Plan d’activités de l’Institut de recherche agricole de l’Ontario 2019–2022

Résumé

Le ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales de l’Ontario (MAAARO) est l’autorité provinciale responsable d’encadrer l’industrie agroalimentaire florissante de la province. Le MAAARO veille à faire progresser les efforts du gouvernement de l’Ontario pour promouvoir un secteur de l’agroalimentaire et des produits agricoles plus concurrentiel et productif, ainsi que la croissance économique et les débouchés pour les régions rurales de l’Ontario. Le MAAARO soutient les collectivités rurales. Afin d’y parvenir, il importe de garantir la protection et la confiance au sein du système agroalimentaire (p. ex., salubrité des aliments et santé animale, végétale et humaine), d’assurer l’intendance de la capacité de l’Ontario en matière de production alimentaire (p. ex., qualité des sols et de l’eau, changement climatique) et de favoriser le développement économique du secteur agroalimentaire et des régions rurales de l’Ontario (p. ex., transformation des aliments et bioproduits).

L’Institut de recherche agricole de l’Ontario (IRAO) est catégorisé comme un organisme provincial dirigé par un conseil d’administration qui relève du ministre de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales. L’IRAO veille à ce que l’Ontario conserve son avantage concurrentiel dans la recherche et l’innovation en matière d’agroalimentaire et de produits agricoles et qu'il concentre ses efforts sur les quatre éléments suivants :

1. Les conseils stratégiques au ministre en matière de recherche et d’innovation dans le secteur de l’agroalimentaire et des produits agricoles;
2. La mise en œuvre de la stratégie concernant l’infrastructure de l’IRAO, laquelle vise à moderniser les infrastructures provinciales physiques et virtuelles de recherche et d’innovation du secteur de l’agroalimentaire et des produits agricoles;
3. La promotion du système ontarien de recherche et d’innovation dans le secteur de l’agroalimentaire et des produits agricoles;
4. La supervision administrative des programmes de recherche libre (p. ex., les programmes sur les nouvelles orientations de recherche et l’innocuité des aliments) ainsi que des 17 stations de recherche de l’IRAO, lesquelles couvrent plus de 6 500 acres, comptent plus de 280 immeubles d’une valeur comptable d’environ quatre-vingt-trois millions millions de dollars (80 000 000 $), et accueillent plus de 30 locataires, y compris le gouvernement, des organismes sans but lucratif ainsi que des partenaires de l’industrie et du secteur privé.

Principales réalisations de l’IRAO pendant l’exercice 2018-2019 :

Stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure

La mise en œuvre des recommandations de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure s'est poursuivie en 2018-2019

Station de recherche d’Elora

• L’Université de Guelph, pour le compte de l’IRAO, a complété une étude sur l’aménagement du territoire à l’égard de la station de recherche d’Elora (y compris Alma et Ponsonby). Cette étude a permis de déterminer les sites appropriés pour le développement de productions animales, les zones appropriées pour la réorganisation et le développement de la recherche sur les cultures, la future expansion des pâturages et les conséquences sur les services publics. L’Université procède à son examen et présentera à l’IRAO une étude d’aménagement du territoire au début de 2019-2020.
• La construction d’un nouvel établissement de recherche sur le bœuf a débuté à l’automne 2017 et s'est poursuivie durant l’exercice actuel. La première étape de cette construction devrait être terminée à l’été ou à l’automne 2019, laquelle sera suivie de la reconstruction du parc d’engraissement de bovins.
• Les discussions avec Ontario Pork quant à une nouvelle installation de recherche sur le porc en vue de remplacer l’installation d’Arkell continuent. La planification détaillée en vue d’installer cette nouvelle installation à Elora a débuté et la construction devrait commencer au printemps 2020.
• Les discussions et les travaux de planification vont bon train quant au renouvellement d’infrastructures de recherche sur les grandes cultures sur divers sites de recherche de l’IRAO dans l’ensemble de la province.

Autres centres

• Des travaux de construction sont en cours sur de nouveaux bâtiments affectés à la recherche sur les grandes cultures à Winchester. Le bâtiment de Winchester devrait être terminé au printemps 2019.
• La construction d’un nouveau bâtiment affecté à la recherche agronomique à New Liskeard devrait commencer au printemps 2019 et se terminer en 2020.
• Les travaux de planification d’une nouvelle installation pour le Guelph Turfgrass Insitute se sont poursuivis, et le déplacement de parcelles de recherche, la conception détaillée du site et la construction de parcelles sont en cours.
• On effectue actuellement un exercice de planification d’un site principal au campus Ridgetown. Cet exercice se répercutera sur le futur développement de l’infrastructure de recherche sur les cultures.

Rationalisation du portefeuille de l’infrastructure de l’IRAO

• L’IRAO a conclu un accord pour la vente d’une portion importante du campus de Kemptville à la municipalité de North Grenville, la clôture de la transaction s'étant déroulée à la fin de l’exercice 2017-2018. L’IRAO a réalisé la vente de la portion agricole du campus d’Alfred à la Ferme d’éducation et de recherche du campus d’Alfred (FERCA) en mai 2018. En 2018-2019, l’IRAO a continué la réalisation de projets d’infrastructure sur les propriétés qui constituent une condition de la vente.
• En 2018-2019, l’IRAO a continué d’exercer la diligence raisonnable nécessaire pour l’aliénation du reste des terres associées aux anciennes propriétés du campus de Kemptville et d’Alfred et d’une portion de la propriété de New Liskeard (les bâtiments et les terres de l’ancien campus) et de l’emplacement du Guelph Turfgrass Institute.
• Ces propriétés devraient être aliénées au moyen du processus habituel d’aliénation des biens immobiliers du gouvernement en 2019-2020.

Programme de petites immobilisations

• En 2018-2019, les programmes ont continué à mettre l’accent sur la réalisation d’un certain nombre de grands projets de rénovation. De plus, les questions liées à la sécurité animale et humaine, à la réglementation et au bris d’équipement ont été réglées au cas par cas.
• Les projets importants en 2018-2019 comprenaient la préparation de nouveaux pâturages bovins à Elora, des améliorations à l’irrigation et au laboratoire à Simcoe, ainsi que l’achat de matériel destiné aux cultures et aux parcelles dans plusieurs emplacements.

