Sommaire

La Commission de commercialisation des produits agricoles de l’Ontario (commission) est au cœur du système de commercialisation réglementée de l’Ontario. Elle assure une surveillance et un leadership auprès des 22 commissions de commercialisation et des trois associations représentatives désignées en vertu de l’article 12 de la province – voir les définitions à l’annexe I et la liste des commissions et associations à l’annexe II.

La commission travaille activement à la réalisation de son mandat et accomplit ses initiatives de commercialisation réglementée et de collaboration avec les intervenants en s’assurant que les systèmes individuels de commercialisation des produits agricoles fonctionnent de façon efficace et responsable tout en tenant compte des objectifs des politiques publiques du ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales de l’Ontario (MAAARO).

La commission est un organisme provincial sans conseil d’administration établi en vertu de la Loi sur le ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales et exerçant les pouvoirs qui lui sont conférés en vertu de la Loi sur la commercialisation des produits agricoles (LCPA) et de la Loi sur le lait (LL).

L’un des principaux rôles de la commission est d’élaborer des règlements pour déléguer des pouvoirs aux commissions de commercialisation, que ces dernières utiliseront ensuite pour représenter les intérêts des producteurs et du secteur. Il peut s’agir des pouvoirs suivants, qui varient considérablement d’une commission à l’autre :

  •   La promotion de produits auprès de consommateurs ou d’autres personnes qui achètent les produits agricoles;
  •   La communication de renseignements sur la commercialisation aux membres producteurs;
  •   Le financement direct de la recherche sur la production et la mise en marché, ou la coordination de cette recherche à partir d’autres sources;
  •   La participation aux activités des comités consultatifs de l’industrie, au besoin, pour améliorer le système de commercialisation;
  •   La nomination de membres au sein d’organismes chargés de négocier le prix minimum qui sera versé aux producteurs ou d’autres modalités de vente;
  •   La fixation du prix qui sera versé aux producteurs pour un produit agricole en particulier;
  •   La détermination des quantités que chaque agriculteur peut produire ou commercialiser au moyen de contingents de production.

En tant qu’organisme assujetti à la Directive concernant les organismes et les nominations, la commission est tenue de produire annuellement un plan triennal qui décrit son mandat, ses objectifs clés et ses stratégies pour répondre à l’environnement changeant et soutenir la commercialisation réglementée en Ontario.

Dans la partie Plan de mise en œuvre 2020-2023, le plan d’activités explique comment la commission mettra en œuvre ses objectifs et précise les indicateurs de succès connexes.

Le MAAARO fournit des ressources à la commission pour lui permettre de répondre en permanence à ses obligations légales et réglementaires, de mettre en œuvre ses orientations stratégiques et de contribuer à la réalisation des priorités stratégiques ministérielles.

La commission relève directement du ministre de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales. Le ministre, pour sa part, rend compte au Conseil des ministres et à l’Assemblée législative des activités de la commission et de l’exercice de son mandat.

Le soutien administratif de la commission est assuré par les employés du Secrétariat de la commission de commercialisation des produits agricoles de l’Ontario (Secrétariat).

La vision, la mission et les objectifs stratégiques de la commission vont dans le sens des priorités du gouvernement provincial et du MAAARO.

Vision : Des secteurs agroalimentaires dynamiques et concurrentiels

Mission : Diriger, superviser et orienter le système de commercialisation réglementée de l’Ontario en vue d’une adaptation efficace au changement

Mandat : Promouvoir un système de commercialisation règlementée efficace et responsable qui suscite la confiance auprès des investisseurs et favorise la croissance économique dans les industries agricole et agroalimentaire de l’Ontario.

Objectifs stratégiques :

  1. Superviser et faciliter le déploiement d’efforts pour assurer l’efficacité et la responsabilisation des commissions et des associations représentatives.
  2. Favoriser une meilleure collaboration des intervenants pour trouver des solutions profitables à l’ensemble du secteur.
  3. Faire valoir les intérêts de l’Ontario dans la commercialisation réglementée à l’échelle nationale.

Stratégie :

  • Veiller au respect de la Loi sur la commercialisation des produits agricoles et de la Loi sur le lait, ainsi que du cadre législatif et réglementaire connexe pour le système de commercialisation réglementée en Ontario.
  • Élaborer et mettre en œuvre, avec le ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales de l’Ontario, une politique en matière de commercialisation réglementée.
  • Superviser les commissions de commercialisation pour s’assurer qu’elles exercent leurs activités conformément aux pouvoirs et compétences qui leur ont été délégués.
  • Faire preuve de leadership en prodiguant des conseils ainsi que des services de facilitation, d’orientation et d’éducation aux commissions de commercialisation et aux associations représentatives de l’Ontario (désignées en vertu de l’article 12).

La commission est l’organisme central du système de commercialisation réglementée de l’Ontario, et elle a le devoir de susciter la confiance du public dans l’exercice de ses fonctions. Par ses actions, elle s’assure que les systèmes individuels de produits agricoles fonctionnent de façon efficace et responsable. Pour ce faire, elle tient compte de l’ensemble de la chaîne de valeur agroalimentaire, et ce, dans le respect des objectifs des politiques publiques dont fait mention la loi.

Les membres de la commission, qui bénéficient du soutien du personnel du MAAARO, sont nommés par la lieutenante-gouverneure en conseil. Les membres et le personnel participent aux réunions des intervenants, représentent les intérêts de l’Ontario à l’échelle nationale, favorisent la collaboration et la communication le long de la chaîne de valeur agroalimentaire, et déterminent les possibilités d’améliorer le cadre réglementaire en matière d’agriculture en Ontario pour l’adapter aux tendances émergentes du marché et de positionner les secteurs réglementés de manière à ce qu’ils puissent penser à l’avenir et se préparer au changement.

Sur le plan stratégique, la commission encourage vivement tous les acteurs de la chaîne de valeur à collaborer pour atteindre les objectifs de l’Ontario. La commission défend les intérêts de l’Ontario sur les tribunes interprovinciales et nationales.

Les initiatives décrites ci-dessous rendent compte de l’engagement permanent de la commission à s’acquitter de ses responsabilités réglementaires en vertu de la loi, lesquelles consistent à assurer la supervision des commissions de commercialisation et des associations représentatives, à favoriser la collaboration et la communication le long de la chaîne de valeur agroalimentaire, à améliorer le cadre réglementaire pour l’adapter aux tendances émergentes du marché et à positionner les secteurs réglementés de manière à ce qu’ils puissent penser à l’avenir et se préparer au changement, en les aidant à déterminer les possibilités liées à l’agriculture de l’Ontario.

 Objectifs stratégiques

1. Superviser et faciliter le déploiement d’efforts pour assurer l’efficacité et la responsabilisation des commissions et des associations représentatives

La commission supervise les commissions de commercialisation et les associations représentatives désignées en vertu de l’article 12 pour s’assurer qu’elles :

  • exercent leurs activités conformément aux pouvoirs et compétences qui leur ont été délégués;
  • ont un bon rendement;
  • adhèrent à des pratiques de gouvernance rigoureuses;
  • rendent des comptes à leurs membres;
  • sont financièrement stables;
  • réagissent aux ajustements du marché;
  • développent de solides relations tout au long de la chaîne de valeur;
  • maintiennent une communication ouverte;
  • élaborent des plans stratégiques tournés vers l’avenir;
  • élaborent et exécutent des plans opérationnels annuels en vue d’atteindre les objectifs.

