Le 25 septembre 2018

Monsieur le Ministre,

C'est avec plaisir que nous vous présentons ce rapport sur « Ce que nous avons entendu », tel que demandé dans votre lettre du 30 août. Le présent rapport présente les principaux points des documents présentés par les intervenants du secteur de l’énergie concernant la modernisation de la Commission de l’énergie de l’Ontario (CEO).

Nos activités de consultation et d’engagement ont été organisées en deux phases principales.

Depuis janvier 2018, divers intervenants et experts en réglementation, ainsi que le Bureau du vérificateur général, ont aidé à orienter l’examen et ont fait connaître leur point de vue sur les défis auxquels fait face la réglementation énergétique en Ontario. Sept thèmes clés sont ressortis de ces consultations initiales.

Au cours de la seconde phase de nos consultations, le Comité a préparé et distribué des notes de discussion sur ces thèmes afin de faciliter la participation. En mars et avril 2018, plus de 45 organisations et individus ont rencontré le Comité à Toronto, London, Ottawa, Sudbury et Thunder Bay. Nous avons également invité d’autres intervenants à présenter des mémoires écrits; nous en avons reçu 60 de la part d’intervenants de l’ensemble du secteur.

Parmi nos participants aux consultations, mentionnons :

  • des entités réglementées par la CEO
  • des associations industrielles
  • des groupes de défense des consommateurs
  • des avocats spécialisés en réglementation
  • des développeurs d’innovations et de technologies
  • des théoriciens
  • des organismes gouvernementaux

Nous avons également rencontré des représentants des communautés autochtones et des dirigeants des municipalités.

Nos consultations ont permis d’obtenir un éventail de points de vue et de perspectives sur les caractéristiques d’un excellent organisme de réglementation. En voici les points clés :

  1. Mandat : La plupart des intervenants ont déclaré que le mandat de la CEO devrait être axé sur ses fonctions essentielles de réglementation économique et de protection des consommateurs. Quelques intervenants préconisaient l’élargissement du mandat de la CEO. Quelques autres observations préconisaient le retrait de certaines responsabilités du mandat de la CEO, comme l’administration des programmes et la réglementation des tarifs pour les attachements aux poteaux de télécommunications.
  2. Perturbation et innovation : La plupart des intervenants ont observé que les nouvelles technologies et les modèles d’affaires novateurs sont des réalités dans le secteur de l’électricité de l’Ontario. Plusieurs sont même allés jusqu'à dire que l’adoption de l’innovation est essentielle à la survie des entreprises de distribution locales. Plusieurs autres intervenants étaient aussi d’avis que le cadre réglementaire actuel fait obstacle à la pleine récolte des avantages de l’innovation rentable. Dans l’ensemble, les intervenants voulaient plus de clarté et de certitude dans le traitement réglementaire des investissements dans l’innovation et la technologie.
  3. Cadre de gouvernance : Les intervenants de l’ensemble du secteur ont exprimé leur appui à l’amélioration de la structure de gouvernance de la CEO, tant pour promouvoir une plus grande responsabilisation que pour appuyer l’autonomie des processus décisionnels. La plupart ont suggéré la création d’un conseil d’administration chargé de fournir une orientation stratégique, de superviser le rendement et de procéder aux nominations des cadres supérieurs.
  4. Relations avec les intervenants et processus : La plupart des intervenants ont souligné l’importance d’établir des processus clairs, ouverts et transparents dans les demandes de réglementation et les consultations stratégiques. La plupart des intervenants ont trouvé que les processus de la CEO étaient difficiles en raison des longs délais et de l’incertitude associés à certaines décisions. Quelques intervenants ont suggéré que la CEO tirerait profit d’un examen sur l’efficacité de ses activités de sensibilisation actuelles.
  5. Relation avec le gouvernement : Les intervenants estiment que la CEO doit être suffisamment indépendante du gouvernement. Plusieurs intervenants ont fait remarquer que des directives prescriptives visant la CEO pourraient compromettre son indépendance. Quelques-uns ont souligné l’importance des compétences uniques de la CEO dans l’élaboration des politiques gouvernementales et se sont réjouis de cette contribution.
  6. Excellence en matière de réglementation et analyse comparative : La plupart des intervenants ont souligné qu'il serait avantageux pour la CEO d’élaborer un plan de mesure du rendement plus solide, assorti d’analyses comparatives, d’indicateurs de rendement clés (IRC) plus significatifs, de processus efficaces et de rapports publics plus réguliers.
  7. Ressourcement : Les intervenants ont fait remarquer que la CEO devrait disposer d’un niveau approprié de ressources et d’expertise pour lui permettre de s'acquitter de son mandat. Il y a eu consensus sur la nécessité de maintenir le financement de la CEO en fonction de l’assiette tarifaire. Plusieurs intervenants ont proposé une surveillance et une transparence accrues dans la façon dont la CEO élabore ses exigences en matière de ressources financières et humaines et dans l’évaluation des coûts attribués aux entités réglementées.