Programmes de recherche

• Le développement de la nouvelle génération du Système de gestion de l’information sur la recherche (SGIR) a commencé en 2018. Le projet devrait être complété à la fin de 2019. Une fois achevé, ce nouveau système remplacera l’actuel SGIR. Le personnel du ministère qui offre des services de secrétariat à l’IRAO utilise le SGIR pour gérer les programmes de recherche exécutés par l’IRAO au nom du MAAARO.
• La gestion des programmes de recherche libre du MAAARO ainsi que d’autres programmes de recherche (p. ex., sur le réinvestissement des recettes du matériel phytogénétique et la collaboration entre le Québec et l’Ontario pour la recherche dans le domaine agroalimentaire).
• L’IRAO et le ministère de la Formation et des Collèges et Université (maintenant le ministère des Collèges et Universités) ont fourni un soutien financier de 1,65 million de dollars sur 5 ans afin que l’Université Lakehead prenne le contrôle opérationnel de la station de recherche en agriculture de Thunder Bay (TBARS). Auparavant, la station était exploitée par un consortium local connu sous le nom de Thunder Bay Agricultural Research Association (TBARA). Le financement permettra le transfert des activités et des programmes de recherche de la station de recherche de la Thunder Bay Agricultural Research Association (TBARA) à l’Université Lakehead devrait :
  • Accroître la durabilité à long terme de la TBARS en intégrant les activités et les programmes de recherche dans le système et les priorités de recherche de l’Université Lakehead;
  • Élargir les programmes et les plateformes de recherche avec une portée plus vaste touchant plusieurs champs de recherche;
  • Accroître la capacité de recherche et la capacité de l’Université Lakehead grâce à l’accès à l’infrastructure et aux plateformes de la station de recherche;
  • Soutenir plusieurs champs de recherche au profit de la région et de l’économie du Nord-Ouest de l’Ontario et de la province dans son ensemble.
• Le Programme de nouvelles orientations de recherche a lancé un appel de propositions avec les priorités suivantes : innovation pour les systèmes et les sols agricoles de l’Ontario afin de réduire la perte de phosphore; production durable de bétail à l’aide de technologies de précision pour favoriser les systèmes de conformité et d’assurance; technologies perturbatrices.

Planification stratégique

• L’IRAO a achevé un exercice de planification stratégique en 2018-2019. L’ébauche du rapport sera prête à être étudiée par les membres de l’IRAO nommés par le ministre au début de 2019-2020.

L’IRAO continue d’assumer la gestion du portefeuille actuel de l’infrastructure de recherche et l’administration des programmes de recherche libre du MAAARO en étant conscient de l’importance de continuer le déploiement de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure de recherche. Il souhaite s'attaquer au développement et à la mise en œuvre des prochaines étapes de cette stratégie au cours des années à venir.

Mandat et énoncé de mission

Contexte

L’Institut de recherche agricole de l’Ontario (IRAO) créé en 1962 poursuit son mandat en vertu de la Loi sur l’Institut de recherche agricole de l’Ontario, L.R.O. 1990, chap. A. 13 (Loi sur l’IRAO) dans ses versions successives, et relève du ministre de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales de l’Ontario (MAAARO).

En vertu de la Directive concernant les organismes et les nominations, l’IRAO est considéré comme un organisme provincial dirigé par un conseil d’administration. Son mandat consiste notamment à offrir au ministre des conseils stratégiques sur la recherche en agroalimentaire, sur des questions connexes ou sur des affaires d’intérêt, à assurer la gestion et la garde de fonds (l’IRAO gère des fonds de recherche libre, ainsi que d’autres fonds en fiducie), et à acquérir, entretenir et aliéner des biens immobiliers, et ce conformément aux dispositions de la Loi sur l’IRAO.

Les priorités stratégiques de l’IRAO au soutien des buts et objectifs du MAAARO sont décrites à la partie D et sont résumées dans les quatre principales catégories suivantes : 1) conseils stratégiques, 2) direction - mise en œuvre de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure, 3) promotion de la recherche et de l’innovation en matière agroalimentaire et de produits agricoles, et 4) supervision administrative de l’infrastructure de recherche appartenant à l’IRAO et des programmes de recherche libre.

Énoncé de mission de l’IRAO

Dans ce contexte législatif, l’IRAO a souhaité se rallier à la vision du MAAARO qui consiste à promouvoir la prospérité et la durabilité des entreprises du secteur de l’agroalimentaire et des produits agricoles, raison pour laquelle il a adopté l’énoncé de mission suivant :

L’IRAO, nommé au poste de conseiller du ministre quant aux orientations stratégiques en matière d’activités de recherche qui contribuent à la prospérité, à la compétitivité et à la viabilité des secteurs de l’agriculture et de l’alimentation ainsi que des collectivités rurales de l’Ontario, se consacre au recours stratégique à la science et à l’innovation pour rehausser la rentabilité et la pérennité du secteur rural et du secteur agroalimentaire de l’Ontario.

On a révisé le PE conclu entre le ministère et l’IRAO afin de s'assurer qu'il respecte l’examen du mandat de 2016 et les exigences de la Directive concernant les organismes et les nominations, et on l’a signé en juin 2017.

Mandat de l’IRAO pour l’exercice 2019-2020

Voici le mandat de l’IRAO pour l’exercice 2019-2020, tel qu'il est décrit dans la lettre de mandat pour l’exercice 2018-2019 :

1. Gestion des biens :
   • Continuer de posséder et de gérer efficacement les installations et l’infrastructure de recherche agroalimentaire de la province de l’Ontario;
   • Continuer de revitaliser l’infrastructure de recherche agroalimentaire de la province qui est requise pour appuyer la recherche fondée sur les demandes ainsi que la durabilité et la croissance à long terme du secteur agroalimentaire de l’Ontario par la mise en œuvre continue de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure, par le développement d’une capacité d’infrastructure de recherche moderne, à la fine pointe et intégrée, qui repose sur des modèles de financement partagé et des partenariats entre l’industrie et le gouvernement;
2. Conseils stratégiques :
   • Continuer de prodiguer des conseils stratégiques au ministre et au ministère sur les enjeux et les priorités de recherche, afin de contribuer à la prospérité, à la compétitivité et à la viabilité des secteurs de l’agriculture et de l’alimentation de l’Ontario;
   • Continuer à être un élément clé du processus d’établissement des priorités de recherche du MAAARO qui offre des conseils stratégiques à long terme sur l’élaboration des programmes de recherche, en plus de cerner les nouvelles priorités de recherche à court terme.
3. Promouvoir et défendre le système de recherche et d’innovation dans le secteur de l’agroalimentaire et des produits agricoles de l’Ontario :
   • Défendre la valeur du système de recherche agricole du MAAARO au moyen d’occasions ciblées de sensibilisation, établir des liens entre l’IRAO et les intervenants de l’industrie en vue d’accroître la sensibilisation, solliciter leur participation et leur soutien aux projets prioritaires de recherche et d’innovation ainsi qu'au renouvellement de l’infrastructure de recherche, cet effort étant nécessaire au maintien et à l’accroissement de la compétitivité aux échelles locale, nationale et internationale des secteurs de l’Ontario.
4. Efficience et efficacité de l’administration :
   • Continuer d’utiliser les services de secrétariat du MAAARO pour gérer avec efficacité et efficience les programmes actuels de recherche libre du ministère, les opérations financières et la communication de l’information financière, et tous les aspects de la gestion des biens et de la revitalisation des immobilisations par la mise en œuvre de la stratégie concernant le renouvellement de l’infrastructure;
   • Continuer de satisfaire toutes les dispositions et exigences de la directive sur l’établissement et l’obligation de rendre compte des organismes.

Analyse de la conjoncture

Instaurer un système prospère et durable de recherche et d’innovation en agroalimentaire

Cette analyse de la conjoncture décrit l’environnement au sein duquel l’IRAO fonctionne. Elle cerne les tendances, événements et problèmes clés qui présentent des risques et offrent des occasions à l’organisme. Elle permet à l’IRAO d’être proactif en évaluant les changements dans l’environnement interne et externe qui pourraient avoir des répercussions sur l’exploitation de l’organisme, et en y réagissant.

