quelque 5 800 employés à temps plein, dont environ 90 % sont syndiqués et principalement représentés par la Power Workers’ Union (PWU) ou par la Society of Energy Professionals (SEP) en vertu de diverses conventions collectives.

Les employés de Hydro One Brampton, filiale distincte de Hydro One, sont représentés par l’International Brotherhood of Electrical Workers et par Unifor. Ils adhèrent au régime de retraite de l’Ontario Municipal Employees’ Retirement System (OMERS), plutôt qu’au régime de retraite de Hydro One.

Notre démarche

Nous avons suivi deux lignes d’enquête générales dans notre examen de Hydro One. Premièrement, nous avons effectué un examen ciblé de l’exploitation afin de cerner les possibilités d’amélioration de rendement et de réduction des coûts.

Deuxièmement, nous avons analysé les secteurs du transport et de la distribution de l’entreprise afin d’évaluer s’ils offraient des possibilités de dégager plus de valeur, tant sur le plan financier qu’en soutien à l’amélioration du rendement du secteur de l’électricité de l’Ontario, par diverses formes de restructuration ou de dessaisissement d’actifs.

Nos observations

Amélioration de la productivité et réduction des coûts. Nous avons concentré notre attention sur les activités des secteurs du transport et de la distribution, ainsi que sur la société mère Hydro One. Nous étions d’avis que, peu importe toute restructuration ou tout dessaisissement d’actifs, l’entreprise doit explorer des possibilités d’amélioration de ses activités, tant sur le plan de son portefeuille d’exploitation que sur le plan de son portefeuille d’immobilisations. Toute économie réalisée s’accumulera avec le temps et les avantages se répercuteront sur les usagers de l’électricité.

Un examen des dépenses de Hydro One Networks en 2013 indique qu’elle a dépensé un total de 2,4 milliards de dollars en dépenses d’immobilisations et d’exploitation, soit 1,3 milliard en dépenses d’immobilisations et 1,1 milliard en frais d’exploitation, d’entretien et d’administration. Sur le total de 2,4 milliards de dollars, tout juste un peu plus de 1,3 milliard touche les frais de main-d’œuvre, qui constituent le plus important poste de dépenses. Cela reflète la nature de l’exploitation; tandis que les câbles de transport et de distribution sont d’importants actifs matériels, ils sont en grande partie entretenus manuellement.

Le Conseil, par son examen des améliorations de la productivité et des réductions de coûts potentielles, a établi qu’il existe d’autres possibilités que celles que prévoit le plan d’affaires actuel de l’entreprise. Toutes les possibilités d’améliorations opérationnelles, tant celles que prévoit le plan d’affaires de l’entreprise que celles que nous avons cernées dans notre examen, peuvent permettre de réduire les dépenses d’immobilisations et d’exploitation. Avec le temps, cela pourrait aider à réduire les pressions à la hausse sur les tarifs d’électricité. Par conséquent, toutes les possibilités d’amélioration doivent être exploitées. Certaines, bien que d’envergure limitée, dépendent directement de la volonté de l’entreprise. La direction de Hydro One a été informée de nos constatations et entend bien explorer ces possibilités d’économies. Cependant, d’autres possibilités, touchant les relations de travail et les coûts de main- d’œuvre, exigent plus de transformations et requièrent la collaboration de la direction et des syndicats.

Optimisation de l’actif. Le deuxième élément de notre examen portait sur le potentiel de restructuration de Hydro One afin d’améliorer le réseau de distribution d’électricité de la province et de réaliser la valeur d’actifs non essentiels.

Transport. Notre examen a révélé que le secteur du transport était généralement bien géré et rentable. Le secteur du transport de Hydro One a dépassé le niveau de rendement des capitaux propres fixé par la CEO pour chacune des quatre dernières années et a maintenu un ratio d’endettement plus faible que le niveau minimal autorisé, ce qui a réduit les charges d’intérêt de Hydro One et amélioré la situation financière de l’entreprise.

Le mandat du Conseil prévoyait que nous examinions de possibles fusions, acquisitions et cessions d’actifs, si l’analyse de rentabilité le justifiait. La recherche sur le marché mondial de l’investissement et de récentes transactions touchant des actifs gouvernementaux ont dénoté un solide appétit chez les investisseurs institutionnels pour des titres de sociétés stables et efficaces comme les actifs de transport d’électricité. Bien que la vente de la totalité ou d’une partie du secteur du transport serait attrayante pour le marché des capitaux, nous estimons que le maintien de la propriété publique de cet actif peut jouer un rôle positif dans des questions telles que les discussions en cours sur le partage d’énergie avec le Québec. En conséquence, nous estimons que le gouvernement doit rester propriétaire du secteur du transport de Hydro One en tant qu’élément d’actif essentiel.

Distribution. Nous avons un point de vue différent sur le secteur de la distribution. Il y a d’énormes défis à surmonter en ce qui concerne le système de distribution locale de l’électricité en Ontario. Ce réseau compte de trop nombreuses entités, dont certaines sont inefficaces, qui n’ont pas les capacités et les capitaux pour se moderniser et s’adapter à un environnement changeant.

Le secteur de la distribution de Hydro One Networks a connu par le passé un rendement économique inférieur à celui du secteur du transport. Les résultats du secteur de la distribution ont été inférieurs au rendement des capitaux propres fixés par la CEO pour chacune des quatre dernières années. Comme indiqué précédemment, ce secteur présente également plus de possibilités d’améliorations – un avantage dont les usagers de l’électricité devraient finir par profiter.

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Frais annuels d’exploitation, d’entretien et d’administration par client résidentiel

Les coûts de distribution de Hydro One (Brampton non comprise) étaient d’environ 496 $ par client en 2013, soit des coûts plus élevés que toutes les principales entreprises ontariennes comparables, y compris Brampton, à 163 $.