Nous nous penchons maintenant sur notre deuxième rapport, qui devrait vous être livré d’ici la fin d’octobre.

Enfin, nous aimerions remercier chacun des participants pour leurs commentaires, ainsi que le président et le personnel de la CEO pour leur engagement au sein du Comité. Nous avons été impressionnés par le niveau élevé d’intérêt et d’engagement à l’égard des travaux du Comité, ainsi que par l’attention portée aux observations orales et écrites.

Cordialement,

Le Comité consultatif pour la modernisation de la CEO

Copie originale signée par
Richard Dicerni, Président
Cara Clairman, Membre du Comité
Bruce Campbell, Membre du Comité

Mandat et activités

Synopsis

La plupart des intervenants ont déclaré que le mandat de la CEO devrait être axé sur ses fonctions essentielles de réglementation économique et de protection des consommateurs. Quelques intervenants préconisaient l’élargissement du mandat de la CEO. Quelques autres observations préconisaient le retrait de certaines responsabilités du mandat de la CEO, comme l’administration des programmes et la réglementation des tarifs pour les attachements aux poteaux de télécommunications.

Mandat de base

La plupart des intervenants qui ont formulé des commentaires sur ce thème ont maintenu que le mandat de la CEO devrait se concentrer sur ses fonctions essentielles de réglementation économique et de protection des consommateurs.

« …le gouvernement de l’Ontario (le " Gouvernement ")[devrait] modifier le mandat législatif de la Commission de l’énergie de l’Ontario (CEO) pour qu'elle se concentre sur sa fonction principale de réglementation économique. » (traduction libre)

Selon l’un des intervenants, les objectifs législatifs de la CEO doivent tenir compte des intérêts des consommateurs et des services publics réglementés. Il note également que le mandat de la CEO ne se limite plus à la protection des consommateurs; il s'étend à leur défense. Cet accent mis sur la défense des intérêts des consommateurs risque de mettre à rude épreuve les ressources de la CEO, a fait remarquer un autre intervenant.

Mandat élargi

À l’heure actuelle, la CEO ne réglemente et surveille qu'une partie de la facture d’électricité. Quelques intervenants étaient d’avis que la CEO devrait avoir compétence sur l’ensemble du projet de loi afin de renforcer la confiance des consommateurs.

« ....il est dans l’intérêt du public et du secteur dans son ensemble que le mandat de la CEO soit étendu à tous les aspects de la facture d’électricité. » (traduction libre)

Quelques intervenants étaient d’avis qu'il faut accroître la supervision de la Société indépendante d’exploitation du réseau d’électricité (SIERE) par la CEO. Un intervenant a proposé des modifications législatives pour renforcer le rôle du comité de surveillance des marchés de la CEO, qui surveille le fonctionnement des marchés administrés par la SIERE et en fait rapport.

Quelques intervenants ont soutenu que le mandat de la CEO devrait être élargi pour inclure un examen indépendant et public des options du côté de l’offre, y compris la conservation de l’électricité et l’approvisionnement en énergie renouvelable. Un autre intervenant a déclaré que tout contrat d’approvisionnement facturé aux consommateurs dans le cadre de l’ajustement global devrait d’abord faire l’objet d’un examen d’intérêt public par la CEO.