Facteurs externes

Changements législatifs, réglementaires ou politiques

• L’Initiative des données ouvertes appuie l’efficience, l’efficacité et l’innovation au sein du gouvernement. L’accès plus rapide et plus facile aux données du gouvernement grâce à un portail unique facilite les politiques fondées sur des preuves, oriente la prestation de service et promeut une plus grande transparence et responsabilisation. L’Initiative des données ouvertes favorise également la mobilisation et la participation du public en permettant à la population ontarienne de développer ses propres analyses, aperçus et produits numériques.
  • L’IRAO a déjà pris des mesures pour s'assurer que les projets de recherche libre font partie du Système de gestion de l’information sur la recherche du ministère et que les données sont accessibles au public. Les résultats des projets de recherche sont régulièrement mis à la disposition du public grâce à des événements d’application et de transfert des connaissances offerts par le MAAARO.

Contexte fiscal et perspectives économiques

• Dans le budget de l’Ontario, on a réitéré l’engagement d’éliminer le déficit d’ici 2017-2018 tout en favorisant l’essor de l’Ontario grâce à des investissements prioritaires qui créent des emplois, élargissent les possibilités et assurent la prospérité de la population ontarienne. Par l’entremise du budget, on continue de chercher des façons de transformer les programmes, de gérer les coûts liés à la rémunération, de garantir une fiscalité équitable et de réaliser la valeur des actifs provinciaux.
  • L’IRAO continuera ses travaux de planification en vue de respecter son budget et continuera de déployer sa stratégie concernant l’infrastructure, afin de réaliser la valeur des actifs provinciaux et de ses investissements dans l’infrastructure de recherche, y compris la disposition des stations de recherche d’Alfred et de Kemptville

Changements et tendances en matière d’environnement

• Les conditions climatiques changeantes ont des répercussions mondiales et auront des répercussions sur le secteur agroalimentaire de l’Ontario qui devra effectuer des recherches pour s'adapter.
• Le secteur agroalimentaire de l’Ontario devra investir dans la santé des sols et dans des systèmes de gestion efficace de l’eau et d’efficacité énergétique pour renforcer la résilience et la compétitivité de ses entreprises de production et de transformation.
• La demande des consommateurs continuera d’orienter le secteur agroalimentaire et d’ajouter de la complexité. Par exemple, les citoyens demandant des aliments plus sains en raison de préférences liées à la santé, aux maladies, aux intolérances, aux allergies et à qualités médicinales (p. ex. des aliments ethniques, du cannabis). Afin de répondre à ces demandes, les détaillants exigent des produits spécialisés, une plus grande variété et des changements quant à la façon dont les aliments sont produits et transformés afin qu'ils soient sécuritaires, traçables, variés et abordables.
• Les avancées dans la génomique et les biomarqueurs en matière de santé et de maladie permettront de concevoir des produits alimentaires personnalisés pour répondre aux besoins de segments particuliers de consommateurs. On assistera ainsi à une augmentation importante des marchés de niche, de la spécialisation et de la complexité.
  • Ces changements et ces tendances démontreront qu'il est nécessaire d’effectuer des recherches et d’avoir des plateformes modernes pour réaliser ces recherches. Les programmes de recherche et la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure sont bien positionnés pour réagir aux répercussions de ces changements.

Changements démographiques, situation du marché du travail, relations de travail et conditions d’emploi

• La transition générationnelle qui surviendra dans le secteur agroalimentaire au cours des 10 à 20 prochaines années influencera aussi l’essor et l’adoption de nouvelles technologies ainsi que l’adaptation aux conditions climatiques changeantes et aux nouveaux débouchés. Lorsque la plus jeune génération endossera les rôles de direction dans le secteur agroalimentaire, l’adoption des technologies s'accélérera.
• Le secteur agroalimentaire était exigeant en main-d’œuvre et met désormais un accent plus important sur la technologie en réponse à l’augmentation des coûts liés à la main-d’œuvre et à la difficulté de recruter et de retenir du personnel.
• Le Collège d’agriculture de l’Ontario de l’Université de Guelph a récemment publié le rapport Planning for Tomorrow 2.0 qui précisait qu'il y a environ quatre emplois pour chaque diplômé du Collège d’agriculture de l’Ontario qui entre dans le secteur agroalimentaire.
  • L’IRAO continuera à conseiller le ministre sur l’orientation stratégique concernant les activités de recherche qui contribuent à la prospérité, à la compétitivité et la viabilité des secteurs de l’agriculture et de l’alimentation en Ontario. L’IRAO continuera également à défendre l’avenir du système de recherche du MAAARO en matière d’agroalimentaire et de produits agricoles.

Facteurs internes

Responsabilité fiscale

Le secrétariat de l’IRAO demeure engagé à réaliser des économies et des gains d’efficience pour la prestation des programmes et des services. Le personnel du ministère qui prodigue des services de secrétariat à l’IRAO sera une ressource clé pour réaliser des économies en ce qui concerne la gestion du portefeuille de recherche. L’IRAO continuera de chercher à obtenir un engagement financier partagé (au moins 20 %) avec l’industrie pour tous les projets d’immobilisations pour la recherche.

Accords de partenariat

En 2018, le MAAARO a signé le Partenariat canadien pour l’agriculture (PCA). Le PCA est un engagement de cinq ans pris par les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux du Canada pour soutenir les secteurs de l’agroalimentaire et des produits agricoles au pays. Le programme du PAC offre des occasions d’aborder des priorités et des défis émergents auxquels est confronté notre secteur agroalimentaire. Aussi, en 2018 le MAAARO a signé la nouvelle entente entre le MAAARO et l’Université de Guelph (connue sous le nom Alliance pour l’innovation agroalimentaire en Ontario) qui soutient la recherche et l’innovation, les services de laboratoire et la capacité vétérinaire pour le secteur agroalimentaire. L’IRAO a fourni des observations lors de l’élaboration de ces deux initiatives.

• L’IRAO a fourni, et continuera à fournir des observations pour la mise en œuvre de ces deux initiatives pluriannuelles importantes et pour l’élaboration des initiatives qui y succèderont.

Établissement des priorités de recherche et gouvernance du ministère

• En 2015, le MAAARO a lancé son Examen des services de recherche et de transfert de la technologie qui a été mené sur une période de deux ans. Le déploiement de deux recommandations clés de l’Examen des services de recherche et de transfert de la technologie est en cours et continuera en 2019-2020 :
  • En janvier 2019, une nouvelle structure de gouvernance interne pour les activités de recherche et scientifiques a été mise en place afin d’appuyer l’investissement coordonné à l’échelle du ministère dans les programmes de recherche.
  • Un processus d’établissement des priorités de recherche qui harmonise les priorités avec les activités et les objectifs de base du MAAARO, identifie le mécanisme de financement le plus approprié et comprend une mobilisation stratégique et coordonnée des intervenants.
    • Le MAAARO réalise son premier exercice d’établissement des priorités de recherche en vertu du nouveau modèle à l’été 2019. Ce nouveau modèle inclura un exercice de prévision qui mobilisera l’IRAO à l’automne 2019.
• L’IRAO jouera un rôle stratégique dans la mise en œuvre de ces deux activités liées à son mandat et participera à divers aspects afin d’offrir des observations et des conseils sur le programme de recherche du ministère. La prise en compte des besoins concernant une infrastructure de recherche liée aux résultats du processus d’établissement des priorités de recherche du ministère, l’identification des problèmes émergents dans le secteur agroalimentaire ainsi que la communication des résultats de recherche et des occasions d’application et de transfert des connaissances sont des exemples du rôle stratégique de l’IRAO.