• La vaste couverture géographique de Hydro One et sa clientèle des régions éloignées est en partie responsable de ses coûts plus élevés.
• Brampton, en tant qu’entreprise de distribution locale en milieu urbain, dessert un marché plus dense, il est donc prévisible que ses coûts soient inférieurs.

Source : 2013 Yearbook of Electricity Distributors

Nous avons constaté que les frais d’exploitation, d’entretien et d’administration liés à la distribution d’électricité pour Hydro One Networks se chiffraient à 496 $ par client, ce qui est beaucoup plus élevé que pour plusieurs autres entreprises de distribution locale plus importantes. Bon nombre de ces coûts, mais non pas la totalité – il est important de le noter – peuvent être attribuables aux différents terrains, aux plus faibles densités et aux très grandes distances associées aux régions visées par les services de distribution de Hydro One Networks.

Par exemple, le secteur de la distribution dans Hydro One Networks compte trois catégories de tarifs résidentiels : faible densité, moyenne densité et haute densité. Il existe également des tarifs saisonniers pour les immeubles qui ne sont pas occupés durant toute l’année, p. ex. les chalets. Ces catégories signifient que tous les clients résidentiels de Hydro One ne paient pas les mêmes tarifs de distribution. En raison du vaste territoire qu’il dessert, le volet de la distribution de Hydro One Networks compte également de plus grandes zones à faible densité, ce qui signifie des coûts plus élevés.

Coûts de la main-d’œuvre. Sur le plan des coûts de la main-d’œuvre, il existe d’importantes différences entre les moyennes des entreprises de distribution qui fournissent des services similaires. Nous reconnaissons que ces comparaisons de coûts ne peuvent être effectuées isolément. Cependant, nous nous sommes penchés sur la comparaison entre les secteurs de la distribution de Hydro One Networks et de Hydro One Brampton. Par exemple, le salaire annuel moyen, y compris les primes et les heures supplémentaires, des employés du secteur de la distribution de Hydro One était de 101 000 $ en 2013, soit 35 % de plus que les 75 000 $ gagnés par les employés de Hydro One Brampton qui font un travail similaire. Si l’on tient compte de toutes les charges, l’écart des coûts par employé entre le secteur de la distribution de Hydro One Networks et Hydro One Brampton est plus important. Les coûts totaux par employé sont de 136 000 $ pour Hydro One Networks et de 45 % plus élevés que les coûts par employé de 94 000 $ pour Hydro One Brampton.

Nous reconnaissons que les coûts des heures supplémentaires peuvent être très différents dans les deux secteurs d’exploitation : une moyenne de 16 000 $ d’heures supplémentaires par employé pour le secteur de la distribution de Hydro One Networks comparativement à 5 000 $ pour Hydro One Brampton. Le temps de déplacement représente une partie de ces différences de coûts; dans les régions moins densément peuplées de l’Ontario, se rendre en un lieu peut prendre beaucoup de temps. Cependant, il convient de noter que les salaires moyens de Hydro One Brampton, qui effectue des travaux similaires, sont de 67 000 $ comparativement à 83 000 $ dans le secteur de la distribution de Hydro One Networks.

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L’examen par le Conseil des coûts par employé dans le secteur de la distribution de Hydro One Networks ne vise pas à critiquer le processus de négociation collective, ni n’évoque une intention de contourner ce processus. Nous tenons simplement à souligner les conséquences des conditions qui ont été établies avec le temps. Le secteur de la distribution de Hydro One Networks présente une structure des coûts de main-d’œuvre bien supérieure à celle d’autres entreprises d’électricité publiques dans la province. Comme ces coûts se répercutent sur les usagers, les tarifs que paient les clients de Hydro One sont plus élevés que ceux d’autres entreprises d’électricité publiques, qui n’appartiennent pas à la province de l’Ontario. Cela signifie que les autres entreprises d’électricité hésitent à fusionner avec Hydro One même si les exigences commerciales le justifiaient, car les tarifs de leurs clients augmenteraient.

Le Conseil comprend la nécessité d’en arriver à déployer la main-d’œuvre qualifiée coûteuse de la façon la plus efficace possible. Le Conseil préconise à la fois une rémunération équitable des travailleurs et un réseau d’électricité sûr et fiable. Cependant, si on les laisse en place, le résultat combiné des coûts de main-d’œuvre comparativement plus élevés et des activités sous-performantes pourrait nuire à la croissance et au rendement futurs.

Apport de capitaux privés. En comparant côte à côte les actifs de transport et les actifs de distribution, bien que le transport soit probablement plus attrayant pour le marché public, le secteur des investissements affiche un solide appétit pour les actifs de distribution.

Nous avons relevé et étudié beaucoup d’activité sur les marchés mondiaux du transport et de la distribution d’électricité, où des transactions ont eu lieu récemment en Amérique du Nord, en Europe et en Australasie. À l’échelle mondiale, on a cherché de plus en plus à séparer de façon verticale les actifs pour veiller à ce que les activités de gros (le transport) et de détail (la distribution) soient séparées de leurs sociétés mères avant toute transaction.

Ce qui est très important pour les consommateurs d’électricité en Ontario, c’est que notre analyse de quelques transactions récentes dans le secteur indique que ces transactions n’ont pas entraîné de hausse des tarifs, car les autorités ont maintenu une importante réglementation sur les rendements autorisés sur leur territoire de compétence. En effet, les gains d’efficacité dans les activités et les économies d’échelle consentis par le partenariat avec d’autres entreprises de distribution locale pourraient réduire les coûts du réseau de distribution total et les pressions sur les tarifs à moyen et à long terme.

