Analyse et commentaires

L’analyse et les commentaires ci-dessous sont destinés à soutenir la mise en œuvre de nos recommandations avec efficacité et à contribuer à l’atteinte des résultats escomptés.

Indépendance et responsabilité (recommandations no 1, no 3)

La nouvelle structure de gouvernance est au cœur des recommandations du Comité. Le Comité a compris que le secteur de l’énergie voit l’actuelle structure de gouvernance comme un obstacle au processus décisionnel indépendant et à la reddition de comptes. La réforme de la structure de gouvernance est un bon premier pas vers le renforcement de la confiance à l’égard du système de réglementation.

Le Comité estime que le changement du nom de la CEO à Organisme de réglementation de l’énergie de l’Ontario met en relief l’étendue et la profondeur du changement organisationnel. Le nom « Organisme de réglementation » rappelle que la réglementation prudente est l’objectif fondamental de l’organisme.

La structure de gouvernance du nouvel OERO établirait clairement la hiérarchie des responsabilités et renforcerait l’indépendance.

Le Conseil d’administration serait composé de sept à neuf directeurs nommés par le gouvernement. Le Comité propose que le gouvernement nomme d’abord le président du Conseil, puis ensuite les autres directeurs en consultation avec le président. Lors des nominations, le Comité invite le gouvernement à développer et à rendre public une grille des compétences pour veiller à ce que les compétences globales des membres du Conseil donnent au Conseil les moyens nécessaires pour exercer efficacement son rôle. La grille des compétences doit refléter une grande variété de compétences et d’expérience, notamment :

• vaste expertise des politiques énergétiques, réglementaires, environnementales et publiques (incluant les enjeux liés aux consommateurs);
• expérience de la gouvernance d’entreprise, y compris les stratégies visant la réalisation d’un mandat rendu public;
• gestion des finances et du rendement; et
• connaissance des considérations liées à la politique énergétique touchant les peuples autochtones et aux diverses économies régionales en Ontario.

Le Conseil mettrait l’accent sur trois rôles essentiels dans le leadership de l’organisation :

1. s'acquitter des responsabilités habituelles d’un Conseil en matière de gouvernance, dont la supervision de l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie de l'OREO;
2. servir d’interface principale avec le ministre et le gouvernement; et
3. asurer l’indépendance et l’efficacité du processus d’arbitrage.

Le Comité suggère que le président soit nommé par le gouvernement sur l’avis du Conseil, à la suite d’un processus de recherche mené sous les auspices du Conseil. Le président serait tenu de rendre compte devant le Conseil de la gestion efficace et efficiente de toutes les fonctions de l'OREO.

Le rôle quasi judiciaire de l'OREO serait confié à des commissaires d’audiences, dirigés par un commissaire en chef. Les commissaires entendraient les causes et rendraient les décisions contraignantes de l'OREO. Le commissaire en chef assignerait les causes aux commissaires. Les commissaires rendraient compte au commissaire en chef de l’administration efficace des causes qui leur sont assignées.

Le Comité propose que le commissaire en chef soit choisi et nommé par le Conseil, sur la recommandation du président. Vu l’importance accordée au rôle d’adjudication, le Comité recommande que le commissaire en chef présente un rapport, tous les trois mois, à un Comité d’arbitrage relevant du Conseil faisant état des activités d’arbitrage, du nombre de causes futures et des besoins en ressources. Et en dernier lieu, le Comité suggère que la nomination de tous les autres commissaires soit faite par le Conseil d’administration sur la recommandation du commissaire en chef.

L'OREO est redevable devant le gouvernement. Le Comité croit que, vu la portée de l'OREO, le partage de l’information de façon périodique avec l’Assemblée législative concernant ses plans et ses activités serait utile. Qui plus est, la tenue d’examens de l’efficacité, comme l’exige les lois actuelles, contribuerait aussi à améliorer la transparence.

Une fois le nouveau cadre de gouvernance en place, l'OREO sera bien positionné pour apporter des améliorations opérationnelles visant à renforcer la certitude, l’efficience et l’efficacité de la réglementation.