En conclusion, voici comment l’IRAO continuera à soutenir la réussite du secteur agroalimentaire :

• Fournir des conseils sur les initiatives de recherche, tout en tenant compte du paysage économique, social et environnemental.
• Favoriser la recherche objective et non biaisée qui fait avancer la compétitivité du secteur agroalimentaire et les priorités de la province.
• Mettre en œuvre la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure afin d’offrir des plateformes de recherche modernes et à la fine pointe.

Aperçu des programmes et des activités en cours et à venir

La directrice de la recherche, le président et les membres de l’IRAO ont été et demeurent responsables des programmes et des activités clés décrits ci-après :

1. Assurer la direction - mise en œuvre de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure
   • Au soutien du mandat du ministère, poursuivre la mise en œuvre de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure en vue d’instaurer un système intégré et moderne de recherche et d’innovation dans le secteur de l’agroalimentaire et des produits agricoles. Ce système doit pouvoir s'appuyer sur des structures de gouvernance axées sur l’industrie et sur une infrastructure à la fine pointe, dont la capacité opérationnelle repose sur des modèles de financement partagé entre l’industrie et le gouvernement. Ces modèles doivent mettre l’accent sur les éléments suivants :
     1. Le regroupement de la structure de recherche sur le bétail de la station d’Elora, dont la planification de concert avec l’industrie du déplacement des activités de recherche en élevage porcin et avicole à Elora, puisque la station de recherche actuelle d’Arkell a une infrastructure de recherche en élevage porcin et avicole qui approche de la fin de sa vie utile;
     2. La collaboration avec Beef Farmers of Ontario et les chercheurs de l’Université de Guelph afin de concevoir et de construire une nouvelle installation de recherche à la station de recherche d’Elora;
     3. Le travail avec l’industrie du gazon et l’Université de Guelph afin de développer et de construire de nouvelles installations de recherche et parcelles de terrain pour soutenir le secteur du gazon, et afin d’amorcer le déplacement des activités de la station de recherche de Guelph à l’Arboretum de l’Université de Guelph et à la station de recherche d’Elora;
     4. La construction de nouveaux bâtiments de services de recherche sur les grandes cultures à New Liskeard et Winchester (dans le nord et l’est de l’Ontario);
     5. La continuation de la mise au point, du développement et de la mise en œuvre d’options d’investissement dans les trois derniers centres (l’amélioration des grandes cultures, la bioéconomie et la santé par l’alimentation) d’abord proposés dans le cadre de la stratégie à long terme de l’IRAO concernant l’infrastructure.
2. Donner des conseils stratégiques
   • Continuer un exercice de planification stratégique amorcé en 2018-2019 pour voir quelles incidences les futures tendances pourraient avoir sur l’IRAO et sur ses conseils à l’égard de l’établissement des priorités de recherche du ministère et des résultats;
   • Continuer de conseiller le ministre au sujet des priorités de recherche et des enjeux liés au mandat du ministère pour soutenir la croissance du secteur agroalimentaire, notamment l’expansion de l’agriculture dans le Nord, en redoublant d’efforts à des fins de viabilité, en promouvant les aliments du monde et en stimulant la croissance économique dans l’ensemble de la chaîne de valeur des secteurs de l’agroalimentaire et des produits agricoles;
   • Donner des conseils concernant la nouvelle Alliance pour l’innovation agroalimentaire en Ontario;
   • Donner des conseils au MAAARO sur la mise en œuvre du Partenariat canadien pour l’agriculture qui est entré en vigueur le 1er avril 2018.
3. Promouvoir la recherche et l’innovation dans le secteur de l’agroalimentaire et des produits agricoles de l’Ontario
   • Par l’entremise d’occasions ciblées de sensibilisation et de communication :
     1. Mieux faire connaître les efforts de l’Ontario pour faire avancer les programmes de recherche et d’innovation en agroalimentaire, les efforts de modernisation et les collaborations stratégiques;
     2. Défendre les investissements en infrastructure de l’IRAO et communiquer le rendement des investissements de l’IRAO au soutien du système de recherche.
4. Assurer la supervision administrative
   • Assurer la supervision opérationnelle et administrative des 17 propriétés de recherche en agroalimentaire, lesquelles couvrent plus de 6 500 acres, comptent plus de 280 immeubles et accueillent plus de 30 locataires (du gouvernement et d’organismes non gouvernementaux), et veiller à ce que le portefeuille des biens servant à la recherche continue d’être géré efficacement et de soutenir les différents programmes de recherche;
     1. Le programme des petites immobilisations vise à soutenir les projets d’infrastructure liés à la santé et la sécurité des personnes, à la conformité au code, à l’état du bâtiment, au remplacement de l’équipement en fin de cycle de vie, à l’efficacité des pratiques, à la conservation et aux mesures de limitation des coûts. Ce volet permet donc d’améliorer la mise en œuvre du programme ainsi que le rendement des bâtiments;
     2. Le MAAARO accorde un financement annuel de 4,5 millions de dollars au soutien du programme des petites immobilisations de l’IRAO. Chaque année, une liste des projets de petites immobilisations prioritaires est préparée en collaboration par le secrétariat d’IRAO, l’Université de Guelph et le Centre de recherche et d’innovation de Vineland (CRIV). Suivant l’approbation de cette liste par l’IRAO, l’U de G et le CRIV veillent à la gestion quotidienne et à la mise en œuvre des projets de construction, sous la supervision du secrétariat de l’IRAO.
   • Fournir une gestion efficace et efficiente du programme actuel de recherche libre et des autres programmes du MAAARO (p. ex., les programmes sur les nouvelles orientations de recherche, l’innocuité des aliments et le réinvestissement des revenus sur le matériel phytogénétique;
   • Gérer avec efficacité et efficience l’ensemble des opérations financières et des programmes reliés aux propriétés de recherche en agroalimentaire et aux programmes de recherche, notamment tous les aspects de la communication de l’information financière, de la consolidation avec le MAAARO, et de l’administration concernant les ententes de paiement de transfert au nom du MAAARO.

Orientations stratégiques

Priorités stratégiques de l’IRAO

La directrice de la recherche de l’IRAO, le secrétariat, les délégués, les personnes nommées par la directrice de la recherche de l’IRAO et les membres de l’IRAO nommés par le ministre sont responsables des quatre aspects clés du système de recherche en agriculture qui sont décrits ci-dessous et continueront de concentrer leurs efforts sur ceux-ci :

1. Assurer la direction - mise en œuvre de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure

   À l’appui du mandat du ministère consistant à soutenir la croissance du secteur agroalimentaire, le Plan d’action contre le changement climatique et le Plan de croissance du Nord de l’Ontario en favorisant la durabilité environnementale, l’expansion de l’agriculture dans le Nord et la croissance économique dans l’ensemble de la chaîne de valeur, l’IRAO joue un rôle déterminant dans la modernisation du système de recherche et d’innovation des secteurs de l’agroalimentaire et des produits agricoles. À titre d’exemple, l’IRAO a recommandé au ministre une approche de modernisation du système de recherche et d’innovation en agroalimentaire que le MAAARO est en train d’adopter. Le MAAARO continue de déployer cette stratégie. La stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure vise à encadrer la modernisation de l’infrastructure de recherche et à stimuler l’innovation en Ontario en mettant l’accent sur la mise en place de plateformes de recherche modernes et dernier cri. Ces dernières sont nécessaires au développement de nouveaux produits à valeur ajoutée, ainsi qu'aux innovations et commercialisations technologiques, et ce selon ces principaux critères du cadre stratégique approuvé par les intervenants :