La CEO surveille le rendement de toutes les entreprises d’électricité et de gaz naturel réglementées, tant publiques que privées, par des exigences redditionnelles transparentes. De plus, la CEO fait respecter directement des normes de qualité de service et approuve les tarifs. Le service de gaz naturel est fourni par des entreprises privées de services aux collectivités en Ontario aujourd’hui, et rien n’indique qu’elles desservent mal le public. Qu’elles soient publiques ou privées, les entreprises d’électricité ont l’obligation de servir la totalité de leurs zones de service et d’y offrir le branchement. Le taux de rendement des actifs régi par la CEO est le même pour les zones urbaines et pour les zones rurales. Cela ne changera pas.

Un des principes essentiels pour le Conseil est qu’aucune transaction ne doit aller de l’avant si elle entraîne une hausse de tarif. Le gouvernement a également indiqué que l’un de ses principes primordiaux est qu’aucun réalignement n’aura lieu dans le secteur de l’électricité si cela impose une pression à la hausse sur les tarifs d’électricité.

Nous sommes convaincus que le gouvernement doit utiliser son statut de propriétaire de ces deux entreprises, le secteur de la distribution de Hydro One Networks et celui de Hydro One Brampton, pour dénouer l’impasse dans le paysage des entreprises de distribution locale. De telles fusions s’inscrivent dans une bonne politique énergétique et mèneront à un réseau futur plus efficace, plus adaptable et moins coûteux. Le Conseil ferait cette recommandation, que la province ait besoin ou non d’argent pour financer de nouvelles infrastructures. Il s’agit simplement d’une bonne politique énergétique.

Le secteur de la distribution de Hydro One et celui de Hydro One Brampton doivent être utilisés non pour forcer, mais pour catalyser les regroupements et fusions dans le domaine de la distribution en Ontario. Ces fusions pourraient permettre des gains d’efficacité, en réduisant les coûts, ce qui diminuerait ensuite le rythme de croissance des tarifs d’électricité. Cela améliorerait également l’adaptabilité du réseau et créerait des entreprises qui peuvent innover, croître et créer de l’emploi.

D’après le Conseil, il y a beaucoup moins de raisons de considérer la distribution que le transport comme un actif stratégique essentiel. Environ 75 % des consommateurs d’électricité de la province sont desservis par des distributeurs autres que Hydro One.

De plus, nous sommes d’accord avec les principales conclusions de 2012 du Comité ontarien du secteur de la distribution. En effet, nous estimons que ces conclusions sont généralement soutenues par presque tous les intervenants de l’industrie, bien que la meilleure façon de les appliquer ne fasse pas consensus.

L’Ontario a besoin d’un réseau de distribution plus regroupé et plus efficace, mais les fusions d’entreprises de distribution locales ne sont qu’un des moyens pour y parvenir. Le réseau a besoin de plus de capitaux et d’entreprises capables d’innover et de s’ajuster à un monde de l’énergie futur très différent. Des études dans le monde entier ont exploré de grands changements dans ce secteur, où des distributeurs à la fine pointe de la technologie vont au-delà de la distribution pour inclure un degré limité de production et de stockage d’électricité. Si cette innovation ne se concrétisait pas en Ontario, les consommateurs finiraient par être mal servis.

Nous sommes disposés à étudier d’autres idées sur la façon d’encourager les regroupements et fusions. Une avenue consisterait à utiliser Hydro One Brampton comme catalyseur en la fusionnant avec une ou plusieurs entreprises de distribution du Grand Toronto et de diluer ensuite la participation du gouvernement pour permettre à des capitaux privés de lui donner la capacité financière d’entreprendre d’autres fusions. L’Ontario pourrait se dessaisir de certains de ses intérêts dans la nouvelle société dans le cadre d’une offre secondaire de concert avec les autres propriétaires existants, s’ils choisissent de le faire, pour permettre aux contribuables de réaliser la valeur de cet actif.

Le Conseil recommande de séparer en deux entités les secteurs du transport et de la distribution existant actuellement au sein de Hydro One Networks. Nous recommandons également que la province dilue sa participation dans l’entreprise de distribution résultante. La province conserverait une part minoritaire. Cette nouvelle société aurait ainsi les moyens d’entreprendre d’autres fusions. Ces actions créeraient deux champions des regroupements et fusions qui fourniraient une base entrepreneuriale pour la croissance. Nous pensons que d’autres municipalités emboîteraient le pas en se joignant à ces entités ou en recherchant leurs propres nouveaux partenaires – publics ou privés.

Nous encouragerions les deux options, mais nous préférons le maintien de l’intégrité du secteur de la distribution de Hydro One, en excluant celui de Hydro One Brampton – non son fractionnement. Nous reconnaissons que certaines circonstances limitées où la fusion de certains éléments du réseau de distribution avec certaines entreprises municipales d’électricité pourrait favoriser d’autres fusions et nous examinerons ces propositions soigneusement. Mais le Conseil résistera à des propositions visant à choisir des portions d’entreprises, car cela empêcherait d’obtenir le meilleur résultat pour les contribuables. Le Conseil doit également s’assurer que, si un élément d’une entité devait être vendu, une telle vente ne réduirait pas la valeur du secteur de la distribution dans son ensemble et, surtout, que cela n’entraînerait pas directement de hausse des coûts pour les usagers de l’électricité.

Nous sommes très sensibles aux questions de relations de travail que soulève un tel changement de propriété. Un certain nombre de droits devront être respectés et un certain nombre de préoccupations seront soulevées. Nous comprenons ces préoccupations, mais nous sommes également d’avis qu’il est très important de mettre en place le bon processus, de discuter à fond des solutions possibles.

Nous recommandons en outre que le gouvernement insiste sur certaines dispositions visant à prévenir certains changements de propriétés indésirables dans le futur. Ainsi, cela garantira que la province puisse se prémunir contre des conséquences inattendues de la dilution de sa propriété. Le Conseil a l’intention, dans le cadre de l’étape II, d’examiner les obstacles et facteurs incitatifs existants, comme les taxes, qui entravent les fusions.