Quelques intervenants ont suggéré que le mandat devrait être élargi pour inclure l’innovation et le développement technologique; d’autres ont souligné que la CEO possède déjà les outils dont elle a besoin pour favoriser l’innovation.

Quelques intervenants ont également encouragé la CEO à jouer un rôle accru dans l’exécution de l’obligation de consultation de la Couronne lorsque les projets sont susceptibles d’avoir des répercussions négatives sur les droits ancestraux ou issus de traités.

Mandat réduit

Quelques intervenants ont soutenu que la CEO ne devrait pas administrer des programmes comme le Programme ontarien d’aide relative aux frais d’électricité (POAFE).

« Tous les programmes sociaux qui pourraient être nécessaires pour aider les familles qui ont de la difficulté à payer leurs factures mensuelles d’énergie devraient être mis en œuvre et supervisés par des organismes de services sociaux, qui maintiennent les ressources et l’expertise nécessaires pour gérer ces programmes… les frais payés par les contribuables sur leurs factures d’énergie sont utilisés pour des fonctions de services sociaux - mélangeant ainsi les tarifs fondés sur les coûts et les services sociaux. » (traduction libre)

Quelques autres ont fait valoir que la CEO ne devrait pas imposer de frais pour relier les services filaires de télécommunications aux poteaux des sociétés de distribution locales.

Perturbation et innovation

Synopsis

La plupart des intervenants ont fait remarquer que les nouvelles technologies et les modèles d’affaires novateurs sont des réalités dans le secteur de l’électricité de l’Ontario. Plusieurs sont même allés jusqu'à dire que l’adoption de l’innovation est essentielle à la survie des entreprises de distribution locales. Plusieurs autres intervenants étaient aussi d’avis que le cadre réglementaire actuel fait obstacle à la pleine récolte des avantages de l’innovation rentable. Dans l’ensemble, les intervenants voulaient plus de clarté et de certitude dans le traitement réglementaire des investissements dans l’innovation et la technologie.

Plusieurs intervenants ont fait remarquer qu'il y avait des obstacles à l’innovation dans le régime de réglementation de l’Ontario. La nature de ces obstacles variait d’une présentation à l’autre; quelques-uns ont demandé des modifications législatives pour faire de l’innovation un objectif explicite de la CEO. Quelques-uns ont plaidé en faveur d’une plus grande clarté et d’une plus grande uniformité dans les décisions relatives aux audiences sur les tarifs.

« L’Ontario doit établir les bonnes conditions de réglementation et de marché propices à l’innovation et au changement technologique si elle veut offrir aux consommateurs la meilleure valeur possible[…] Pour qu'il y ait innovation, le paysage énergétique a besoin d’un système de réglementation clair, prévisible, efficace et transparent. » (traduction libre)

Plusieurs intervenants ont affirmé que les pratiques actuelles d’établissement des tarifs constituent un obstacle à l’innovation. Ils ont fait observer que les sociétés de distribution locales font généralement des investissements qui s'ajoutent à la base tarifaire de l’entreprise de services publics, ce qui leur assure un taux de rendement garanti sur leur investissement. Ils estiment que cela décourage les solutions novatrices qui exigent moins de capitaux, mais qui n'ont pas le même taux de rendement garanti.

« Ajuster l’incitatif prépondérant pour augmenter la base tarifaire. Il doit y avoir différents mécanismes en place pour que les services publics puissent réaliser des profits fondés sur la fiabilité, les niveaux de service et, surtout, compte tenu de l’incertitude, pour créer des options et de la souplesse dans l’évolution du réseau de distribution. » (traduction libre)

Plusieurs intervenants ont appuyé l’utilisation de la base tarifaire pour appuyer l’innovation et les technologies novatrices. Un plus petit nombre d’entre eux ont mis en garde contre la tarification de l’innovation et des nouvelles technologies; ils croient que le secteur privé et les particuliers pourraient être mieux placés pour prendre des risques et promouvoir l’innovation. Quelques intervenants ont reconnu que la CEO a pris des mesures pour éliminer les obstacles réglementaires à l’innovation en créant un comité consultatif sur l’innovation au début de 2018.