   • Les partenariats conclus entre le gouvernement, l’industrie et le milieu universitaire;
   • La réalisation d’économies et le réinvestissement des sommes épargnées dans les projets prioritaires;
   • L’harmonisation des investissements dans l’infrastructure avec les capacités intellectuelles spécialisées, y compris les plateformes physiques et virtuelles;
   • Une meilleure utilisation des infrastructures de l’IRAO et d’autres intervenants, et ce pour l’ensemble du portefeuille (p. ex. amélioration de l’accès et de la collaboration entre l’industrie, le gouvernement et le milieu universitaire).
2. Donner des conseils stratégiques

   Au soutien du mandat du ministère, l’une des principales responsabilités de l’IRAO est d’offrir des conseils stratégiques au ministre en ce qui concerne la recherche dans le secteur agroalimentaire. Avec la nomination d’un nouveau président en janvier 2019, l’IRAO se concentrera sur la planification stratégique et la réaffirmation du rôle de l’IRAO.

3. Promouvoir la recherche agroalimentaire en Ontario et la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure

   L’IRAO et ses membres chercheront des moyens de promouvoir les priorités de recherche du MAAARO en matière d’agriculture, d’agroalimentaire et de produits agricoles, d’amener l’industrie à soutenir la stratégie concernant l’infrastructure de l’IRAO, et de renforcer la collaboration entre les membres de l’IRAO et les intervenants du secteur de l’agroalimentaire. Dans le cadre de ce processus, l’IRAO cherchera des occasions stratégiques pour mobiliser les intervenants sur les problèmes et les tendances émergents qui peuvent avoir des répercussions sur les besoins futurs en matière de recherche et d’infrastructure connexe.

4. Assurer une supervision administrative

   L’IRAO assume la supervision opérationnelle et administrative du portefeuille de l’infrastructure de recherche afin de s'assurer de sa gestion efficace, de façon à soutenir les différents programmes de recherche en place. L’IRAO assure aussi une gestion efficiente des programmes de recherche libre, de l’ensemble des opérations financières et des programmes connexes du MAAARO, ainsi que de tous les aspects de la consolidation et de l’administration budgétaires des programmes de l’IRAO financés par le MAAARO, concernant ces activités.

Ressources nécessaires à l’atteinte des buts et des objectifs

L’IRAO obtient les ressources nécessaires à l’atteinte de ses buts et de ses objectifs sous forme de paiements de transfert de la part du MAAARO, et par l’entremise des services de secrétariat de la Direction de la recherche et de l’innovation du MAAARO. L’IRAO tire également des revenus de location des terrains et des bâtiments de son portefeuille de biens.

Le financement alloué à la mobilisation du personnel et aux ressources de fonctionnement nécessaires à l’administration de l’IRAO a été obtenu et continuera de provenir des allocations budgétaires de la DRI du MAAARO. Ces coûts sont estimés à environ un million quatre cent mille dollars par année. L’IRAO ne possède aucun personnel de manière autonome et la DRI, avec le soutien de la Direction de la planification des activités et de la gestion financière (DPAGF) et du Bureau du sous-ministre, assure tous ses services de secrétariat.

Soutien actuel (2018-2019) du secrétariat de la Direction de la recherche et de l’innovation à l’IRAO :

	Directrice IRAO 40%	Unité de recherche IRAO 50%	Secrétariat de l’IRAO IRAO 100%	Finances, infrastructure et administration IRAO 80%	Unité d’innovation IRAO 30%	Total IRAO
Salaires et avantages sociaux	65 700 $	376 000 $	0 $	588 900 $	210 500 $	1 241 100 $
Exploitation	30 600 $	181 700 $	46 700 $	2 600 $	52 200 $	133 800 $
Total	96 300 $	377 700 $	46 700 $	591 500 $	262 700 $	1 374 900 $

Le financement des grands projets d’immobilisation (mise en œuvre de la stratégie concernant l’infrastructure de l’IRAO) est l’un des principaux volets du processus de planification budgétaire pluriannuelle du MAAARO et chaque année, il fait l’objet d’une demande et d’une approbation.

L’IRAO continue de chercher d’autres sources d’investissement non gouvernementales au sein des industries liées à l’agroalimentaire et aux produits agricoles. Les secteurs de l’élevage ont accepté que le modèle actuel soit utilisé. Ainsi, les partenaires de l’industrie assumeront vingt pour cent (20 %) des frais d’immobilisation associés aux nouveaux projets de construction et de réaménagement.

Les recettes provenant du portefeuille de stations de recherche de l’IRAO (c.-à-d. le loyer payé par les locataires) permettent aussi de compenser les frais de propriété et d’entretien dudit portefeuille.

La consolidation des activités de l’IRAO et du MAAARO à des fins de production de rapports financiers et de budgétisation, ainsi que l’attention accrue accordée à la gouvernance, aux efforts de transparence et à la responsabilisation a eu une incidence considérable sur la charge de travail pour la production de rapports opérationnels et financiers du secrétariat. Par conséquent, le secrétariat examine les façons de créer des gains d’efficacité dans la gestion des activités de l’IRAO.

Identification, évaluation et stratégies d’atténuation des risques

L’IRAO est catégorisé comme un organisme provincial dirigé par un conseil d’administration du gouvernement qui relève du ministre du MAAARO. À ce titre, il a conclu un protocole d’entente (PE) avec le MAAARO. Ce PE vise à définir les rôles et les responsabilités des deux parties, ainsi que la façon dont la Loi sur l’IRAO et les différentes politiques et directives gouvernementales régissent la relation entre l’IRAO et le MAAARO.

Comme le stipule la Loi sur l’IRAO, l’ensemble des décisions de gestion relève de la responsabilité de la directrice de la recherche de l’IRAO nommée en vertu de la Loi. Actuellement, cette dernière (nomination par le ministre) est la sous-ministre adjointe chargée de la Division de la recherche et des services ministériels du MAAARO. L’IRAO ne dispose pas de son propre personnel, et c'est pourquoi le MAAARO assure tous ses services de secrétariat par l’entremise de la Direction de la recherche et de l’innovation. Le financement de l’ensemble des programmes et des biens administrés par l’IRAO est accordé principalement dans le cadre du processus de planification budgétaire pluriannuelle du MAAARO et du gouvernement.

La stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure nécessitera un effort de financement considérable, au cours des prochaines années. Le MAAARO met en œuvre les recommandations relatives à la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure (p. ex. la bouverie à Elora [2019] et le nouveau Guelph Turfgrass Institute à l’Université de Guelph [2020]). Il est possible que des contraintes budgétaires et des conditions économiques et politiques puissent entraîner des retards dans la réalisation de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure. Cependant, étant donné les engagements de planification budgétaire pluriannuelle, les progrès réalisés à ce jour, et la forte concordance avec les priorités actuelles du gouvernement, les risques de retards importants ou d’annulation sont moyens. Le personnel du MAAARO qui fournit des services de secrétariat à l’IRAO continue de travailler de pair avec la Direction de la planification des activités et de la gestion financière du ministère, ainsi qu'avec des organismes centraux afin d’apporter des mises à jour annuelles et des améliorations à la stratégie élaborée dans le cadre du processus de planification budgétaire pluriannuelle du ministère.