Certitude (recommandations no 2, no 5)

Les organismes de réglementation qui excellent sont en mesure de traiter les causes selon un calendrier fiable et de communiquer clairement avec la communauté de réglementation au sujet des exigences, de l’état des causes et des jalons. Les participants veulent plus de certitude quant à ce qu'ils peuvent s'attendre des processus de réglementation. Fournir cette certitude est un élément important pour bâtir la confiance du public.

C'est pour cette raison que le Comité recommande que le nouvel OREO élabore un plan pour apporter des améliorations au processus d’arbitrage. Le Comité propose qu'un tel plan contienne :

1. une recommandation quant au nombre optimal de commissaires, incluant la proportion de membres à plein temps et à temps partiel;
2. une recommandation portant sur une grille des compétences appropriées en vue de la nomination des commissaires;
3. des lignes directrices rigoureuses pour aider les commissaires à administrer efficacement les audiences;
4. des prévisions triennales de la charge de travail liée à la gestion des cas et les besoins en ressources;
5. la mise à jour des lignes directrices sur la participation des intervenants; et
6. des recommandations visant toute modification législative qui pourrait aider l'OREO à établir le bon équilibre entre la tenue d’audiences officielles et la délégation de la prise de décisions.

L’élaboration de ce plan bénéficierait de la participation des intervenants appropriés.

La participation des intervenants est également importante lorsqu'il s'agit d’établir les règles et les politiques qui incitent ou exigent certains comportements dans le secteur de l’énergie. L'OREO ne peut pas s'attendre à réussir dans son rôle s'il n'est pas parfaitement conscient des défis auxquels le secteur de l’énergie est confronté, et pour y arriver il faut une communication bidirectionnelle avec la communauté de la réglementation afin de bien comprendre les préoccupations de la communauté. À cette fin, le Comité recommande que l'OREO consulte et maintienne une liste claire des enjeux prioritaires qui pourraient exiger une intervention stratégique, et mette au point des processus de consultation transparents et inclusifs pour y répondre. Cette liste classée par priorité, accompagnée d’un échéancier, serait dès lors reflétée dans les documents énonçant la vision stratégique de l'OREO et dans ses plans opérationnels.

Le Comité a clairement compris que les entités visées par la réglementation souhaitent obtenir l’avis de l'OREO sur des questions liées au traitement réglementaire des investissements en innovation. Même si la CEO s'est engagée à le faire dans son document Strategic Blueprint, le Comité estime que l’importance de cet enjeu pour l’avenir du secteur de l’énergie justifie qu'on lui accorde une attention prioritaire et une procédure générique. L’adoption d’une telle approche aidera le nouvel OREO à renforcer la confiance du public.

Efficacité (recommandations no 4, no 8)

Pour démontrer l’efficacité, il est essentiel d’avoir des mesures du rendement détaillées et transparentes. Les organismes de réglementation qui excellent établissent des cibles de rendement ayant trait à leur travail de base et divulguent ouvertement à la communauté de réglementation dans quelle mesure ces cibles sont mesurées et atteintes; ils cherchent également des occasions d’amélioration.

Après examen d’exemples donnés par des organismes de réglementation dans d’autres administrations – l'Alberta Utilities Commission (AUC)^{footnote 8[8]}, la British Columbia Utilities Commission (BCUC)^{footnote 9[9]}, et l'Office of Gas and Electricity Markets (Ofgem)^{footnote 10[10]} au R.-U. – le Comité recommande que l’OERO élabore, en consultation avec la communauté de réglementation, de nouveaux IRC. Ces indicateurs devraient inclure :