De plus, en collaboration avec le MAAARO, la commission élabore et met en œuvre des règlements dans le cadre du système de commercialisation réglementée, assure un leadership et fournit des programmes éducatifs, des lignes directrices et des conseils aux commissions de commercialisation et aux associations représentatives de l’Ontario (désignées en vertu de l’article 12).

Les commissions de commercialisation et les associations représentatives sont actuellement confrontées à plusieurs défis, notamment :

  • les exigences changeantes des consommateurs;
  • la segmentation des marchés;
  • la différenciation des produits;
  • le regroupement des transformateurs et des détaillants de produits alimentaires;
  • la variabilité accrue des besoins de commercialisation des producteurs;
  • les échanges commerciaux;
  • les répercussions des changements qui touchent l’économie mondiale;
  • l’incidence des mesures prises dans le cadre de la pandémie de COVID‑19.

Aussi, la commission travaille-t-elle en étroite collaboration avec l’industrie pour veiller à ce que le cadre réglementaire évolue pour refléter les réalités du marché actuel.

2. Favoriser une meilleure collaboration des intervenants pour trouver des solutions profitables à l’ensemble du secteur.

La création de relations plus solides le long de la chaîne de valeur permet d’engendrer une confiance, une communication et une coopération qui, à leur tour, favorisent l’innovation, la recherche concertée et l’accroissement des possibilités commerciales.

La commission encourage le recours aux comités consultatifs de l’industrie (CCI), en particulier dans les secteurs réglementés où les relations entre les producteurs, les transformateurs, les détaillants et les acheteurs peuvent devenir tendues. Les CCI facilitent une approche coopérative en vue de déterminer et de gérer les problèmes auxquels un secteur est confronté. Ce processus a pour effet de renforcer les relations et de préparer l’industrie à mieux relever les défis.

La commission passe un temps considérable à faciliter les échanges au sein de l’industrie pour permettre aux autres intervenants de la chaîne de valeur de faire valoir leurs points de vue et leurs idées. Au besoin, la commission peut embaucher un médiateur ou diriger elle-même les débats afin de régler les différends entre les intervenants.

3. Faire valoir les intérêts de l’Ontario dans la commercialisation réglementée à l’échelle nationale.

En tant que signataire des accords fédéraux-provinciaux-territoriaux sur les produits agricoles soumis à la gestion de l’offre, la commission s’est fixé pour but de s’assurer que les systèmes nationaux sont adaptés à des marchés changeants et continuent de servir les intérêts économiques de l’Ontario. Les systèmes de commercialisation réglementée de l’Ontario doivent répondre aux besoins de l’ensemble du secteur. La commission favorise les liens entre les producteurs, les transformateurs de produits alimentaires, les consommateurs, les détaillants et les autres intervenants du secteur, et elle les encourage à travailler ensemble d’une façon ouverte et transparente afin d’atteindre les objectifs de l’Ontario.

Analyse de la conjoncture

Les possibilités et les enjeux décrits ci-dessous ont actuellement une incidence sur le secteur de la commercialisation réglementée de l’Ontario.

Facteurs externes

Commerce international et interprovincial

L’Ontario dépend fortement du commerce, ses exportations agroalimentaires ayant atteint 16,6 milliards de dollars en 2019.

Accord Canada-États-Unis-Mexique

Les États-Unis sont le premier partenaire commercial de l’Ontario, les exportations agroalimentaires ontariennes vers les États-Unis ayant totalisé 13,1 milliards de dollars en 2019.

Le 1er juillet 2020, un nouvel Accord Canada-États-Unis-Mexique (ACEUM) est entré en vigueur. L’ACEUM maintient principalement le commerce en franchise de droits réciproques dans le secteur agroalimentaire, à l’exception des produits soumis à la gestion de l’offre, des produits contenant du sucre et de l’alcool de bouche.

Dans le cadre de cet accord, le Canada a pu obtenir les résultats suivants pour l’agriculture :

  • Ouverture de nouveaux marchés pour le sucre raffiné et les produits contenant du sucre ainsi que pour certains produits laitiers (fromage, crème, boissons lactées, beurre);
  • Élimination des tarifs pour le lactosérum et la margarine, y compris des règles d’origine libéralisées pour la margarine;
  • Harmonisation de la définition de « mélanges définis de spécialité » avec celle donnée par le Canada dans sa liste d’engagements auprès de l’Organisation mondiale du commerce afin de s’assurer que les contingents tarifaires ne puissent être contournés. Cette mesure élimine l’incertitude et l’imprévisibilité pour les secteurs du poulet et de la dinde;
  • Établissement d’un mécanisme de consultation pour que les parties puissent corriger les mesures internes ayant des effets de distorsion sur le commerce;
  • Modernisation du Comité du commerce des produits agricoles, qui offre aux parties une tribune pour régler les difficultés et les obstacles au commerce;
  • Maintien des engagements qui reflètent le caractère unique de la vente de vins et de spiritueux au Canada;
  • Progrès fondés sur les engagements issus du chapitre sur les mesures sanitaires et phytosanitaires du précédent Accord de libre-échange nord-américain, tout en maintenant la capacité de chaque partie à l’ACEUM de protéger la vie ou la santé humaine, animale ou végétale.

Le chapitre sur l’agriculture de l’ACEUM comprend également des obligations en matière de biotechnologies agricoles, notamment des dispositions qui reconnaissent et soutiennent les principes fondamentaux stimulant l’innovation et facilitant les échanges de produits issus de la biotechnologie agricole.

Dans le cadre de l’accord global, le Canada a accepté de prendre les mesures suivantes :

  • Ouvrir de nouveaux marchés aux États-Unis pour les produits laitiers, la volaille et les produits d’œufs;
  • Éliminer les tarifs pour la poudre de lactosérum et la margarine;
  • Assurer l’élimination des catégories de lait 6 et 7 (les prix des composants de ces produits seront calculés en fonction d’un prix de référence américain convenu);
  • Limiter les exportations de poudre de lait écrémé, de concentré de protéines de lait et de préparations pour nourrissons avec des surtaxes supérieures aux seuils d’exportation;
  • Respecter des niveaux d’accès plus élevés pour les États-Unis dans les stratégies d’établissement des prix au titre du régime de gestion de l’offre au Canada;
  • Autoriser l’attribution d’un grade de grain canadien officiel à des variétés de blé enregistrées au Canada et qui sont cultivées aux États-Unis.
Accord économique et commercial global (AECG) entre le Canada et l’Union européenne

L’Accord économique et commercial global entre le Canada et l’Union européenne (AECG) est provisoirement en vigueur depuis le 21 septembre 2017.

Quatre-vingt-quatorze pour cent des tarifs agricoles ont été éliminés entre le Canada et l’UE grâce à l’AECG.

Dans le cadre de l’accord, le Canada a fourni un nouvel accès aux marchés pour les importations de fromage provenant de l’UE.

En 2019, les exportations agroalimentaires ontariennes vers l’UE ont totalisé 912 millions de dollars.

Relations commerciales entre le Canada et le Royaume-Uni post-Brexit

Le Royaume-Uni et l’Union européenne sont en période de transition post-Brexit jusqu’au 31 décembre 2020 (à moins d’une prolongation) et négocient actuellement leurs futures relations, y compris leurs relations commerciales.

L’AECG régit le commerce entre le Canada et le Royaume-Uni jusqu’au 31 décembre 2020 (à moins d’une prolongation). Le Canada et le Royaume-Uni ont tous les deux indiqué leur intention de maintenir le libre-échange.

Accord de Partenariat transpacifique global et progressiste

L’Accord de partenariat transpacifique global et progressiste (PTPGP) est entré en vigueur le 30 décembre 2018, après avoir été ratifié par le Canada, le Japon, l’Australie, la Nouvelle-Zélande, le Mexique, Singapour et le Vietnam.