Étant donné le rôle et la structure décisionnelle de l’IRAO, le risque général (opérationnel, financier, politique, etc.) est très faible; cependant, la capacité de maintenir les engagements financiers à l’égard des projets pluriannuels de construction de l’infrastructure immobilière peut être touchée par des changements dans les priorités du gouvernement et dans le financement du gouvernement que l’on ne peut pas prévoir en toute confiance pour une telle période de temps. Ce risque est atténué par le fait que la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure est en bonne voie et que des fonds importants pour les prochaines étapes ont été transférés à l’IRAO et ont été assignés à des projets précis, et aussi par le fait que l’industrie a accepté l’idée qu'elle devait être prête à agir comme partenaire contribuant minimalement à 20 % des projets de renouvellement des immobilisations.

Les détails complets du plan de gestion des risques de l’IRAO sont disponibles à l’annexe C du présent document.

Ressources humaines et gouvernance organisationnelle

Membres

L’IRAO réunit jusqu'à 15 membres nommés par le ministre pour le MAAARO. Depuis de nombreuses années, le nombre de membres a varié de sept à neuf. Les membres de l’IRAO sont reconnus comme des chefs de file dans les secteurs agricole, alimentaire et rural, et sont issus de différents secteurs de produits, domaines d’activités et territoires géographiques. De plus, ils ne représentent aucune organisation en particulier et occupent leur poste de plein droit. L’IRAO continue d’équilibrer le besoin de diversité et le besoin d’expertise sectorielle particulière pour combler les lacunes chez les membres de l’IRAO, au moment de présenter des candidatures au ministre à des fins d’examen.

La directrice de la recherche de l’IRAO est nommée par le ministre en vertu de la Loi sur l’IRAO et est responsable de gérer les activités et les affaires de l’IRAO. Actuellement, la directrice de la recherche de l’IRAO occupe également les postes de sous-ministre adjointe de la Division de la recherche et des services ministériels et de directrice générale de l’administration du MAAARO. Le MAAARO, par l’entremise de la Direction de la Recherche et de l’Innovation (DRI) offre des services de secrétariat, c.-à-d. un soutien administratif et opérationnel. La directrice de la recherche nomme un contrôleur qui est un employé de la Direction de la planification des activités et de la gestion financière du MAAARO. Les décisions et les approbations d’ordre opérationnel relèvent de la directrice de la recherche de l’IRAO ou de ses délégués autorisés. Les devoirs et les pouvoirs de la directrice de la recherche sont indiqués dans la Loi sur l’IRAO, ainsi que dans le PE entre l’IRAO et le MAAARO.

Nombre d’employés (effectif)

L’IRAO ne recrute pas et n'emploie pas son propre personnel. Le personnel du MAAARO fournit des services de secrétariat à l’IRAO, c.-à-d. le soutien administratif dont il a besoin, conformément au paragraphe 9 (4) de la Loi sur l’IRAO. Le PE conclu entre l’IRAO et le MAAARO décrit en détail ces services de soutien. Les politiques et procédures normalisées en matière de divulgation de la fonction publique de l’Ontario (FPO) s'appliquent au personnel qui offre des services de soutien au secrétariat de l’IRAO.

Les membres de l’IRAO sont nommés en vertu de la Loi sur l’IRAO. Ils reçoivent des indemnités journalières et le remboursement de leurs frais de déplacement pour se rendre aux réunions auxquelles ils doivent assister pendant l’année. Leurs indemnités journalières sont fixées par décret.

Afin de favoriser l’exécution du mandat de l’IRAO, la Loi sur l’IRAO prévoit la création de comités. Voici les comités actuels :

• Comité de direction
  • Il assure la direction stratégique à long terme de l’IRAO, y compris la coordination des activités de ses autres comités, et donne des conseils stratégiques au MAAARO.
• Comité de l’infrastructure
  • Ce comité réunit actuellement des membres de l’IRAO et du personnel de secrétariat. Il est responsable de l’examen des propositions liées aux biens, du traitement des questions d’ordre opérationnel qui ont une incidence sur le portefeuille de l’infrastructure de l’IRAO, et de la soumission de recommandations à l’IRAO à des fins de discussion et de ratification. Des recommandations sont ensuite faites à la directrice de la recherche afin qu'elle prenne des décisions à leur égard.
• Sous-comité des grandes cultures
  • Il est constitué de membre nommé de l’IRAO, du personnel du MAAARO offrant des services de secrétariat à l’IRAO, des représentants de l’industrie des grandes cultures en Ontario et de l’Université de Guelph.
  • Ce sous-comité de l’IRAO donne des conseils sur l’infrastructure, les ressources et les priorités relativement à la recherche sur les grandes cultures, qui comprennent un examen stratégique des besoins de l’infrastructure des grandes cultures (renouvellement des installations et de l’équipement) dans l’ensemble du réseau des stations dont l’IRAO est propriétaire.

Les membres nommés de l’IRAO étudieront la structure des comités dans le cadre du processus de planification stratégique afin de s'assurer que les comités respectent les priorités et les activités de l’IRAO. Le diagramme ci-dessous résume la structure de gouvernance actuelle de l’IRAO.

Initiatives de tierces parties

Au cours des dernières années, les gouvernements du monde entier ont été confrontés à une situation économique et financière difficile et ils ont dû déployer des efforts accrus et se réorienter vers la recherche coopérative, les partenariats de financement et les nouveaux modèles de gouvernance de l’industrie et du gouvernement. Un exemple de ce modèle a été utilisé pour construire la nouvelle installation bovine de la station de recherche d’Elora. Les intervenants et les producteurs de l’industrie ont accepté de financer 20 % des coûts de sa construction. Ces derniers participent également de façon beaucoup plus active à la détermination des priorités de recherche. Ce nouveau modèle, qui repose sur une participation et un engagement financier accrus de la part de l’industrie, a été adopté pour tous les secteurs (secteur de l’élevage, etc.) souhaitant renouveler l’infrastructure de recherche vieillissante de leur province. Il constitue également le levier de modernisation de l’infrastructure de recherche sur lequel s'appuient les autres principaux groupes d’éleveurs de bétail et a été accepté par tous les intervenants de l’industrie qui y participent.

Le Fonds ontarien de développement de la production d’éthanol (FODPE) était un fonds provincial créé pour favoriser le développement de la capacité dans l’industrie de la production d’éthanol ontarienne. En 2012, l’IRAO a commencé à recevoir du financement dans le cadre d’une entente antérieure d’investissement par la province, lequel provient du FODPE et vise à soutenir les programmes de recherche libre du MAAARO gérés par l’IRAO. Les paiements devraient continuer jusqu'en 2022.

En ce qui concerne les programmes de recherche, l’IRAO conclut des ententes pour le financement de la recherche avec des établissements de recherche. La structure de ces ententes a été conçue et continue d’être examinée et modifiée par la Direction des services juridiques du MAAARO qui a le mandat de soutenir l’IRAO.