Cadre de gouvernance

Synopsis

Les intervenants de l’ensemble du secteur ont exprimé leur appui à l’amélioration de la structure de gouvernance de la CEO, tant pour promouvoir une plus grande responsabilisation que pour appuyer l’autonomie des processus décisionnels. La plupart ont suggéré la création d’un conseil d’administration chargé de fournir une orientation stratégique, de superviser le rendement et de procéder aux nominations des cadres supérieurs.

Conseil d’administration

La plupart des intervenants qui ont fait des commentaires sur ce thème ont suggéré que la CEO devrait avoir un conseil d’administration qui s'acquitterait des fonctions traditionnelles de régie d’entreprise.

« L’amélioration de la structure de gouvernance commence par la responsabilisation de la CEO devant un conseil d’administration, y compris des administrateurs indépendants qui agissent dans l’intérêt du mandat énoncé par la CEO. » (traduction libre)

Les intervenants, en décrivant les rôles du nouveau conseil, ont suggéré :

  • l’établissement de l’orientation stratégique de la CEO;
  • la mise en œuvre du mandat législatif et la prestation de conseils sur la mise en œuvre de la politique gouvernementale;
  • la supervision du budget, des finances, des ressources humaines;
  • la nomination des cadres supérieurs;
  • la supervision du rendement global et de l’exécution des indicateurs de rendement clés (IRC);
  • l’établissement des priorités générales, y compris les sujets des audiences générales sur les questions importantes et émergentes en matière de politique de réglementation; et
  • la mise en place des ressources appropriées pour les fonctions décisionnelles de la CEO.

Ces intervenants ont suggéré qu'un nouveau conseil d’administration pourrait renforcer l’autonomie de la fonction juridictionnelle et assurer une surveillance ministérielle afin d’inspirer une plus grande confiance de la communauté envers les entités réglementées et les intervenants.

L’utilisation d’une matrice des compétences lors des nominations au conseil d’administration a été fortement appuyée afin de s'assurer que les administrateurs possèdent les compétences et l’expertise requises pour s'acquitter de leurs fonctions.

Arbitrage

La plupart des intervenants qui ont formulé des commentaires sur ce thème ont insisté sur l’importance cruciale de maintenir une indépendance claire de la fonction décisionnelle de la CEO par rapport aux autres activités de l’organisation.

Il y avait également un fort appui en faveur d’un plus grand nombre d’arbitres à temps plein. Les intervenants croient que cela augmenterait l’efficacité et l’expertise de la CEO, ce qui améliorerait la qualité des audiences et les échéanciers.

« Les panélistes à temps plein se tiennent au courant des tendances et des enjeux de l’industrie et auront plus de temps à consacrer à l’arbitrage et à l’élaboration des politiques. De plus, on prévoit que la coordination de l’ordonnancement entre plusieurs panélistes est plus efficace lorsque les panélistes sont disponibles à temps plein. » (traduction libre)

Relations avec les intervenants et processus

Synopsis

La plupart des intervenants ont souligné l’importance d’établir des processus clairs, ouverts et transparents dans les demandes de réglementation et les consultations stratégiques. La plupart des intervenants ont trouvé que les processus de la CEO étaient difficiles en raison des longs délais et de l’incertitude associés à certaines décisions. Quelques intervenants ont suggéré que la CEO tirerait profit d’un examen sur l’efficacité de ses activités de sensibilisation actuelles.

Audiences

La plupart des intervenants ont souligné l’importance de processus d’application et d’intervention clairs, ouverts et transparents. Des préoccupations ont également été exprimées au sujet des longs délais et de l’incertitude quant au moment où les décisions seraient rendues. Ils ont également souligné que la prise de décision devrait être indépendante, fondée sur des faits et guidée par de bons principes économiques.