• Durée du cycle de décision : L'OREO devrait repenser les mesures qu'il utilise pour suivre le processus d’arbitrage afin de déterminer si les audiences atteignent des jalons et si les décisions sont rendues en temps opportun. Des consultations seront nécessaires pour établir un échéancier acceptable pour les diverses audiences. L' title="Office of Gas and Electricity Markets">Ofgem inclut beaucoup de détails et de transparence sur sa performance au niveau de divers types d’instances. L'AUC offre un excellent exemple de la façon d’établir des mesures du cycle de décision pour divers types de cas qui défient l’organisme de réglementation de satisfaire à des attentes élevées en matière de rendement : cible de 100 pour cent pour la prise de décision dans les 90 jours suivant la clôture du dossier; une plage de jours cibles pour les instances, selon le type de processus.
• Satisfaction des intervenants : L'OREO devrait faire davantage pour suivre la façon dont les intervenants perçoivent le rendement de l’organisme de réglementation et en faire rapport. Pour cela, il devra déclarer si les intervenants croient que l'OREO traite des enjeux stratégiques importants du jour, qu'il s'acquitte de ses responsabilités de façon efficace et s'il consulte suffisamment. Cela aidera la direction de l'OREO à déterminer si les objectifs à long terme sont respectés.
• Excellence organisationnelle : L'OREO devrait rendre compte de ses opérations internes pour mettre en valeur son engagement à devenir un organisme de réglementation qui excelle. Le rapport devrait contenir de l’information sur les mesures de l’efficience financière, ainsi que sur l’engagement des employés. Tant l'AUC que la BCUC cherchent à dépasser le score d’engagement des employés de leur gouvernement provincial respectif. title="Office of Gas and Electricity Markets">Ofgem suit également la rapidité avec laquelle il réagit aux préoccupations des « dénonciateurs » qui signalent des problèmes potentiels au sein du secteur.

L'OREO devrait fournir suffisamment de détails et de transparence pour s'assurer que les IRC sont utiles pour cerner les occasions d’amélioration continue. L'OREO devrait avoir recours aux pratiques exemplaires comme SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporel). Les IRC devraient être revus périodiquement de manière à créer des objectifs ambitieux pour l’organisation et à promouvoir la reddition de comptes.

Pour atteindre ses cibles en matière de rendement, l'OREO devra embaucher et maintenir en poste une main-d’œuvre hautement qualifiée capable de réagir aux difficultés complexes auxquelles l’organisme de réglementation sera confronté. Si l'OREO n'est pas en mesure d’évaluer correctement un modèle d’investissement en innovation ou un modèle opérationnel proposé par un service public, les consommateurs ontariens pourraient ne pas obtenir la meilleure qualité possible pour le prix payé. Le Comité recommande par conséquent l’élaboration d’un plan concernant le capital humain. L'OREO doit toujours être conscient des compétences dont il dispose, de ce dont il pourrait avoir besoin dans l’avenir et des lacunes qui pourraient devoir être comblées.

Efficience (recommandations no 6, no 7)

Finalement, comme tous les organismes publics, l'OREO est responsable de l’utilisation judicieuse des fonds dont il dispose. L’utilisation transparente et appropriée des ressources est particulièrement importante pour des organismes autofinancés comme l'OREO, qui ont le pouvoir d’imposer des coûts sur les services publics qu'ils réglementent, lesquels sont ensuite transmis aux consommateurs. Les organismes de réglementation qui excellent cherchent sans cesse à trouver des façons efficaces d’utiliser leurs ressources; l’objectif de tout organisme de réglementation devrait être d’exécuter son travail au plus bas coût possible pour le contribuable.

Ainsi, le Comité recommande que l'OREO effectue un examen des finances de l’organisation pour repérer les secteurs où des améliorations du rendement seraient possibles. Si l’information est disponible, il conviendrait de comparer les coûts avec ceux d’autres organismes de réglementation. Le Comité prévoit que cet examen fera ressortir des sources d’économies pouvant compenser les coûts associés à la mise en œuvre du nouveau cadre de gouvernance, tout en identifiant les secteurs où les résultats des activités ne justifient pas les dépenses. De telles économies potentielles pourraient se trouver dans des activités comme la prestation de programmes, qui n'est pas une fonction fondamentale de l'OREO, ou les activités de sensibilisation auprès des consommateurs, qui pourraient constituer un dédoublement du travail accompli par d’autres organisations du secteur de l’énergie. Une fois qu'une nouvelle base financière est établie, l'OREO devrait étendre la transparence de ses rapports financiers dans le rapport annuel pour indiquer clairement au public quels sont les principaux inducteurs de coûts du travail de l'OREO et ce qui est fait pour diminuer les coûts d’année en année. Ce niveau de publication de l’information contribuera à créer le genre de responsabilisation nécessaire pour rechercher activement les possibilités d’amélioration de l’efficience.