D’autres initiatives de paiements de transfert menées par l’IRAO au nom du MAAARO sont mises sur pied en consultation avec l’assistance juridique offerte à l’IRAO et la Direction de la planification financière et de la gestion des activités du MAAARO, et ce en conformité avec la Directive sur l’obligation de rendre compte en matière de paiements de transfert.

Plan de mise en œuvre des stratégies continues

Au cours de l’exercice 2019-2020, la directrice de la recherche, les membres de l’IRAO, appuyés par le personnel du MAAARO offrant des services de secrétariat à l’IRAO, seront responsables des activités clés suivantes :

1. Assurer la direction - mise en œuvre de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure
   • Poursuivre la mise en œuvre de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure en vue d’instaurer un système intégré et moderne de recherche et d’innovation dans les secteurs de l’agroalimentaire et des produits agricoles. Activités liées à la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure :
     1. Continuer à faire avancer la stratégie grâce aux moyens suivants :
        1. Examen et déploiement d’un plan d’implantation élaboré par l’Université de Guelph pour le compte de l’IRAO pour la station de recherche d’Elora afin d’incorporer les terres nouvellement achetées à la station et d’identifier des emplacements dans la station pour de nouvelles installations d’élevage, pour le gazon et pour l’agroforesterie qui y seront transférés à partir des stations de recherche de Guelph et d’Arkell;
        2. Poursuite du processus visant à se départir des terres et des bâtiments en surplus qui ne sont plus nécessaires pour réaliser les priorités du MAAARO et de l’IRAO. Cela comprend l’aliénation du restant des terres et des bâtiments à Kemptville et à Alfred, la vente du Guelph Turfgrass Institute et la vente de portions de la station de recherche agricole de New Liskeard. L’IRAO continuera de travailler avec INF et IO afin de soutenir l’aliénation de ces propriétés excédentaires;
        3. Collaboration avec l’U de G afin de déplacer le Guelph Turfgrass Institute à l’U de G et à Elora;
        4. Achèvement de la construction des nouvelles installations de recherche sur le bœuf à Elora;
        5. Collaboration avec les autres principaux secteurs d’élevage pour élaborer les plans de déménagement d’Arkell à Elora;
        6. Construction de nouveaux bâtiments de services pour la recherche sur les grandes cultures à New Liskeard;
     2. Continuer de collaborer avec les intervenants afin de déployer les autres centres (bioéconomie, grandes cultures, alimentation et santé), identifiés au départ dans le cadre de la stratégie à long terme de l’IRAO concernant l’infrastructure;
     3. Continuer de chercher des occasions d’accroître le niveau d’efficacité opérationnelle afin de mieux soutenir le réseau intégré de plateformes/centres de recherche de classe mondiale.
2. Donner des conseils stratégiques Donner des conseils stratégiques en continuant :
   • L’exercice de planification stratégique amorcé en 2018-2019 afin de revoir le rôle actuel de l’IRAO et d’explorer les possibilités de jouer un rôle plus important dans l’établissement des priorités de recherche du ministère;
   • Conseiller le ministre et la haute direction du MAAARO relativement à la mise en œuvre et au positionnement stratégique de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure, y compris quant à de nouveaux investissements et aux possibilités de réaliser des efficiences opérationnelles;
   • Participer à l’Alliance pour l’innovation agroalimentaire en Ontario et la faire progresser, notamment en donnant des conseils sur les thèmes et les priorités de recherche;
   • Soutenir de façon continue le ministre et le MAAARO dans le processus de détermination des priorités de recherche en offrant des conseils sur les activités actuelles et les nouveaux projets de recherche pour les secteurs agroalimentaires et des produits agricoles;
   • Donner des conseils au ministre et au MAAARO concernant les besoins en matière de recherche qui pourraient être financés aux termes du Partenariat canadien pour l’agriculture.
3. Promouvoir la recherche et l’innovation dans le secteur de l’agroalimentaire et des produits agricoles de l’Ontario
   • Par l’entremise d’occasions ciblées de réseautage pour le président et les membres, établir des liens entre l’IRAO et les intervenants de l’industrie. Ces relations permettront de sensibiliser les intervenants aux activités de l’IRAO et de solliciter leur participation et leur soutien aux projets prioritaires de recherche et d’innovation du MAAARO, ainsi qu'au renouvellement de l’infrastructure de recherche, cet effort étant nécessaire au maintien et à l’accroissement de la compétitivité aux échelles locale, nationale et internationale des secteurs de l’agroalimentaire et des produits agricoles de l’Ontario.
4. Assurer une supervision administrative
   • Assurer la supervision administrative en continuant : la supervision opérationnelle et administrative des 17 propriétés de recherche en agroalimentaire, lesquelles couvrent plus de 6 500 acres de terres, comptent plus de 380 immeubles et accueillent plus de 30 locataires (du gouvernement et d’organismes non gouvernementaux), pour veiller à ce que le portefeuille des biens servant à la recherche soit géré efficacement et de façon à soutenir les différents programmes de recherche en place;
   • la gestion et la supervision efficaces et efficientes des programmes actuels de recherche libre du MAAARO (programmes sur les nouvelles orientations de recherche, l’innocuité des aliments, le réinvestissement des revenus sur le matériel phytogénétique, la démonstration du principe);
   • la gestion et la supervision efficaces et efficientes des opérations financières de l’IRAO et des programmes financiers, y compris tous les aspects de la consolidation financière de l’IRAO avec le MAAARO.

Plan de communication

Les membres de l’IRAO examineront et actualiseront le plan de communication à l’automne 2019.

Objectifs

• Mieux faire connaître les efforts de l’Ontario pour faire avancer les programmes de recherche et d’innovation en agroalimentaire, les efforts de modernisation et les collaborations stratégiques.
• Mieux faire connaître les priorités de recherche, solliciter la participation et le soutien à celles-ci.

Messages clés

• La recherche scientifique dans l’agroalimentaire est essentielle pour approfondir les connaissances et entraîne de nouvelles découvertes pour aider à s'assurer que la population ontarienne a accès à des aliments sains et salubres, et que nos agriculteurs et entreprises ont les renseignements dont ils ont besoin pour être compétitifs et durables.
• Les partenariats, comme l’Alliance pour l’innovation agroalimentaire en Ontario avec l’Université de Guelph, sont un pilier clé qui favorise la recherche et l’innovation agroalimentaires.

Audiences et intervenants clés

• Secteur agricole, comme les secteurs des produits de base, de la transformation, de la vente d’aliments, de la bioéconomie, des sciences de la santé;
• Établissements universitaires de l’Ontario;
• Grand public et Collectivités rurales.

Outils et tactiques

Occasions potentielles de communication en 2019-2020*

*L’IRAO sera informé des nouvelles occasions de communication lorsqu'elles se présenteront et qu'elles auront été confirmées.