Quelques intervenants ont fait remarquer que la participation significative et à valeur ajoutée des intervenants au processus décisionnel devrait être maintenue. Toutefois, d’autres étaient d’avis que le processus actuel des intervenants pourrait être rendu plus efficace.

Quelques intervenants craignaient qu'une initiative récente de la CEO visant un « examen proportionnel » des demandes tarifaires n'entraîne une exclusion des intérêts des intervenants dans les processus de la CEO.

Quelques propositions précises ont été faites pour la création d’un défenseur distinct des consommateurs ou de l’intérêt public, d’un groupe consultatif sur le faible revenu ou d’un comité consultatif local des régions rurales et du Nord.

« Le secteur a besoin d’une véritable voix des consommateurs capable d’engager un dialogue significatif avec d’autres intervenants pour collaborer à une solution constructive aux défis de l’industrie. La CEO ne peut s'acquitter convenablement de sa fonction de défenseur des consommateurs lorsqu'elle doit protéger l’intérêt public supérieur, ce qui exige d’équilibrer les intérêts divergents, le cas échéant. » (traduction libre)

Consultation sur les politiques

Plusieurs intervenants ont fait remarquer que les groupes d’intervenants de l’industrie et les groupes consultatifs des consommateurs de la CEO qui fonctionnent à huis clos et sur invitation seulement ont réduit la crédibilité des processus et des résultats. D’autres ont indiqué qu'ils aimeraient mieux comprendre comment leurs commentaires et leurs conseils seraient entendus et pris en compte par la CEO.

« L’élaboration des politiques à la CEO devrait être appuyée par un engagement ouvert et transparent avec les intervenants. De tels processus de consultation renforcent la confiance et les connaissances. » (traduction libre)

Plusieurs intervenants ont fait remarquer que les audiences génériques sont un moyen efficace d’informer les intervenants sur l’élaboration des politiques dans le secteur de l’énergie. Ils ont suggéré que les audiences génériques devraient être un événement régulier, avec la participation des intervenants pour déterminer les questions qui devraient avoir la plus haute priorité.

Un intervenant a indiqué qu'il devrait y avoir plus de consultation dans le processus décisionnel de la CEO lorsqu'il s'agit de rendre une décision sur des questions liées aux services dans les collectivités autochtones.

Sensibilisation du public

Quelques intervenants ont remis en question l’efficacité des activités de sensibilisation des consommateurs de la CEO, soulignant qu'elles font double emploi avec ce que font déjà les sociétés de distribution locales.

« Bien que louables (sensibilisation de la collectivité par la CEO), ces activités de sensibilisation ont créé de la confusion et de la lassitude parmi les clients qui sont également en contact avec leurs sociétés de distribution locales et d’autres parties prenantes. » (traduction libre)

Relation avec le gouvernement

Synopsis

Les intervenants estiment que la CEO doit être suffisamment indépendante du gouvernement. Plusieurs intervenants ont fait remarquer que des directives prescriptives visant la CEO pourraient compromettre son indépendance. Quelques-uns ont souligné l’importance des compétences uniques de la CEO dans l’élaboration des politiques gouvernementales et se sont réjouis de cette contribution.

Indépendance appropriée

Plusieurs intervenants ont affirmé que l’indépendance de la CEO avait été affaiblie par des directives prescriptives du gouvernement. Ils étaient d’avis qu'il était approprié que le gouvernement établisse l’orientation générale de la politique énergétique, mais que la CEO devrait avoir le pouvoir discrétionnaire de mettre en œuvre cette orientation.

Plusieurs intervenants ont également fait remarquer que l’utilisation de directives à la CEO devait être plus transparente, suggérant que le gouvernement devrait tenir des consultations sur les directives proposées. D’autres étaient d’avis que la CEO devrait mener des études coûts-avantages sur tout projet de directive et les rendre publiques.