Le PTPGP couvre l’une des plus grandes zones commerciales du monde, représentant près de 13,5 % du PIB mondial.

En vertu de cet accord, le Canada a fourni un accès accru aux marchés pour les produits laitiers, la volaille et les œufs.

Dans le cadre du PTPGP, plus des trois quarts des produits agricoles et agroalimentaires du Canada bénéficient d’un accès en franchise de droits.

Les États‑Unis ont signé avec le Japon une entente commerciale de réductions tarifaires semblable à celle qui est conclue en vertu du PTPGP.

MERCOSUR

Le Canada est engagé dans la négociation d’une entente de libre-échange avec les pays du Mercosur (Argentine, Brésil, Paraguay et Uruguay). Aucune position officielle n’a été exprimée relativement aux produits agroalimentaires.

On s’attend à ce que Mercosur vise un accès accru au marché canadien pour les œufs, les produits laitiers, le bœuf, le vin et le sucre raffiné.

Accord de libre-échange canadien

L’Accord de libre-échange canadien (ALEC) est entré en vigueur le 1er juillet 2017, lorsqu’il a remplacé l’Accord sur le commerce intérieur qui était en vigueur depuis 1995.

L’ALEC a établi un processus de coopération en matière de réglementation pour aider à éliminer les obstacles au commerce interprovincial.

Différend avec l’Australie concernant le vin devant l’Organisation mondiale du commerce

En 2018, l’Australie a porté plainte contre le Canada devant l’OMC concernant les mesures canadiennes qui régissent la vente du vin, mesures qui défavorisent le vin importé.

Le 27 juillet, le Canada et l’Australie ont annoncé une solution mutuellement convenue concernant les mesures des gouvernements fédéral, néo-écossais et ontarien. Les négociations avec le Québec se poursuivent.

La solution mutuellement convenue sur les mesures de l’Ontario comprend ce qui suit :

  •   Retirer progressivement les autorisations restreintes pour le vin (comme il était déjà prévu);
  •   Éliminer progressivement les aspects discriminatoires de la taxe de base sur le vin vendu dans les magasins situés à l’extérieur des établissements vinicoles (mais pas ceux se trouvant à l’intérieur de ces établissements) dans un délai de trois ans.
  •   Permettre à un plus grand nombre d’établissements vinicoles d’être considérés comme de « petits établissements vinicoles » (faisant passer le seuil de leurs ventes de 200 000 litres à au moins 375 000 litres) afin qu’ils répondent à l’exigence de 50 % de la quantité d’espace d’étalage dans les rayons dédiés pour les autorisations sans restriction, et réduire de 50 % à 40 % la quantité d’espace d’étalage dans les rayons dans un délai de trois ans.
  •   L’Ontario fournira à l’Australie des rapports d’avancement tous les six mois.

Facteurs économiques

Croissance économique

Au Canada et aux États-Unis, la reprise économique se poursuit à la suite des graves perturbations liées à la COVID‑19. Les deux pays connaissent une croissance de leur activité économique et une tendance à la baisse de leur taux de chômage. Toutefois, ni l’un ni l’autre n’a vu la reprise complète de son économie et les risques demeurent élevés. On s’attend à ce que les autorités monétaires maintiennent les taux d’intérêt à près de zéro pour cent et continuent d’améliorer leur bilan parallèlement aux mesures gouvernementales continues visant à aider les entreprises et les ménages.

Salaire minimum

La Loi de 2018 pour un Ontario ouvert aux affaires (projet de loi 47) est entrée en vigueur le 1er janvier 2019.

Ce projet de loi abroge les modifications apportées par le projet de loi 148, la Loi de 2017 pour l’équité en milieu de travail et de meilleurs emplois, qui a suscité des inquiétudes chez les employeurs, en particulier dans le secteur agricole, concernant les nouvelles règles d’établissement des horaires, l’égalité de rémunération malgré le statut d’emploi, une nouvelle formule de rémunération des jours fériés et une augmentation du salaire minimum à 15 $ l’heure. Le salaire minimum restera à 14 $ l’heure jusqu’aux hausses annuelles, liées à l’inflation, qui reprendront en octobre 2020.

Pénuries de main-d’œuvre

L’accès à la main-d’œuvre est un problème crucial et urgent pour le secteur agroalimentaire de l’Ontario. Dans ses prévisions sur le marché du travail publiées le 25 juin 2019, le Conseil canadien pour les ressources humaines en agriculture estime que la pénurie de main-d’œuvre agricole canadienne doublera d’ici 2029 et passera à 123 000 par rapport à 63 000 en 2017.

Le secteur agroalimentaire de l’Ontario connaît des problèmes de main-d’œuvre, entre autres :

  1. l’accès à la main-d’œuvre en raison d’un manque de disponibilité générale;
  2. la disponibilité d’une main-d’œuvre suffisamment qualifiée.

Ces problèmes peuvent être réglés en misant sur : la défense des intérêts auprès d’organismes provinciaux et fédéraux en mesure d’intervenir; l’utilisation de programmes d’immigration tels que le Programme des travailleurs étrangers temporaires, le Programme des travailleurs agricoles saisonniers et le Programme ontarien des candidats à l’immigration; la recherche de programmes de développement des compétences pertinents; le soutien des intérêts et des efforts de l’industrie dans l’analyse des répercussions éventuelles de l’automatisation sectorielle.

Facteurs environnementaux et biologiques

Changement climatique

Le changement climatique reste une préoccupation majeure pour les consommateurs, l’industrie et le gouvernement fédéral.

Salubrité des aliments

De plus en plus de pays exigent des systèmes rigoureux de tenue des registres et de contrôle de la traçabilité afin de renforcer la salubrité des aliments. Le Canada a la possibilité d’augmenter ses ventes aux échelles nationale et internationale en se présentant comme un fournisseur d’aliments salubres et de qualité supérieure. L’Ontario s’active à réduire les règlements prescriptifs et le fardeau administratif.

Santé et bien-être des animaux

L’intérêt croissant des consommateurs pour la santé et le bien-être des animaux influe sur les pratiques de l’industrie, notamment en ce qui a trait au logement et au transport du bétail.

Les maladies et les ravageurs indigènes et étrangers sont également une préoccupation constante pour les producteurs, car les épidémies entraînent des restrictions commerciales, des fermetures de frontières, un renforcement accru des mesures de biosécurité et des pertes économiques. La capacité de l’Ontario à atténuer les épidémies grâce à des mesures de biosécurité serrées a fait de notre province un endroit optimal pour l’installation d’exploitations avicoles et d’élevage.

Les produits pharmaceutiques utilisés pour traiter, contrôler ou prévenir les maladies, ou pour améliorer la production ou la croissance, ont conduit à une augmentation de la résistance aux antimicrobiens, laquelle présente un risque sanitaire important pour les animaux et les humains. Le Canada s’attaque à ce problème en mettant en œuvre une législation qui réduira l’utilisation des antibiotiques en obligeant les producteurs à obtenir une ordonnance vétérinaire pour tout médicament antimicrobien.

Évolution du marché

Les tendances démographiques comme la croissance de la population, l’immigration, le vieillissement de la population, les revenus, le mode de vie et la diversité ethnoculturelle façonnent les tendances et les exigences des consommateurs.

Les consommateurs recherchent de plus en plus des aliments pratiques, de haute qualité, sains, sûrs, diversifiés, cultivés et fabriqués localement et dont la production a un faible impact sur l’environnement.