Dans l’ensemble, nous estimons que ces mesures combinées pourraient faciliter la fusion des entreprises de distribution locale intégrées et encourager d’autres fusions, tout en laissant également les décisions ultimes aux actionnaires individuels de ces sociétés de services publics plutôt que de forcer les fusions par voie législative. Le regroupement d’entreprises forcé par une législation sans stratégie ni volonté de la part des partenaires constituerait une démarche autoritaire que le Conseil ne préconise pas.

La dilution de la propriété de la province dans le secteur de la distribution de Hydro One Networks permettrait de dégager des gains d’efficacité pour les usagers de l’électricité, d’injecter de nouveaux capitaux privés dans le réseau de distribution et de générer des améliorations de productivité. Avec le temps, cela libérerait des capitaux que le gouvernement pourrait utiliser pour construire des infrastructures de transport dont la province a tant besoin. Nos évaluations et notre analyse du marché indiquent que les gains pour le gouvernement provincial actionnaires pourraient être substantiels. Cela réduirait les revenus du gouvernement par la vente d’actifs productifs nets, mais permettrait à la province de réinvestir ce capital libéré dans d’autres actifs économiquement productifs comme le transport en commun et les infrastructures de transport.

Quelle que soit la méthode retenue, nous reconnaissons que le gouvernement devrait traiter avec plusieurs importantes difficultés Il est complexe de négocier les détails necessaires a Ia conclusion d’un accord relativement a Ia dilution de Ia propriete de Ia province des activites de distribution d’electricite au sein de Hydro One. Cependant, le Conseil est convaincu que ces details peuvent etre surmontes - de tels accords sont frequemment negocies dans le secteur prive.

Ontario Power Generation

Aperçu

Ontario Power Generation (OPG) produit environ la moitié de l’électricité de la province par trois principaux secteurs d’activité :

• les centrales nucléaires (2 centrales, Pickering et Darlington);
• les centrales hydroélectriques (65 grands et petits barrages);
• les centrales thermiques (3 centrales en service).

OPG est également copropriétaire de la centrale thermique de Brighton Beach à Windsor et de la centrale au gaz naturel de Portlands, à Toronto. La plupart des actifs hydroélectriques d’OPG sont régis sur le plan des tarifs par la CEO, mais OPG possède également des installations hydroélectriques soumises à des ententes d’approvisionnement en hydroélectricité avec l’Office de l’électricité de l’Ontario. Les besoins en électricité de l’Ontario sont également comblés par des contrats d’énergie renouvelable (hydroélectricité, énergie éolienne et solaire et bioénergie) avec des entités autres qu’OPG, par des centrales thermiques au gaz naturel appartenant à des sociétés du secteur privé et par Bruce Power, un exploitant d’énergie nucléaire du secteur privé qui loue les centrales nucléaires de Bruce d’OPG.

Héritage de l’ancienne Ontario Hydro, l’entreprise est la propriété exclusive de la province. Le ministre de l’Énergie représente les intérêts de l’Ontario en tant qu’actionnaire de Hydro One. Contrairement au secteur de la distribution de Hydro One, Ontario Power Generation n’a aucune interaction directe avec les consommateurs d’électricité individuels. Elle n’a qu’un seul client pour son électricité :

la Société indépendante d’exploitation du réseau d’électricité (SIERE).

Les résultats d’OPG sont consolidés dans les états financiers de la province selon la méthode modifiée de la comptabilisation à la valeur de consolidation, tout comme Hydro One, ce qui signifie que le résultat net de la société est comptabilisé comme un revenu pour la province. Cependant, contrairement à Hydro One, OPG effectue la plupart de ses emprunts auprès de la Société financière de l’industrie de l’électricité de l’Ontario (SFIEO).

À l’heure actuelle, l’entreprise a emprunté environ 4 milliards de dollars à la SFIEO, et sa dette à long terme au 31 mars 2014 totalisait quelque 5,6 milliards. OPG détient des actifs totaux d’environ 25 milliards de dollars, en excluant les fonds qu’elle a réservés pour l’élimination des immobilisations nucléaires et la gestion des déchets nucléaires. Elle génère environ 5 milliards de revenus totaux annuellement, dont 60 % proviennent de l’énergie nucléaire, 27 % de l’énergie hydroélectrique et 13 % de l’énergie thermique et d’autres sources de revenus.

OPG emploie actuellement environ 10 000 employés à  temps plein, en plus d’environ 800 travailleurs saisonniers. Environ 90 % des travailleurs sont membres de la Power Workers’ Union ou de la Society of Energy Professionals.

Cette société de production d’électricité a connu d’importants bouleversements depuis sa création. L’intervention et l’incertitude politiques, ainsi que les difficultés d’exploitation, ont placé l’entreprise sous surveillance permanente. Les projets passés de rénovation des centrales nucléaires ont soulevé certains défis, sans oublier les débats sur les conditions du contrat de Bruce Power.

Pendant cette même période, OPG est devenue une entreprise en transition, car elle a mis fin à la production d’électricité avec des centrales au charbon et a réduit considérablement ses effectifs. Elle est maintenant placée devant un défi important avec la rénovation prévue de la centrale nucléaire de Darlington et la fermeture prévue de la centrale nucléaire de Pickering.

Énergie nucléaire. Les installations d’énergie nucléaire appartenant à Ontario Power Generation comprennent toutes les centrales nucléaires en Ontario : Bruce, Pickering et Darlington. Cependant, OPG exploite seule les centrales de Pickering et de Darlington. La centrale de Bruce est louée et exploitée par la société en commandite Bruce Power, un  partenariat réunissant TransCanada, Borealis Infrastructure (fiducie établie par le fonds Ontario Municipal Employees Retirement System ou OMERS, la Power Workers’ Union et la Society of Energy Professionals conformément à un contrat avec l’Office de l’électricité de l’Ontario.