« Le pouvoir du gouvernement lui permettant d’émettre des directives devrait être revu et rationalisé en directives moins nombreuses et mieux définies faisant autorité. Les directives faisant autorité qui restent en vigueur devraient être appliquées judicieusement et d’une manière qui ne compromet pas l’indépendance continue de la CEO et ses décisions par rapport à l’influence politique à court terme. » (traduction libre)

Quelques intervenants ont suggéré que l’indépendance de la CEO pourrait être renforcée si elle devenait imputable devant le corps législatif. Cela permettrait de débattre de toute directive du gouvernement à l’organisme de réglementation dans le cadre d’une discussion ouverte et transparente.

Quelques intervenants ont souligné que l’indépendance de la CEO serait renforcée en améliorant le degré de transparence des communications entre le gouvernement et la CEO.

Un intervenant a suggéré que le protocole d’entente actuel entre le ministre de l’Énergie et la CEO devrait se limiter aux questions administratives et financières, afin de renforcer l’indépendance de la CEO.

Élaboration des politiques

Plusieurs intervenants ont proposé que la CEO examine de façon indépendante l’orientation des politiques du gouvernement avant leur adoption. La CEO analyserait les répercussions possibles, y compris les coûts, et en rendrait compte publiquement. Quelques autres intervenants ont suggéré que la CEO convoque et facilite les discussions entre l’industrie, le gouvernement et les intervenants pour éclairer les politiques gouvernementales.

Quelques intervenants ont laissé entendre que, compte tenu de l’importance que la CEO accorde à l’intérêt public général, elle devrait contribuer à l’élaboration de la politique gouvernementale.

« … la Commission ne peut être réduite à une simple "responsable de la mise en œuvre des politiques - la réglementation dans le domaine des politiques exige beaucoup plus que cela. Et le point de vue de la Commission devrait être pris en compte dans l’élaboration de la politique. Cela ne veut pas dire que la CEO a le droit de prendre des décisions sur l’établissement des politiques, mais en tant qu'experte en matière de réglementation, elle devrait être consultée et entendue. » (traduction libre)

Quelques intervenants ont suggéré que la CEO supervise le plan énergétique à long terme du ministère.

Quelques intervenants ont souligné la contribution importante et utile du personnel de la CEO à l’élaboration des politiques gouvernementales.

Excellence en matière de réglementation et analyse comparative

Synopsis

La plupart des intervenants ont souligné qu'il serait avantageux pour la CEO d’élaborer un plan de mesure du rendement plus solide, assorti d’analyses comparatives, d’indicateurs de rendement clés (IRC) plus significatifs, de processus efficaces et de rapports publics réguliers améliorés.

Analyse comparative du rendement

Plusieurs intervenants ont fait remarquer que la CEO devrait comparer son rendement à celui d’autres organismes de réglementation. Des intervenants ont en outre suggéré que l’analyse comparative couvre les mesures d’efficacité, de coût et d’innovation.

« Tout comme le secteur qu'il réglemente, la Commission devrait comparer son rendement à celui d’autres organismes de réglementation en Amérique du Nord. La confiance et la transparence sont décrites comme les caractéristiques les plus importantes du rôle de la Commission, et cela ne peut être renforcé que par l’analyse comparative et les mesures de rendement précises par rapport auxquelles la Commission peut être tenue responsable. » (traduction libre)

Un intervenant a souligné que les cartes de pointage fournies dans le rapport annuel de la CEO indiquent seulement si les tâches ont été exécutées et ne permettent pas de suivre ou de mesurer les résultats ou de fournir des mesures significatives du rendement.

Un autre intervenant a soutenu que le suivi de mesures précises comme le nombre de « jours jusqu'à la décision » rendrait les processus de réglementation de la CEO plus transparents.

Indicateurs de rendement clés

La plupart des intervenants qui ont formulé des commentaires sur ce thème ont indiqué que, conformément aux pratiques exemplaires de l’industrie, la CEO devrait être tenue d’élaborer des IRC significatifs et axés sur les résultats pour évaluer son rendement, et que la CEO devrait consulter les intervenants au moment d’élaborer ses IRC. Quelques intervenants ont suggéré que les IRC pourraient inclure des mesures telles que le nombre de « jours jusqu'à la décision », la « durée du cycle », la « sensibilisation de la clientèle » et l'« expérience des intervenants ».