À l’heure actuelle, l’Ontario peine à gagner des parts de marché dans certains secteurs, ce qui représente des occasions manquées tant pour la production primaire que pour la transformation. La capacité à répondre aux besoins changeants des consommateurs sera essentielle pour garantir la croissance et réussir de façon générale.

Facteurs internes

Bien que la commission soit un organisme indépendant non régi par un conseil d’administration, elle doit rendre des comptes au gouvernement de l’Ontario par l’intermédiaire du ministre de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales. De plus, elle bénéficie du soutien du MAAARO pour son budget, son personnel, ses conseillers juridiques et d’autres services. La dotation en personnel et les contraintes budgétaires continuent de faire peser des risques sur la surveillance efficace des commissions et l’application des politiques et des règlements.

Pour que la commission puisse fonctionner efficacement dans le cadre des pouvoirs qui lui sont conférés, une bonne communication bilatérale avec le MAAARO est essentielle.

La commission est assujettie à la Directive concernant les organismes et les nominations de même qu’à d’autres directives gouvernementales connexes.

Le fardeau administratif du Secrétariat peut influer sur sa capacité à élaborer des initiatives politiques stratégiques proactives.

Atténuer les défis et les risques

La commission doit travailler en étroite collaboration avec ses commissions et ses associations représentatives pour que toutes se préparent et s’adaptent efficacement aux enjeux et aux changements d’ordre commercial et environnemental. Elle est apte à élaborer des stratégies d’atténuation en s’appuyant en permanence sur une détermination, une évaluation et une planification des risques, et ce, en consultation avec les intervenants et le MAAARO.

Le personnel du Secrétariat fournit des analyses stratégiques et formule des recommandations à la commission sur les questions touchant la commercialisation réglementée pour l’aider à prendre des décisions éclairées.

Les membres de la commission participent activement à l’atténuation des risques en assistant aux réunions des commissions de commercialisation et des associations représentatives ainsi qu’à celles des comités consultatifs de l’industrie. Les membres, dont la plupart exercent eux-mêmes des activités dans l’industrie agroalimentaire, ont une vaste expérience quant à de nombreux enjeux touchant leur secteur.

La commission reste partie prenante aux accords fédéraux-provinciaux-territoriaux sur les produits soumis à la gestion de l’offre et signataire de ces accords pour s’assurer que les systèmes nationaux continuent de servir les intérêts économiques de l’Ontario.

La commission organise une séance de formation annuelle sur la gouvernance, qui est ouverte à tous les administrateurs et cadres supérieurs des commissions de commercialisation et des associations représentatives. Cette séance vise à informer les administrateurs et le personnel concernant le fonctionnement d’une commission ou d’une association représentative, et concernant la façon de répondre de manière appropriée aux possibilités, aux défis et aux risques dans leurs secteurs respectifs. L’approche employée pour fournir cette formation devra évoluer à l’avenir afin de répondre à la demande de moyens d’apprentissage virtuels et flexibles.

Risques externes

Commerce international et interprovincial

Risque : Les modifications apportées aux accords commerciaux internationaux pourraient entraîner des considérations commerciales supplémentaires, ainsi qu’une concurrence nationale et internationale accrue.

Stratégies d’atténuation :

  • Des relations solides seront essentielles pour accroître la coopération et la collaboration tout au long de la chaîne de valeur.
  • La commission travaillera avec l’industrie pour cerner les éléments à assouplir dans les systèmes de commercialisation en adoptant une approche réglementaire juste et équilibrée.
  • Les commissions de commercialisation et les associations représentatives devront se pencher sur les nouveaux produits, technologies et marchés pour être concurrentielles aux échelles nationale et internationale.

Facteurs économiques

Risque : Le climat économique mondial et national actuel entraîne des risques pour le secteur agroalimentaire de l’Ontario quant à la durabilité, à la compétitivité et à l’innovation.

Stratégies d’atténuation :

  •   La commission devra coopérer avec les commissions de commercialisation et les associations représentatives de l’Ontario pour faire en sorte que les systèmes de commercialisation réglementée soient assez souples pour s’adapter aux tendances comme l’achat local, la production biologique, les marchés à créneaux et l’arrivée de nouveaux produits sur le marché.
  •   La commission mettra le secteur au défi de trouver des mécanismes de fixation des prix qui récompensent les activités à valeur ajoutée et qui encouragent la création d’un contexte opérationnel permettant aux producteurs d’innover, de différencier leurs produits et de connaître une croissance.

Risque : L’Ontario n’a pas la part du marché qui lui revient dans certains secteurs soumis à la gestion de l’offre, et ce manque a des incidences économiques sur l’ensemble de la chaîne de valeur à l’échelle provinciale.

Stratégie d’atténuation :

  •   La commission travaillera avec les secteurs soumis à la gestion de l’offre afin d’élaborer des plans de maintien ou d’accroissement de la part ontarienne de l’allocation nationale et de servir les intérêts de l’Ontario.

Facteurs environnementaux et biologiques

Risque : Les nouvelles maladies végétales et animales pourraient avoir des répercussions néfastes sur la production, la durabilité du produit concerné, le commerce, la santé des consommateurs et l’économie.  

Stratégie d’atténuation :

  • La commission encouragera les commissions à travailler ensemble pour échanger des idées et se doter de procédures sur la manière d’atténuer les risques environnementaux ou biologiques.

Évolution du marché

Risque : Les exigences des consommateurs sont en constante évolution quant à la production de produits locaux, biologiques et présentant une diversité ethnoculturelle, ce qui présente un risque pour les secteurs qui négligent de diversifier leurs produits, de les adapter ou d’innover.

Stratégies d’atténuation :

  • La commission encouragera ses commissions de commercialisation et ses associations représentatives à travailler avec les producteurs et les transformateurs de produits alimentaires à la différenciation des produits, à l’innovation et à la collaboration entre les intervenants afin de s’adapter à l’évolution de la demande des consommateurs pour des aliments plus nutritifs, cultivés localement, biologiques ou diversifiés sur le plan ethnoculturel.

Facteurs internes

Facteurs d’ordre administratif

Risque : Le fardeau administratif du Secrétariat de la commission peut influer sur sa capacité à élaborer des initiatives d’orientation stratégique proactives concernant la commercialisation réglementée en Ontario.

Stratégie d’atténuation :

  • Le Secrétariat rationalisera ses processus et intégrera un plan opérationnel à son plan stratégique afin de mieux répondre aux besoins de la commission et de la commercialisation réglementée en Ontario.

Harmonisation entre la commission et le MAAARO

Risque : La commission et le MAAARO ont chacun son propre mandat, ce qui peut avoir des incidences sur la commercialisation réglementée et entraîner un risque de désalignement.

Stratégies d’atténuation :

  •   Le président de la commission communiquera directement avec le ministre et le sous-ministre pour s’assurer qu’ils sont informés de toutes les activités et questions qui concernent le secteur de la commercialisation réglementée.
  •   En outre, il consultera le ministre, au besoin, au sujet des initiatives stratégiques générales du gouvernement ou des dispositions législatives que le gouvernement envisage d’adopter et qui pourraient avoir une incidence sur le mandat de la commission et le secteur de la commercialisation réglementée.
  • Il communiquera également avec le ministre au sujet des stratégies de communication publiques et des publications.
  • Le président informera le ministre des résultats des consultations et des discussions avec les intervenants, ainsi que des autres consultations publiques et discussions liées à la commercialisation réglementée.
  • La direction et le personnel du Secrétariat maintiendront une communication ouverte avec le personnel du MAAARO.

Ressources

Risque : La dépendance de la commission envers les ressources fournies par le MAAARO influe sur la rapidité d’exécution de certaines initiatives de la commission.