Plus de la moitié de l’énergie nucléaire produite dans la province provient des installations d’OPG à Darlington et à Pickering. Cependant, cette dynamique changera avec la fermeture prévue de la centrale de Pickering en 2020. Toutes sources combinées, les centrales nucléaires produisent environ la moitié de l’électricité de base fournie à la province.

Le secteur de l’énergie nucléaire d’OPG est extrêmement coûteux, principalement en raison des coûts de l’ingénierie et de la sécurité des gros réacteurs ontariens. En 2013, les activités nucléaires d’OPG ont subi une perte nette d’environ 140 millions de dollars. Comme Ontario Power Generation a généré un bénéfice net total de 135 millions de dollars en 2013, cela signifie que tout le bénéfice généré par l’entreprise provenait principalement des barrages hydroélectriques.

Le Conseil a également constaté que le rendement global d’entreprise d’OPG dépend directement du faible prix de l’électricité qu’elle reçoit des consommateurs d’électricité en Ontario. OPG reçoit des prix inférieurs aux prix payés à d’autres producteurs en Ontario, soit plus précisément une moyenne de 57 $/MWh contre 99 $/MWh.

Le plus important enjeu imminent pour OPG est la planification des rénovations de la centrale nucléaire de Darlington, qui devrait coûter 10 milliards en dollars de 2013, en excluant les intérêts et l’inflation. Le projet doit commencer à plein régime en octobre 2016 et se terminer d’ici 2025. Ses coûts en feront l’un des plus importants projets d’immobilisations dans l’histoire récente de l’Ontario.

Hydroélectricité. Les installations hydroélectriques d’OPG comprennent de grands barrages sur la rivière Niagara (centrales hydroélectriques Sir Adam Beck), aux chutes DeCew Falls de St. Catharines (centrales DeCew) et sur le fleuve Saint-Laurent (centrale RH Saunders).

Plusieurs autres centrales hydroélectriques de petite et moyenne taille sont situées sur d’autres bassins hydrographiques de la province. Ces installations produisent de l’électricité efficacement et à faible coût pour assurer la charge de base de la province et une certaine capacité de pointe.

Les installations hydroélectriques de petite et moyenne taille d’OPG sont principalement des centrales « au fil de l’eau », produisant de l’électricité selon le débit d’eau et le moment – elles ont très peu de capacité de stockage à long terme. Cette situation diffère de la topographie et de l’approvisionnement hydroélectrique au Québec, qui dispose de grands réservoirs d’eau pouvant être maintenus par des barrages en période de faible demande et exploités au besoin.

Les exceptions à ce facteur de stockage pour OPG comprennent la centrale Sir Adam Beck et son réservoir de 300 hectares et de récents investissements sur le cours inférieur de la rivière Mattagami, bien qu’à plus petite échelle qu’au Québec.

Centrales thermiques. Le secteur des centrales thermiques d’OPG comprend à la fois des centrales au gaz naturel et des centrales au pétrole. La centrale Lennox d’OPG, située à Napanee, est alimentée à la fois au pétrole et au gaz naturel. Par contre, les centrales en partenariat d’OPG du Portlands Energy Centre et de Brighton Beach sont toutes deux des centrales thermiques à cycle combiné alimentées au gaz naturel.

De plus, OPG possède quatre centrales précédemment alimentées au charbon. La conversion de la centrale Atikokan du charbon à la biomasse a été terminée en 2014. La centrale de Thunder Bay est également en cours de conversion du charbon aux biomasses évoluées. Les centrales de Lambton et de Nanticoke ont cessé de produire de l’électricité en septembre 2013 et le 31 décembre 2013, respectivement.

Les centrales thermiques d’OPG servent en période de pointe, selon la demande d’électricité au cours d’une journée. Cette capacité de pointe procure au réseau d’électricité de l’Ontario la souplesse pour répondre aux variations quotidiennes de la demande et des exigences de capacité.

Notre démarche

Nous avons abordé notre examen d’OPG de façon similaire à celui de Hydro One, mais nous avons limité notre travail aux activités autres que nucléaires d’OPG. Notre décision était basée sur la faisabilité (il est impossible d’étudier les complexités du secteur nucléaire en quelques mois seulement) et l’aspect pratique (en reconnaissant l’ampleur du travail déjà en cours pour le Conseil dans l’examen de la LCBO et de Hydro One).

Nous avons suivi deux pistes d’enquête pour le secteur non nucléaire d’OPG. Premièrement, notre équipe consultative a mené un examen opérationnel ciblé de l’entreprise, visant à cerner les possibilités d’amélioration de rendement et de réduction des coûts. Deuxièmement, nous avons analysé les actifs de production d’énergie autre que nucléaire afin d’évaluer si la restructuration ou le dessaisissement pourraient être porteurs d’une plus grande valeur.

Nos observations

Excellence opérationnelle. Notre équipe consultative a travaillé avec la direction d’OPG pour cerner les possibilités d’amélioration dans le budget annuel de dépenses de 1,4 milliard de dollars qui soutient les activités de l’entreprise dans le secteur de l’hydroélectricité et celui des centrales thermiques. Une fois exclus les projets d’immobilisations ponctuels comme celui du cours inférieur de la rivière Mattagami et celui du tunnel de la Niagara, il restait quelque 550 millions de dollars.

En 2013, OPG a dépensé quelque 171 millions de dollars pour l’entretien de ses centrales hydroélectriques et thermiques. La façon dont ces centrales sont entretenues, gérées et approvisionnées peut présenter des possibilités d’économies dans des domaines comme les coûts de main-d’œuvre, les méthodes d’exploitation et l’entretien.