« Un exemple d’un domaine où des IRC devraient être exigés est celui du traitement des demandes. À l’heure actuelle, il n'y a aucune certitude quant à la date à laquelle une décision sera rendue relativement au dépôt d’une demande… Cela crée de l’incertitude tant pour les services publics que pour les contribuables. » (traduction libre)

Plusieurs intervenants ont également fait remarquer que les résultats de la carte de pointage de rendement annuelle de la CEO devraient être vérifiés ou examinés par le vérificateur général. Ils ont ajouté que la direction de la CEO devrait être tenue responsable de l’atteinte des IRC.

Processus efficaces

La plupart des intervenants qui ont formulé des commentaires sur ce thème croient que les processus de la CEO peuvent être plus opportuns et plus efficaces.

« … effectuer des recherches sur le fardeau réglementaire collectif du secteur, fixer des objectifs pour le réduire et exiger que la CEO rationalise ses instruments de réglementation (documents d’orientation et codes de réglementation) pour en assurer la clarté, la cohérence et la pertinence… » (traduction libre)

Plusieurs intervenants aimeraient que l’organisme de réglementation modifie ses exigences annuelles en matière de rapports sur les dépenses et les ressources. Selon un intervenant, la CEO devrait éliminer progressivement les rapports trimestriels, réduire le dédoublement des dépôts réglementaires et élaborer un processus abrégé de calcul du coût du service.

Rapports publics

Plusieurs intervenants ont fait remarquer que la CEO devrait elle-même adhérer aux mêmes normes qu'elle établit pour les entités réglementées. Pour favoriser la transparence, la CEO devrait rendre publiques les cartes de pointage de son rendement par rapport aux normes établies.

« … la carte de pointage devrait être élaborée en consultation avec le gouvernement et les intervenants de l’industrie. Comme c'est le cas pour la carte de pointage du distributeur, elle doit être claire, concise et mise à la disposition du public. » (traduction libre)

Parmi les autres suggestions formulées par les intervenants, mentionnons un examen annuel du fardeau réglementaire du secteur, la tenue régulière d’enquêtes de satisfaction auprès des intervenants des secteurs de l’électricité et du gaz naturel et le dépôt du plan d’affaires de la CEO à l’Assemblée législative chaque année.

Ressourcement

Synopsis

Les intervenants ont fait remarquer que la CEO devrait disposer d’un niveau approprié de ressources et d’expertise pour lui permettre de s'acquitter de son mandat. Il y a eu consensus sur la nécessité de maintenir le financement de la CEO en fonction de l’assiette tarifaire. Plusieurs intervenants ont proposé une surveillance et une transparence accrues dans la façon dont la CEO élabore ses exigences en matière de ressources financières et humaines et dans l’évaluation des coûts attribués aux entités réglementées.

Ressourcement approprié

La plupart des intervenants qui se sont prononcés sur ce thème étaient en faveur d’un ressourcement approprié et fiable qui permettrait à la CEO de remplir son mandat. Quelques-uns ont suggéré que des ressources supplémentaires permettraient à la CEO de prendre des décisions en temps opportun.

« La CEO est un tribunal de réglementation important et essentiel au maintien d’un secteur énergétique viable en Ontario, tout en veillant à ce que les intérêts des consommateurs d’énergie soient suffisamment protégés. La CEO devrait continuer d’être dotée de ressources qui lui permettent d’exercer efficacement son rôle. » (traduction libre)

Le modèle actuel de recouvrement des coûts de la CEO en fonction de l’assiette tarifaire a reçu un fort appui.