Stratégie d’atténuation :

  •   La commission travaillera dans les limites des ressources fournies, mais prendra des mesures proactives pour rationaliser les processus, dans la mesure du possible.

Plan de mise en œuvre 2020–2023

1. Superviser et faciliter le déploiement d’efforts pour assurer l’efficacité et la responsabilisation des commissions et des associations représentatives

Le système de commercialisation réglementée s’adapte aux besoins changeants des intervenants pour assurer une commercialisation ordonnée ou pour s’ajuster à l’évolution des marchés nationaux et étrangers. Ces changements peuvent être aussi simples que des perfectionnements d’ordre opérationnel, ou ils peuvent être aussi importants que l’abolition des pouvoirs ou des plans en matière de commercialisation.

La commission ne ménage aucun effort pour s’assurer que le système de commercialisation réglementée reste dynamique, que les commissions de commercialisation respectent l’autorité et les pouvoirs qui leur ont été conférés, que la hiérarchie des responsabilités est maintenue, et que l’intérêt public à l’égard du système est bien servi.

La commission continuera de travailler avec les commissions de commercialisation et les associations représentatives pour établir et mettre en œuvre des cadres et pratiques efficaces qui favorisent la bonne gouvernance et la conduite éthique. Il pourra s’agir de modifications réglementaires, d’activités de formation, de lignes directrices et de documents stratégiques.

L’industrie agricole a la capacité de croître, et la commission a un rôle à jouer pour faciliter l’atteinte de cet objectif. La commission s’efforcera d’éliminer tous les obstacles potentiels à la croissance qui sont liés aux règlements.

Afin d’atteindre l’objectif stratégique no 1, la commission optera pour les mesures suivantes.

Objectif stratégique no 1 : Superviser et faciliter le déploiement d’efforts pour assurer l’efficacité et la responsabilisation des commissions de commercialisation et des associations représentativesfootnote 1

Stratégies

Mise en œuvre et mesures

Indicateur de succès ou cible de rendement

Assurer le leadership de la commercialisation réglementée en Ontario

Veiller à ce que la commission fonctionne d’une façon ouverte et transparente

Fournir des conseils ainsi que des services de facilitation et d’orientation aux commissions de commercialisation de l’Ontario et aux associations représentatives

Communiquer clairement les attentes de la commission aux commissions de commercialisation au sujet des pouvoirs qui leur sont octroyés

Enquêter sur les différends et assurer leur médiation, notamment au moyen de services de facilitation, de négociation et d’arbitrage, et tenir des audiences au besoin

Mettre en vigueur les accords négociés entre les producteurs et les transformateurs, ainsi que les décisions arbitrales

Gérer le programme de délivrance de permis pour les transformateurs de raisins, de légumes, de pommes de terre, d’asperges et de fruits tendres, ainsi que pour les marchands de maïs de semence

La transparence est démontrée par la publication en ligne des documents de gouvernance de la commission et par l’affichage des modifications proposées aux règlements dans le Registre de la réglementation afin de recueillir les commentaires du public.

Des conseils ou une orientation sont fournis aux commissions et aux associations représentatives, au besoin.

 

Les commissions comprennent les attentes de la commission, y compris l’autorité et les pouvoirs qui leur sont conférés.

Les différends font l’objet d’enquêtes et, au besoin, des services de facilitation, de négociation ou d’arbitrage sont offerts.

Les accords négociés et les décisions arbitrales entre les commissions de commercialisation et les transformateurs entrent en vigueur dans les trois mois suivant la signature de l’accord.

Les permis de transformateur et de négociant sont examinés par la commission dans les trois mois suivant la réception d’une demande dûment remplie.

Surveiller l’efficacité des commissions et évaluer leur rendement

Améliorer les pratiques de la commission en matière de surveillance et de suivi des commissions de commercialisation et des associations représentatives

Effectuer un examen officiel de chaque commission (les représentants des commissions rencontrent la commission) à intervalles réguliers

Effectuer une analyse de chaque commission une fois l’an, laquelle couvrira :

  • la gouvernance de la commission;
  • les finances;
  • un aperçu du marché;
  • une analyse sectorielle;
  • une proposition de valeur pour les membres;
  • les possibilités de croissance;
  • les relations industrielles;
  • les principales activités (recherche, promotion, commercialisation, etc.);
  • l’apport d’une valeur ajoutée à la province de l’Ontario.

Mobiliser les présidents des commissions et des associations afin de favoriser une communication ouverte

Un cadre d’assurance plus solide sera élaboré et mis en œuvre pour veiller à ce que les commissions fonctionnent de manière appropriée et dans le cadre des pouvoirs qui leur sont délégués.

Un processus d’examen plus rigoureux et normalisé sera établi pour les commissions.

Au moins huit commissions ou associations représentatives se présenteront chaque année devant la commission pour un examen officiel.

Le personnel du Secrétariat procédera chaque année à une évaluation complète de chaque commission de commercialisation, conformément au cadre d’assurance renforcé.

Le président de la commission rencontre régulièrement les présidents des commissions et des associations représentatives afin de mieux aligner les priorités de l’industrie et du gouvernement.

S’assurer que les commissions démontrent une saine gestion financière

Évaluer les états financiers annuels de toutes les commissions et associations représentatives en examinant les politiques, les tendances et les ratios financiers au chapitre des réserves financières

S’assurer que les commissions et les associations représentatives sont financièrement viables et disposent de réserves financières suffisantes pour faire face à d’éventuels problèmes sectoriels

Encourager les commissions à planifier à long terme

Encourager les commissions à mettre en place un plan stratégique afin de fournir une orientation et un contexte à leur processus décisionnel et à leurs actions

Encourager les commissions à tenter de diversifier leurs effectifs

Encourager les commissions à élaborer des plans de relève pour leurs organismes membres

La commission s’attend à ce que les commissions de commercialisation lui fournissent une copie de leurs plans stratégiques, et elle les guidera à cet égard, au besoin.

Les conseils d’administration sont encouragés à avoir une composition diversifiée en fonction de différents facteurs, notamment la taille de l’entreprise, l’âge, le sexe, etc.

Les commissions sont encouragées à démontrer qu’elles planifient la relève, et une aide leur est proposée à cet égard, si nécessaire.

Créer un contexte réglementaire qui soutient les besoins des commissions réglementées

Examiner les règlements des commissions pour s’assurer que les pouvoirs octroyés répondent aux besoins des commissions ou de l’industrie

Apporter des modifications réglementaires afin de répondre aux besoins de l’industrie et du marché

S’assurer que les commissions agissent conformément aux pouvoirs qui leur ont été conférés par les règlements auxquels elles sont assujetties

Élaborer des règlements pour soutenir les nouveaux produits agricoles au sein du système de commercialisation réglementée

Le nombre de règlements examinés pour répondre aux besoins des commissions ou de l’industrie

Le nombre de règlements modifiés pour répondre aux besoins de l’industrie et du marché

Un examen des activités des commissions et des initiatives en cours est effectué pour s’assurer que les activités sont exercées conformément aux pouvoirs qui ont été conférés.

Le nombre de nouveaux règlements créés ou modifiés pour appuyer les ajouts de produits agricoles à la commercialisation réglementée.

Offrir des formations aux commissions et aux associations représentatives désignées en vertu de l’article 12

Dispenser une formation sur les pratiques exemplaires, la bonne gouvernance et la gestion des finances, conçue comme un atelier d’initiation pour les nouveaux administrateurs

Évaluer les séances de formation dirigées par la commission pour vérifier si elles sont pertinentes et utiles pour les participants

Tous les nouveaux administrateurs et cadres supérieurs des commissions et des associations représentatives sont encouragés à participer à la formation sur la gouvernance.