De même, les dépenses de matériaux et de services sont également un important facteur de coûts pour l’entreprise. Les dépenses en 2013 auprès de tierces parties ont totalisé 465 millions $ pour les activités du secteur de l’hydroélectricité, celles du secteur des centrales thermiques et les activités administratives. Les possibilités d’économies dans ces domaines pourraient comprendre, par exemple, une meilleure gestion des contrats, des rabais pour paiement anticipé et le regroupement des dépenses auprès de fournisseurs.

Bien que le Conseil n’ait pas examiné les activités d’OPG dans le secteur de l’énergie nucléaire, l’envergure des dépenses associées à ce secteur permet à elle seule de supposer que d’autres possibilités d’économies y sont possibles. D’après le plan d’affaires 2014 d’OPG, les frais d’exploitation, d’entretien et d’administration liés aux activités du secteur nucléaire devraient se chiffrer à 2,4 milliards de dollars, contre 0,6 milliard pour les activités du secteur de l’hydroélectricité et du secteur des centrales thermiques.

Notre examen des activités autres que celle de l’énergie nucléaire a permis de cerner certaines possibilités d’amélioration et de réduction des coûts. Cependant, ces possibilités étaient relativement négligeables dans le contexte d’une entreprise détenant 25 milliards de dollars d’actifs. C’était en partie attribuable au fait que nous n’avons pas examiné les activités du secteur de l’énergie nucléaire. Des discussions avec la direction laissent supposer que d’importantes économies pourraient être réalisées en rationalisant certains domaines du secteur de l’énergie nucléaire. Seule une partie de ces économies dépendent directement de la volonté d’OPG ou de la province. La direction reconnaît ces possibilités et s’est engagée à les explorer davantage. Toute économie générée par ces mesures se répercutera jusqu’aux contribuables et jusqu’aux usagers de l’électricité à la longue.

Coûts de main-d’œuvre. Les coûts de main-d’œuvre sont un élément important des dépenses globales de l’entreprise, mais OPG a grandement réduit son volume d’emploi ces dernières années, le diminuant d’environ 2 100 employés entre janvier 2011 et septembre 2014. L’entreprise emploie aujourd’hui quelque 9 700 personnes. De plus, ce volume devrait se contracter encore à moyen terme, car environ 4 000 employés sont associés à la centrale nucléaire de Pickering, qui devrait fermer en 2020.

Notre analyse indique que les taux salariaux pour les employés des secteurs de soutien général d’OPG sont beaucoup plus élevés que ceux de la fonction publique de l’Ontario et des entreprises semblables aux États-Unis et au Canada. Les charges d’OPG au titre des régimes de retraite dépassent également de beaucoup celles de ses homologues du secteur public. Par exemple, le secteur de l’éducation en Ontario finance 50 % des coûts des régimes de retraite, tandis qu’OPG finance 75 % des charges liées aux cotisations, ainsi que tout déficit des régimes. La direction a commencé à s’attaquer à ces coûts en lançant une réforme des régimes de retraite pour les hauts dirigeants et les cadres à compter de 2016, qui constitue également une réponse aux récents commentaires du Bureau du vérificateur général de l’Ontario. L’extension de cette réforme à l’ensemble de la main-d’œuvre accroîtrait certainement les avantages financiers de façon substantielle, mais exigerait des négociations avec les syndicats.

Il est évident que les coûts de main-d’œuvre moyens dans certains secteurs d’OPG, du moins dans des fonctions de soutien et dans certains rôles des activités des centrales hydroélectriques et des centrales thermiques, sont supérieurs à ceux du marché lorsqu’on les compare à ceux des autres organismes ou entreprises des secteurs public et privé, notamment en ce qui a trait aux régimes de retraite. Les coûts de main-d’œuvre dans le secteur nucléaire et dans la majorité des rôles des activités des centrales hydroélectriques et des centrales thermiques sont soit équivalents à ceux du marché ou, dans certains cas, légèrement inférieurs aux niveaux du marché. Il est important de reconnaître que tous ne peuvent être considérés de la même façon. Cependant, une réduction importante des coûts de l’entreprise exigera de prendre en compte ces questions en collaboration avec les deux principaux syndicats : la Power Workers’ Union et la Society of Energy Professionals.

Optimisation de l’actif. Comme pour Hydro One, nous avons examiné les actifs d’OPG (seulement dans les secteurs de l’hydroélectricité et des centrales thermiques) afin d’évaluer s’ils offraient des possibilités à la province de dégager plus de valeur par le dessaisissement ou par la dilution de sa participation. Les principaux actifs que nous avons examinés sont les « petits » barrages hydroélectriques. Notre évaluation a indiqué que ces actifs présentent une valeur substantielle. Un examen du marché externe a confirmé l’existence d’un intérêt envers ces actifs. Cependant, il est également apparu clairement que le dessaisissement de ces actifs, en tout ou en partie, serait relativement complexe et exigerait non seulement des négociations commerciales, mais soulèverait également des questions de gestion des eaux et de droits autochtones d’utilisation du territoire. De plus, le dessaisissement, en tout ou en partie, de ces actifs priverait OPG de presque tous ses bénéfices, laissant peu de ressources pour soutenir les activités du secteur nucléaire.

Enfin, nous avons pris en compte les priorités à court terme de l’entreprise, principalement en ce qui a trait aux rénovations de la centrale de Darlington. Détourner l’attention de la direction par une initiative de dessaisissement complexe accroîtrait grandement le profil de risque global d’OPG.

Par conséquent, une transaction touchant ces actifs ne devrait pas être la priorité d’OPG, car elle comporterait plusieurs problèmes centraux liés à la politique énergétique qui devraient être résolus avant d’en arriver à la conclusion qu’une telle vente servirait l’intérêt public.