« La pratique actuelle, selon laquelle tous les coûts de la CEO sont payés par les entités réglementées, demeure la bonne approche. Il en résulte que les clients, par le biais de leurs tarifs, paient les coûts de réglementation des services publics, des groupes de clients et de l’organisme de réglementation lui-même. Cela est approprié car les clients sont les premiers bénéficiaires de la réglementation. » (traduction libre)

Toutefois, quelques intervenants estimaient qu'une partie du financement d’origine fiscale pourrait être utilisée pour appuyer des entreprises qui ne relèvent pas du mandat de réglementation économique de la CEO.

Surveillance et transparence accrues du financement

Quelques intervenants aimeraient voir plus de transparence dans la façon dont la CEO établit ses priorités et ses besoins en ressources.

« L’ancienne pratique de consultation publique sur le plan d’activités de la CEO devrait être rétablie. Les services publics, les groupes de clients et les autres intervenants constituent une ressource importante, avec beaucoup d’expertise et un large éventail de perspectives. La CEO bénéficierait d’une plus grande participation du secteur, tant pendant l’élaboration du plan d’activités que lorsqu'une ébauche est prête à être examinée. » (traduction libre)

Quelques intervenants ont préconisé que le financement provenant des évaluations des coûts attribués aux entités réglementées fasse l’objet d’un examen et ne soit pas déterminé à la seule discrétion de la CEO.

À propos du Comité consultatif

Richard Dicerni

M. Dicerni a débuté sa carrière auprès du gouvernement fédéral en 1969. Dans les années 1970 et 1980, il a occupé un certain nombre de postes de direction au sein de la fonction publique fédérale, et notamment le poste de sous-ministre adjoint principal, Santé et Bien-être social, et celui de Sous-secrétaire du Cabinet. En 1992, il a intégré le gouvernement de l’Ontario en qualité de sous-ministre de l’Environnement et de l’Énergie. En 1995, il a été nommé au poste de sous-ministre de l’Éducation et de la Formation.

M. Dicerni a ensuite agi à titre de président d’Ontario Power Generation, de 2003 à 2005.

Il a par la suite réintégré le gouvernement canadien en tant que sous-ministre de l’Industrie, titre qu'il a conservé de 2006 à 2012. Le 15 octobre 2014, il a été nommé sous-ministre du Conseil exécutif de l’Alberta et chef de la fonction publique de l’Alberta, fonctions qu'il a assumées jusqu'au 16 avril 2016.

En décembre 2017, il a été nommé membre de l’Ordre du Canada.

Cara Clairman

Cara Clairman est la fondatrice, la présidente et la directrice générale de Plug'n Drive, un organisme sans but lucratif dont le mandat est d’accélérer l’adoption des véhicules électriques afin d’optimiser leurs avantages environnementaux et économiques. Plug'n Drive est reconnu comme un chef de file dans le secteur des véhicules électriques.

Mme Clairman compte à son actif plus de 20 années d’expérience dans les domaines de l’environnement et de la durabilité, dont 12 chez Ontario Power Generation (OPG), d’abord à titre de juriste dans le domaine environnemental, puis de vice-présidente du Développement durable. Dans ce cadre de ses fonctions, elle était chargée de surveiller le rendement environnemental d'OPG, mais aussi d’élaborer et de mettre en œuvre les politiques et les programmes de développement durable de la société.

Bruce Campbell

Bruce Campbell a été président-directeur général de la Société indépendante d’exploitation du réseau d’électricité (SIERE) de l’Ontario de mai 2013 à juin 20177. Il a joué un rôle clé dans la préparation du réseau d’électricité de l’Ontario en vue de l’intégration de l’investissement croissant de la province dans la production d’énergie éolienne et solaire renouvelable. Sous sa direction, la SIERE a instauré des technologies novatrices comme l’entreposage dans le réseau d’électricité et a cherché activement des solutions plus concurrentielles et plus rentables pour répondre à la demande future en électricité.

M. Campbell a également siégé au comité des représentants des membres de la North American Electric Reliability Corporation (NERC) et au Council of Independent System Operators and Regional Transmission Organizations, qui appuie la distribution durable et fiable d’électricité à des millions de consommateurs sur l’ensemble du continent.