Les participants sont convaincus que la séance est pertinente et adaptée à leurs besoins, comme le démontre un taux de satisfaction d’au moins 80 % sur le formulaire d’évaluation.

Modernisation du cadre éthique actuel des commissions de commercialisation

Travailler avec les intervenants pour dégager les possibilités de renforcer et de moderniser le cadre éthique actuel, de sorte qu’il fournisse un mécanisme cohérent et efficace pour :

  • établir les paramètres de la conduite acceptable et du statut des membres des commissions;
  • prévenir et traiter les comportements obstructifs et inappropriés de la part des membres des commissions.

Un cadre provincial cohérent est en place pour fournir aux commissions de commercialisation et aux associations représentatives des mesures de soutien pour élaborer et mettre à jour des approches éthiques à l’échelle locale (y compris les politiques, les procédures et les pratiques).

Des modifications réglementaires, s’il y a lieu, et des mesures de soutien non réglementaires sont apportées au profit des commissions et des associations représentatives.

La commission s’y connaît en matière de commercialisation réglementée et de facteurs influant sur le système.

Amener des experts de l’industrie expérimentés à se joindre à la commission

Démontrer l’engagement de la commission en faveur de la diversité

S’assurer que les membres de la commission ont les compétences, les connaissances et l’expertise nécessaires pour prendre des décisions éclairées

Informer les membres de la commission concernant les enjeux de l’industrie afin de les aider à comprennent le contexte du marché quant aux divers produits agricoles

Veiller à ce que le personnel du Secrétariat ait les compétences, les connaissances et l’expertise nécessaires pour soutenir la commission et les commissions de commercialisation

Maintenir l’expertise des membres de la commission et du personnel du Secrétariat au sein de la commission pour que soient poursuivies les activités pendant les périodes de transition

L’ampleur des connaissances et de l’expérience des membres de la commission

Divers facteurs démontrent la diversité des membres de la commission  

Un plan de formation pour les membres de la commission est élaboré et mis en œuvre.

Le personnel du Secrétariat donne aux membres de la commission des renseignements sur les produits agricoles pour s’assurer qu’ils sont bien informés des enjeux qui touchent chaque industrie.

Des plans de formation pour le Secrétariat de la commission sont élaborés et mis en œuvre.

Un plan de relève pour les membres et les employés est élaboré et mis en œuvre.

2. Encourager une meilleure collaboration des intervenants en vue de solutions sectorielles

Pour réagir aux tendances changeantes du marché, la commission opte pour une approche globale. Dans toute la mesure du possible, elle tente de faciliter l’élaboration de solutions avec la pleine participation de l’ensemble de la chaîne de valeur. La commission reconnaît entièrement que les commissions de commercialisation (à titre de représentantes des producteurs membres) et les transformateurs assument conjointement la responsabilité de trouver des solutions sectorielles en participant de leur plein gré aux pourparlers de l’industrie. La commission cherche à obtenir des solutions élaborées par les acteurs de l’industrie, mais elle imposera des solutions en utilisant les pouvoirs réglementaires dont elle dispose, s’il y a lieu.

Il existe actuellement 21 comités consultatifs de l’industrie créés en vertu de la réglementation sur la commercialisation qui est prise en application de la Loi sur la commercialisation des produits agricoles (voir l’annexe IV). Ces comités consultatifs de l’industrie comprennent des représentants de commissions de commercialisation, des intervenants de la chaîne de valeur, les membres de la commission ainsi que le personnel du Secrétariat. Bien que les comités consultatifs de l’industrie ne soient pas tous actifs, on a ajouté des comités consultatifs de l’industrie aux règlements au fil du temps, puisque l’existence d’un comité consultatif de l’industrie permet aux secteurs d’avoir un organisme établi en place pour gérer les problèmes émergents de l’industrie. Les objectifs des divers comités consultatifs de l’industrie varient, mais ceux-ci s’efforcent tous d’amener les divers acteurs de chaque secteur à collaborer dans l’intérêt de l’ensemble de l’industrie. Par exemple, le Comité consultatif de l’industrie des légumes de serre a établi une collaboration d’un niveau sans précédent entre les membres de la chaîne de valeur des légumes de serre, des producteurs aux détaillants, ce qui a mené à des campagnes de commercialisation réussies. D’autres secteurs sont en train d’augmenter les effectifs de leur CCI pour tenter d’égaler le succès du modèle fourni par le Comité consultatif de l’industrie des légumes de serre.

Afin d’atteindre l’objectif stratégique no 2, la commission optera pour les mesures suivantes.

Objectif stratégique no 2 : Encourager une meilleure collaboration des intervenants en vue de solutions sectorielles

Stratégies

Mesures et mise en œuvre

Indicateur de succès ou cible de rendement

Assurer le leadership pour faciliter la collaboration des intervenants

Fournir des occasions de réunir les intervenants en vue de trouver des solutions sectorielles

Utiliser les réunions des comités consultatifs de l’industrie pour améliorer les communications le long de la chaîne de valeur, afin de régler les problèmes de l’industrie et de profiter de nouveaux débouchés

Encourager les commissions à collaborer avec les transformateurs et les autres membres de la chaîne de valeur

La commission a dirigé des discussions en vue de promouvoir la collaboration entre les intervenants

Le nombre de CCI actifs et efficaces

Une augmentation du nombre de réunions annuelles des CCI ainsi que du nombre de membres de chaque comité, le cas échéant

Des commissions ont démontré qu’elles avaient consulté des intervenants pertinents pour régler des problèmes ou collaborer avec d’autres acteurs de leur chaîne de valeur.

Consultation des intervenants

Encourager les commissions à organiser des séances de consultation afin de déterminer le soutien des intervenants aux diverses initiatives

Démontrer la valeur de la contribution des intervenants à diverses initiatives

Démontrer un soutien en faveur de la consultation des intervenants

La commission encourage les commissions à s’engager dans des consultations avec les intervenants, en particulier si elles cherchent à obtenir du soutien en faveur d’une initiative.

La commission organise des séances de consultation pour recueillir des commentaires d’intervenants, au besoin.

Le site Web de la commission est utilisé comme outil pour communiquer avec les intervenants et le grand public.

Accroître le réseautage et la création de liens entre les commissions

Encourager les commissions à collaborer avec d’autres commissions sur des questions d’intérêt commun

Encourager les commissions à rechercher chez d’autres commissions réglementées des exemples de pratiques exemplaires

Encourager les commissions à chercher des occasions de réseauter entre elles et à établir des liens

Collaboration démontrée entre les commissions sur des questions d’intérêt commun

Les commissions utilisent des modèles existants à des fins d’application à leur propre secteur.

Engagement démontré des commissions envers d’autres commissions

Engagement auprès de l’industrie

Mobiliser régulièrement les intervenants pour établir des relations tout au long de la chaîne de valeur et encourager la collaboration

Démontrer l’engagement envers l’industrie en favorisant la participation des membres ou du personnel aux assemblées générales annuelles (AGA), aux réunions de district, aux réunions des commissions, etc., et susciter ainsi une meilleure connaissance des enjeux de l’industrie

Inviter les groupes d’intervenants à assister aux réunions de la commission pour donner un aperçu de l’industrie agroalimentaire et offrir à la commission un point de vue approfondi sur les enjeux

Le nombre d’activités des intervenants auxquelles les membres de la commission ou le personnel du Secrétariat ont assisté

Le nombre d’AGA auxquelles les membres des commissions ou le personnel de la commission ont assisté

Des groupes d’intervenants se présentent devant la commission pour donner leur avis sur les questions ayant une incidence sur leur secteur.