Rénovations de la centrale de Darlington. Il s’agit d’un enjeu crucial pour l’entreprise. L’ampleur du risque de ce projet d’immobilisations éclipse toutes les autres questions d’affaires touchant OPG – 10 milliards en dollars de 2013, en excluant les intérêts et l’inflation. Des dépassements de coûts peuvent éclipser toute économie pouvant être réalisée ailleurs dans le système.

Nous recommandons un suivi méticuleux pour veiller à ce que Darlington devienne opérationnelle en toute sécurité, dans le respect des échéanciers et du budget. Nous suggérons également que le gouvernement envisage le renforcement de l’expérience en matière de gestion de projet au sein du conseil d’administration d’OPG pour aider à soutenir les rénovations de la centrale de Darlington.

Nous proposons qu’OPG envisage de créer une structure interne de façon graduelle – comme s’il y avait deux entités distinctes concentrées sur leurs activités respectives très différentes. Cela pourrait éventuellement mener à deux organismes distincts : une société nucléaire avec un conseil d’administration possédant principalement de l’expérience en gestion de grands projets et une société non nucléaire. Cependant, intervenir énergiquement dès maintenant risquerait de détourner l’attention de la priorité essentielle des rénovations de la centrale de Darlington et priverait également le secteur nucléaire du soutien financier fourni par les activités autres que celles de l’énergie nucléaire. Par conséquent, tout changement structurel devrait être apporté graduellement au fil du temps.

Main-d’œuvre et régimes de retraite

Comme nous l’avons déjà indiqué dans nos observations sur Hydro One et sur OPG, l’existence de diverses conventions collectives entraîne un fardeau très lourd au titre des coûts de la main-d’œuvre et des régimes de retraite. Ces coûts sont généralement plus élevés que ceux d’entreprises similaires dans l’industrie lourde avec des activités sur le terrain, ainsi que ceux du secteur public lui-même dans certains cas.

Nous sommes convaincus qu’il est de l’intérêt de la direction et des syndicats de chercher à négocier des solutions qui, avec le temps, permettraient d’amener les régimes totaux de rémunération plus en phase avec les normes du secteur public. La situation actuelle n’est pas viable à long terme et réduit la capacité de ces entreprises à croître, ainsi qu’à générer de meilleurs rendements pour les contribuables et pour les usagers de l’électricité.

Comme nous l’indiquions plus haut, le Rapport sur la viabilité des régimes de retraite du secteur de l’électricité (le Rapport Leech) concluait que les régimes de retraite dans ce secteur en Ontario ne sont ni viables ni abordables. Le Rapport Leech présente des recommandations au gouvernement afin de le guider dans l’élaboration d’un nouveau cadre de travail des politiques de retraite pour le secteur provincial de l’électricité.

Le Rapport formule trois recommandations principales :

• le partage à parts égales du coût des cotisations en cours, qui prévoirait la transition vers un ratio cible de 50/50 des cotisations des employés et des cotisations de l’employeur selon un échéancier convenu;
• l’établissement d’un plafond des cotisations dans une fourchette de 9 à 12 %;
• la responsabilité partagée des deux parties en ce qui a trait à la viabilité des régimes.

Le Conseil appuie généralement l’adoption de ces recommandations. De plus, il est clair que les parties doivent discuter et négocier des modifications aux régimes d’avantages sociaux, aux taux salariaux et aux autres formes de rémunération, comme le paiement de primes. De même, les méthodes de travail dont la souplesse de la direction dans les domaines de la gestion et de la rationalisation des activités, le redéploiement, l’élimination du contrôle ou le changement d’employeur et l’externalisation sont des questions à aborder.

Le Conseil reconnaît pleinement l’importance d’un remaniement des conventions collectives par un processus de négociation approprié. Il est certain que ce sont des enjeux difficiles et potentiellement litigieux. Cependant, ils sont au cœur de la viabilité à long terme tant de Hydro One que d’OPG, et il en va clairement du meilleur intérêt de toutes les parties de conclure une nouvelle entente qui procurerait un cadre de travail juste et viable.

Sommaire des propositions du conseil

Les propositions ci-dessous, qui sont fondées sur notre évaluation et les observations indiquées dans ce rapport, constituent un cadre de travail intérimaire permettant d’effectuer un changement.

Vente d’alcool

LCBO

Propriété

• La province devrait demeurer propriétaire de la LCBO.
• La structure existante du marché des boissons alcoolisées doit être conservée mais ouverte à plus de concurrence.

Tarification et marges

• La LCBO doit passer graduellement à une nouvelle stratégie d’établissement des prix, lui permettant d’utiliser son pouvoir d’achat en fonction de critères objectifs, dans le respect des obligations du Canada en matière de commerce international.
• Le prix des boissons alcoolisées en Ontario doit être maintenu sous la moyenne canadienne.
• La LCBO doit continuer de revoir ses prix minimaux.

Amélioration du commerce de détail

• La marque LCBO doit tirer profit de sa marque en l’associant à certains produits (« comarquage »).
• Le réseau des boutiques de la LCBO doit être développé et différentié par la création de boutiques-entrepôts (« dépôts »), en convertissant certaines boutiques existantes de la LCBO en boutiques spécialisées qui mettraient l’accent sur des bières artisanales ou des produits de distilleries artisanales, et en orientant la sélection de produits dans certaines boutiques pour qu’elles soient un reflet de leur voisinage.
• La LCBO doit se développer pour devenir un des meilleurs détaillants en ligne de sa catégorie, en intégrant pleinement son site Web à son exploitation pour offrir aux consommateurs une plus large sélection de produits et pour assurer aux fournisseurs, y compris à ceux qui n’ont pas accès aux boutiques de la LCBO, l’accès au marché de l’Ontario. Elle devrait :
  • offrir des produits par commande en ligne (« cliquer et récupérer »);
  • relier les consommateurs aux entrepôts de la LCBO;
  • créer un marché en ligne pour permettre à tout fournisseur dans le monde d’enregistrer ses produits.

Relations de travail

• Le processus de négociation doit être respecté; tout changement aux conventions collectives existantes doit être apporté à la table de négociation.
• Les pratiques en matière de relations de travail doivent être mises à jour pour améliorer la productivité et pour appliquer nos recommandations.

Introduction de la concurrence

• Les occasions d’introduire une concurrence limitée doivent être prises en compte, par exemple en explorant auprès :
  • des microbrasseries, la possibilité d’ouvrir un nombre limité de boutiques offrant des bières artisanales du monde entier;
  • de l’industrie vinicole, la possibilité d’ouvrir de nouvelles boutiques privées offrant à la fois des vins canadiens et des vins étrangers;
  • des distilleries, la possibilité de nouveaux canaux de vente.

Autres propositions

• La LCBO doit établir une meilleure distinction entre son véritable bénéfice et la marge qu’elle perçoit, tout en indiquant séparément les résultats de ses divers secteurs d’activité.
• La LCBO doit réaliser les économies d’exploitation déterminées.

The Beer Store

• La LCBO doit augmenter ses frais de service sur la bière.
• La LCBO doit être autorisée à vendre des caisses de 12 bières.
• Les contribuables ontariens méritent leur juste part des profits générés par les magasins The Beer Store.
• Les consommateurs ne devraient pas voir une augmentation de prix à la suite de ce changement.
• Les magasins The Beer Store devraient être tenus de :
  • faire preuve d’une plus grande transparence;
  • veiller à ce que les coûts soient répartis équitablement entre les fournisseurs;
  • traiter les propriétaires et les non-propriétaires de manière juste, y compris en ce qui a trait à la présentation de leurs produits.
• La possibilité d’ouvrir un nombre limité de boutiques offrant des bières artisanales du monde entier doit être explorée avec les microbrasseries.

Magasins de détail d’établissements vinicoles

• Les propriétaires de boutiques des établissements vinicoles hors site doivent être invités à dialoguer de façon constructive pour en arriver à :
  • un régime de taxation équitable;
  • un ensemble de changements permettant de conserver la forte demande pour le raisin ontarien.
• La possibilité d’ouvrir de nouvelles boutiques privées offrant à la fois des vins canadiens et des vins étrangers doit être explorée avec l’industrie vinicole.

Électricité

Hydro One

Généralités

• La province doit conserver pour le moment les activités de transport d’électricité en raison de son rôle politique actuel.
• Hydro One doit s’efforcer de réaliser les économies d’exploitation déterminées au fil du temps.
• Hydro One doit séparer ses actifs de distribution du reste de ses activités.
• Les actifs de distribution de Hydro One doivent servir de catalyseur pour encourager les fusions et une modernisation grandement nécessaires au sein du réseau de distribution d’électricité.

Distribution

• Il faut faire appel aux capitaux du secteur privé, plutôt qu’aux fonds publics, pour financer les fusions nécessaires des entreprises de distribution locale.
  • La province doit diluer sa participation dans Hydro One Brampton en fusionnant avec certaines autres entreprises de distribution locale, y compris éventuellement avec d’autres entités du Grand Toronto, suivant un plan d’affaires préétabli pour faire appel aux capitaux du secteur privé afin d’aider à faire croître le secteur de l’électricité et à le moderniser.
  • Les secteurs du transport et de la distribution de Hydro One Networks doivent être séparés en deux entités; la province doit diluer sa participation dans l’entreprise de distribution résultante en une participation minoritaire (de 40 % à 45 %) en faisant appel aux capitaux du secteur privé.
    • La préférence du Conseil est d’éviter le fractionnement du secteur de la distribution afin d’assurer de meilleurs résultats pour les usagers de l’électricité et pour les contribuables.
  • Il faut prévoir certaines dispositions pour protéger la propriété future de ces secteurs de certains changements indésirables.
  • Toute transaction ne doit pas accroître les pressions à la hausse sur les tarifs.
• Les obstacles et les facteurs incitatifs, comme les taxes, qui entravent les fusions doivent être examinés dans le cadre de l’étape II.

Relations de travail

• Le processus de négociation doit être respecté; tout changement aux conventions collectives existantes doit être apporté à la table de négociation.
• Les pratiques en matière de relations de travail doivent être mises à jour pour améliorer la productivité et pour appliquer nos recommandations.
• Les droits doivent être respectés et les préoccupations particulières doivent être abordées à la suite de tout changement de propriété.
• Une réaction coordonnée du gouvernement est nécessaire pour en arriver à la viabilité des régimes de retraite d’Hydro One et d’OPG.

Ontario Power Generation

Généralités

• Un suivi méticuleux doit être assuré pour que la centrale de Darlington devienne opérationnelle en toute sécurité, dans le respect des échéanciers et du budget.
  • Le gouvernement doit envisager d’ajouter au conseil d’administration d’OPG des membres ayant plus d’expérience en matière de gestion de grands projets pour superviser les rénovations de la centrale de Darlington.
• OPG doit s’efforcer de réaliser des économies d’exploitation déterminées au fil du temps.
• OPG doit envisager de créer une structure interne au fil du temps comme si deux entités distinctes se concentraient sur leurs activités respectives très différentes : l’énergie nucléaire et l’électricité d’autres sources.

Relations de travail

• Le processus de négociation doit être respecté; tout changement aux conventions collectives existantes doit être apporté à la table de négociation.
• Les pratiques en matière de relations de travail doivent être mises à jour pour améliorer la productivité et pour appliquer nos recommandations.
• Une réaction coordonnée du gouvernement est nécessaire pour en arriver à la viabilité des régimes de retraite d’Hydro One et d’OPG.