Encourager l’industrie à faire preuve d’initiative en trouvant des solutions sectorielles

Encourager les commissions et les intervenants à travailler en collaboration pour trouver des solutions sectorielles

Démonstration de la réalisation de solutions sectorielles par l’industrie

3. Promouvoir les intérêts de l’Ontario en matière de commercialisation réglementée à l’échelle nationale

La commission est partie prenante aux systèmes nationaux de commercialisation réglementée. Elle veille à ce que les secteurs soumis et non soumis à la gestion de l’offre s’adaptent aux facteurs internes et externes, et à ce qu’ils favorisent la croissance économique de l’Ontario tout en respectant leurs obligations interprovinciales et internationales. L’une des clés du succès consiste à encourager la collaboration et la coopération dans l’ensemble de la chaîne de valeur en Ontario et à veiller à ce que la province fasse preuve de cohésion lorsqu’elle collabore avec d’autres territoires de compétence et d’autres partenaires commerciaux.

La rigidité structurelle du système canadien de gestion de l’offre peut être un obstacle à la mise en œuvre des changements qui sont devenus nécessaires pour le système au niveau provincial. Cependant, l’objectif de la commission qui consiste à servir les intérêts de l’Ontario en matière de commercialisation réglementée devrait contribuer à soutenir l’industrie en assurant la mise en place d’un solide système de gestion de l’offre aux échelles provinciale et nationale.

Afin d’atteindre l’objectif stratégique no 3, la commission optera pour les mesures suivantes.

Objectif stratégique no 3 : Promouvoir les intérêts de l’Ontario en matière de commercialisation réglementée à l’échelle nationale

Stratégies

Mesures et mise en œuvre

Indicateur de succès ou cible de rendement

Appuyer les initiatives de croissance de l’Ontario

Travailler avec les secteurs soumis à la gestion de l’offre pour élaborer des stratégies en vue de maintenir ou d’augmenter la part ontarienne de l’allocation nationale

Encourager les commissions à rechercher des occasions de croissance

La part ontarienne de la production nationale soumise à la gestion de l’offre est maintenue ou s’accroît avec le temps.

Lors d’examens officiels, les commissions rendent compte de leurs initiatives et stratégies de croissance.

Promouvoir les intérêts de l’Ontario à l’échelle nationale

Inciter les acteurs de l’industrie à définir et à adopter une position commune lors de discussions nationales

Soutenir la commercialisation réglementée en Ontario en tenant compte des besoins de la chaîne de valeur

Encourager les commissions à renforcer les organismes nationaux non soumis à la gestion de l’offre et s’assurer de l’optimisation des ressources à l’échelle nationale

Conseiller et consulter les organismes nationaux sur les questions liées aux accords fédéraux-provinciaux pour les rendre plus souples et plus adaptables à l’évolution des marchés

Continuer de faire connaître les enjeux commerciaux, aux échelles nationale et internationale, qui ont une incidence sur les produits soumis à la gestion de l’offre, et favoriser le soutien à la commercialisation réglementée et à la gestion de l’offre

Pour tous les produits agricoles soumis à la gestion de l’offre, on encourage l’adoption d’une approche axée sur une position unifiée pour répondre aux enjeux nationaux.

La commission encourage ses commissions à travailler à l’échelle nationale pour répondre aux besoins de la chaîne de valeur.

Des alliances stratégiques sont établies avec les homologues fédéraux, provinciaux et territoriaux pour soutenir les organismes qui ne sont pas soumis à la gestion de l’offre.

Des décisions stratégiques sont prises et des modifications réglementaires sont apportées pour répondre aux besoins d’un marché en évolution.

La commission est consciente des enjeux commerciaux nationaux et internationaux.

Contribuer à la création de commissions de commercialisation ou d’associations représentatives désignées en vertu de l’article 12

Donner des conseils et apporter de l’aide aux groupes de producteurs qui souhaitent créer une commission de commercialisation ou une association représentative désignée en vertu de l’article 12 selon la Loi sur la commercialisation des produits agricoles ou la Loi sur le lait

Procéder à des votes d’opinion afin de connaître l’appui des producteurs

Favoriser l’expansion de la commercialisation réglementée à d’autres produits agricoles par la création d’une nouvelle commission ou d’une association représentative désignée en vertu de l’article 12

Procéder à des votes d’opinion afin de connaître l’appui des producteurs

Tenir compte des intérêts des consommateurs

Tenir compte des besoins des consommateurs lors de la prise de décisions relatives aux politiques et de la modification de règlements

Nombre de modifications réglementaires proposées qui ont été affichées dans le Registre de la réglementation en vue d’obtenir les commentaires de la population

Objectifs de rendement annuels en matière de responsabilisation pour la période 2020-2023

Le tableau ci-dessous indique les exigences de conformité annuelles que prévoit la Directive concernant les organismes et les nominations ainsi que l’une des initiatives organisationnelles clés de la commission pour la période 2020-2023.

But

Mesures et mise en œuvre

Indicateur de succès ou cible de rendement

Conformité à la Directive concernant les organismes et les nominations

Plan d’activités triennal publié chaque année

Rapport annuel

Évaluation des risques par le ministère

Plan de gestion des urgences

Rapport sur la conformité à la Loi sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario (LAPHO)

Réviser et mettre à jour le protocole d’entente entre le président de la commission et le ministre

Soumettre un plan d’activités triennal au ministre avant la date limite et l’afficher sur le site Web de la commission

Soumettre le rapport annuel au ministre avant la date limite et l’afficher sur le site Web de la commission

Soumettre des évaluations trimestrielles des risques au ministre avant la date limite

Soumettre le plan de gestion des urgences mis à jour au ministre avant la date limite

Déposer un rapport de conformité à la LAPHO avant la date limite

Le nouveau protocole d’entente est mis en œuvre avant la date limite.

Collaboration accrue avec le ministère

Accroître la collaboration entre la commission et le ministère

La commission et le ministère s’efforcent de collaborer davantage sur les questions qui se recoupent

Les deux organismes échangent davantage de renseignements.

Service à la clientèle

Traitement des demandes ou des plaintes des clients

Objectif fixé à deux jours ouvrables

Ressources pour atteindre les buts et les objectifs

Budget

Les activités de la commission sont financées à l’aide d’un budget alloué par le ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales. La commission n’a donc pas ses propres états financiers vérifiés. Les besoins en ressources de la commission sont intégrés au plan d’activités du ministère.

 Dépenses directes de fonctionnement de la commission Allocation ministérielle 2019-2020  Allocation ministérielle 2020-2021 
Transports et communications 55 000 $ 62 000 $
Services 357 000 $ 634 600 $
Fournitures et matériel 15 000 $ 6 000 $
Total 427 000 $ 702 600 $

Changements dans la production de rapports : Les besoins en ressources de la commission (dotation en personnel et services financiers) qui sont assumés par le MAAARO sont exclus.

Les ressources, les services et le soutien offerts par le ministère ont aidé la commission à bien remplir son mandat. La commission continue d’utiliser ses ressources avec prudence.

Ressources humaines

La commission compte sur dix postes d’équivalents temps plein (ETP) au Secrétariat, dont les titulaires sont des membres de la fonction publique de l’Ontario.

Pour remplir son mandat, la commission est actuellement formée de six membres nommés par la province, soit la présidente ou le président et cinq administrateurs. Toutefois, la vice-présidente est actuellement présidente par intérim jusqu’à ce qu’une nouvelle présidente ou un nouveau président soit nommé. Une fois que la nouvelle présidente ou le nouveau président sera nommé, la commission sera formée de sept membres, soit la présidente ou le président, une vice-présidente ou un vice-président et cinq administrateurs.

Le Secrétariat aide la commission en lui offrant du soutien administratif, des analyses de politiques, ainsi que des renseignements et des conseils sur diverses questions pour lui permettre de prendre des décisions éclairées. Le soutien de la Direction des services juridiques du MAAARO est une ressource importante, dont la commission a besoin pour réaliser ses objectifs.

Initiatives comprenant des tiers

La commission collabore souvent avec des tiers tels que d’autres organismes de surveillance provinciaux et nationaux ou leurs équivalents pour traiter des questions d’intérêt commun touchant la commercialisation réglementée. La commission engage au besoin des facilitateurs ou des arbitres pour régler les questions litigieuses dans l’industrie. Elle fait également appel à des tiers pour animer les séances de formation et les consultations. Cependant, la commission n’a pas entrepris d’initiatives formelles faisant intervenir des tiers avec d’autres ordres de gouvernement, des entreprises privées ou des organismes sans but lucratif.

Plan de communication

La commission utilise une approche de communication ciblée et proactive avec les intervenants, et elle fait preuve d’ouverture et de transparence dans tous ses processus. Elle communique également ses attentes concernant l’efficacité du rendement des commissions et des associations représentatives.

Le Conseil tient à jour un site Web qui fournit des renseignements pertinents sur le secteur de la commercialisation réglementée de l’Ontario. Toutes les communications publiques sont coordonnées avec le Bureau du ministre et nécessitent son approbation. Conformément aux exigences de la Directive concernant les organismes et les nominations, les documents de gouvernance de la commission, tels que son plan d’activités, son rapport annuel et son protocole d’entente, sont publiés sur le site. En vertu de la Directive sur les frais de déplacement, de repas et d’accueil du Conseil de gestion du gouvernement, les frais de déplacement, de repas et d’accueil des membres de la commission sont également affichés publiquement sur le site Web de la commission. En 2017, la commission a étendu l’utilisation du site Web comme outil de communication, et elle poursuit actuellement cette pratique.

Selon le protocole de la commission en matière de communication avec les médias, le président est le porte-parole pour toutes les demandes des médias.

Comme l’exige l’Accord de commerce et de coopération entre le Québec et l’Ontario, un résumé de toutes les modifications proposées aux règlements est affiché dans le Registre de réglementation provincial pendant au moins 45 jours, ce qui permet au public de faire des commentaires.

Annexe I : Glossaire

Glossaire

Système de commercialisation réglementée

La Loi sur la commercialisation des produits agricoles (LCPA) et la Loi sur le lait (LL) constituent le fondement juridique du système de commercialisation réglementée de l’Ontario. Par l’intermédiaire de ces deux lois, le gouvernement provincial permet aux producteurs agricoles de commercialiser leurs denrées collectivement grâce à un système obligatoire reposant sur des commissions de commercialisation. La législation définit les pouvoirs et les responsabilités des participants au système de commercialisation réglementée.

Commissions de commercialisation

Les commissions de commercialisation sont des personnes morales établies en vertu de la LCPA ou de la LL qui représentent les intérêts des producteurs de certains types de produits agricoles réglementés sur le marché. Les producteurs eux-mêmes détiennent généralement les pouvoirs relatifs à l’élection des membres, au contrôle et aux finances des commissions de commercialisation. Les commissions reçoivent le pouvoir de réglementer la production et la commercialisation des produits en vertu de la LCPA ou de la LL.

Associations représentatives désignées en vertu de l’article 12

L’article 12 de la LCPA permet au Conseil des ministres de désigner une association de producteurs existante et constituée en société comme association représentative de tous les producteurs d’un produit agricole particulier. La LCPA autorise cette association à percevoir des droits de permis auprès des producteurs. Les associations représentatives ne prennent aucune part à la commercialisation des produits, mais elles mettent en œuvre des programmes de stimulation, d’accroissement ou d’amélioration de la production ou de la commercialisation des produits agricoles grâce à la recherche, à la promotion ou à d’autres moyens.

Annexe II : Liste des commissions de commercialisation et des associations représentatives

Commissions de commercialisation

La Loi sur le lait confère des pouvoirs à une commission de commercialisation qui régit le lait et la crème, soit :

  • Dairy Farmers of Ontario

La réglementation prise en application de la Loi sur la commercialisation des produits agricoles régit les 21 autres commissions de commercialisation de l’Ontario ainsi que les trois associations représentatives désignées en vertu de l’article 12 de la Loi.

  • Asparagus Farmers of Ontario
  • Berry Growers of Ontario
  • Chicken Farmers of Ontario
  • Egg Farmers of Ontario
  • Grain Farmers of Ontario
  • Grape Growers of Ontario
  • Ontario Apple Growers
  • Ontario Bean Growers
  • Commission ontarienne de commercialisation des œufs d’incubation et des poussins de poulet à griller et à rôtir
  • Commission ontarienne de commercialisation du tabac jaune
  • Commission ontarienne de commercialisation du raisin de table
  • Commission ontarienne de commercialisation des légumes de serre
  • Commission ontarienne de commercialisation du porc (Ontario Pork)
  • Ontario Potato Board
  • Ontario Processing Vegetable Growers
  • Ontario Sheep Marketing Agency (Ontario Sheep Farmers)
  • Commission ontarienne de commercialisation des fruits tendres
  • Ontario Tomato Seedling Growers’ Marketing Board
  • Seed Corn Growers of Ontario
  • Turkey Farmers of Ontario
  • Veal Farmers of Ontario

Associations représentatives désignées en vertu de l’article 12

  • Flowers Canada (Ontario) Inc.
  • Ontario Canola Growers Association
  • Ontario Ginseng Growers Association

Annexe III : Comités consultatifs de l’industrie

Les comités consultatifs de l’industrie mis sur pied pour chaque produit agricole exercent leurs activités aux termes du règlement s’appliquant à chacun en matière de commercialisation. Les comités suivants existent actuellement dans la réglementation :

  • Comité consultatif de l’industrie des asperges
  • Comité consultatif de l’industrie des asperges fraîches
  • Comité consultatif de l’industrie des haricots
  • Comité consultatif de l’industrie des petits fruits
  • Comité consultatif de l’industrie du poulet
  • Comité consultatif de l’industrie des produits laitiers - Lait
  • Comité consultatif de l’industrie des produits laitiers - Transport du lait
  • Comité consultatif de l’industrie des produits laitiers - Transformateurs
  • Comité consultatif de l’industrie ovocole
  • Comité consultatif de l’industrie des pommes fraîches
  • Comité consultatif de l’industrie du jus de pomme
  • Comité consultatif de l’industrie des raisins frais
  • Comité consultatif de l’industrie céréalière
  • Comité consultatif de l’industrie des raisins de transformation
  • Comité consultatif de l’industrie des légumes de serre
  • Comité consultatif de l’industrie porcine
  • Comité consultatif de l’industrie ovine
  • Comité consultatif de l’industrie des fruits tendres
  • Comité consultatif de l’industrie du dindon
  • Comité consultatif de l’industrie du veau de boucherie
  • Comité consultatif de l’industrie des légumes de transformation

Notes en bas de page

  • note de bas de page[1] Retour au paragraphe Tous les indicateurs de réussite et toutes les cibles de rendement sont assujettis aux limites imposées à la commission dans les situations d’urgence, comme l’éclosion de la maladie à coronavirus (COVID-19).