Tactique	Date
Séance d’information du ministre (pour partager les progrès et les réussites concernant le déploiement des prochaines étapes de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure)	En cours
Rapports annuels et plans d’activités devant être publiés sur le site Web du MAAARO (avec des mises à jour sur la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure et la supervision opérationnelle et administrative des propriétés de recherche de l’IRAO)	En cours
Rencontres de l’IRAO (mobiliser les intervenants clés en favorisant la planification, l’évaluation et l’examen, la mise à jour et les conseils concernant les priorités et les questions de recherche sur les produits agroalimentaires et agricoles)	En cours
Résumés des priorités et des programmes de recherche sur le site Web du MAAARO	En cours
Début de la construction du nouveau bâtiment de recherche agronomique à New Liskeard	À déterminer
Conception et construction du nouveau Centre ontarien de recherche sur le porc à Elora	Été 2019
Ouverture du Centre de recherche d’Elora sur les bovins de boucherie	Septembre 2019

Information financière

Aperçu du financement

En vertu de la Loi sur l’IRAO, l’Institut est en droit d’accepter des dons, des subventions, des donations ou des legs en argent à des fins de recherche, ou de conservation, de protection ou de préservation des terres agricoles, et la directrice de la recherche assure la gestion et la garde des fonds reçus « en fiducie » conformément avec les conditions, le cas échéant, en vertu desquelles ils ont été octroyés.

Placements en fiducie

L’IRAO retient les services d’une société privée en vue de l’aider à gérer ses placements en fonds fiduciaire. La politique de placement de l’IRAO respecte les exigences de la Loi sur les fiduciaires, L.R.O. 1990, chap. T. 23 dans ses versions successives (Loi sur les fiduciaires) et de la Loi sur l’administration financière, L.R.O. 1990, chap. F. 12 dans ses versions successives (Loi sur l’administration financière). La plus grande priorité de la stratégie de placement vise à garantir la préservation du capital, puis à maintenir des liquidités qui permettent de répondre aux besoins à court terme en flux de trésorerie, et par la suite, à maximiser les profits des placements de l’IRAO.

Voir l’Énoncé de politique de placement de l’IRAO à l’annexe A.

Coûts d’exploitation

(excluant les coûts d’exploitation et de gestion des stations de recherche)

Les allocations de la DRI prévues au budget du MAAARO permettent de couvrir les frais d’administration des programmes de l’IRAO (y compris les coûts proportionnels liés aux salaires et aux avantages sociaux du personnel du MAAARO qui offre des services de secrétariat). Actuellement, on estime que les coûts des services de secrétariat pour l’IRAO s'élèvent à environ un million quatre cent mille dollars (portion du budget de la Direction de la recherche et de l’innovation).

Les indemnités journalières et les frais de déplacement des membres nommés à l’IRAO sont fixés par décret et versés aux membres de l’IRAO en fonction de leur temps de présence aux réunions prévues. Ces indemnités journalières sont fixées selon les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du trésor à l’intention des organismes, des conseils et des commissions et sont payées à partir des fonds de la DRI. De plus amples détails à cet égard sont fournis dans le manuel des membres de l’IRAO.

Projections financières (perspectives sur trois ans)

L’IRAO est tenu de soumettre au ministre son rapport annuel et ses états financiers vérifiés, et ce dans les 120 derniers jours de l’exercice financier (au plus tard le 29 juillet de chaque année). Le personnel du MAAARO est responsable de la production du rapport annuel, lequel comprend les états financiers préparés et vérifiés par un cabinet comptable externe embauché par le MAAARO.

Un bilan et des états financiers prévisionnels montrant les revenus et dépenses projetés pour 2018-2019, 2019-2020, 2020-2021 et 2021-2022 sont présentés à l’annexe B.

Les activités de l’IRAO et du MAAARO ont été consolidées à des fins de production de rapports financiers en raison du lien étroit qui les unit, du soutien ministériel financier et administratif dont l’IRAO a besoin pour mener ses programmes de recherche, et de la « substance financière » de l’IRAO découlant du transfert de 17 propriétés de recherche agroalimentaire de la Société immobilière de l’Ontario à l’IRAO, dont la valeur comptable s'élevait à environ soixante millions de dollars (60 000 000 $) au moment de la transaction, en 2007. Pour des raisons de consolidation budgétaire, l’IRAO est tenu de soumettre au MAAARO des prévisions financières pour une période de trois ans.

Mesures de rendement

Planification et gestion de l’infrastructure

Le tableau ci-dessous fait état des réalisations accomplies conformément au cadre des mesures de rendement du PE de l’IRAO, ainsi que des objectifs actuels de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure.

Résultats	Mesures de rendement	Objectifs
Augmentation des investissements et de la collaboration des tierces parties relativement à l’infrastructure de recherche et de développement (R et D)	Niveau de financement ne provenant pas du MAAARO orienté vers l’investissement dans l’infrastructure Objectif de rendement : environ 20 % des dépenses en immobilisation proviennent d’autres sources que le gouvernement provincial	Objectifs : Développer des modèles de partenariats et de financement de l’industrie pour un maximum de cinq (5) nouveaux centres recommandés en vertu de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure : Vineland (horticulture), Elora (bovins de boucherie), bioéconomie, grandes cultures et La santé à petites bouchées Réalisations : Les principaux groupes de producteurs de bétail spécialisés (Beef Farmers of Ontario, Ontario Pork, Dairy Farmers of Ontario) a accepté de financer 20 % des coûts de réaménagement d’Elora en un Centre de recherche sur les bovins de boucherie . Cela a permis d’établir un nouveau modèle de partage d’investissement entre l’industrie et le gouvernement qui sera utilisé pour tous les futurs centres dans le cadre de la stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure. L’IRAO continue à travailler avec l’industrie de la volaille pour confirmer l’appui accordé au renouvellement de l’installation de recherche sur la volaille. Les associations Beef Farmers of Ontario et Ontario Pork ont promis de contribuer à hauteur de 20 % au coût en capital des nouvelles installations. Beef Farmers of Ontario a versé sa contribution, alors que Ontario Pork a versé un paiement initial à l’IRAO.
Responsabilisation et efficacité du processus d’exploitation de l’infrastructure	Mesures d’exploitation et d’entretien de l’infrastructure qui tiennent compte des investissements des tierces parties dans l’exploitation et l’entretien, du niveau d’efficacité opérationnelle et des mécanismes de compensation mis en place	Objectifs : Absorber l’inflation et d’autres nouveaux coûts au moyen de la mise en œuvre d’une planification et de processus rentables Réalisations : Identification et déploiement des efficiences opérationnelles dans les propriétés actuelles de l’IRAO. Ces économies ont compensé les pressions inflationnistes liées au plafonnement des budgets. Des possibilités supplémentaires ont été circonscrites et sont en cours d’examen. Le personnel du MAAARO assurant des services de secrétariat pour l’IRAO et l’U de G (pour le compte de l’IRAO) ont mis en place des pratiques de gestion efficace et rentable de l’infrastructure et du portefeuille des biens de l’IRAO.
Responsabilisation et efficacité du processus d’exploitation de l’infrastructure	Normes en matière de service à la clientèle	Objectifs : Tous les problèmes d’entretien des propriétés sont réglés en temps utile. Réalisations : L’IRAO participe à l’examen périodique des normes en matière de service à la clientèle de la DRI et n'a reçu aucune plainte des locataires de l’ensemble du réseau des stations de recherche dont l’IRAO est propriétaire depuis qu'il a pris le relais, en 2007.

Annexe A — Énoncé de politique de placement de l’IRAO

Généralités

Cet énoncé de politique de placement décrit les objectifs et les contraintes de placement de l’IRAO. En plus de fournir un cadre pour l’orientation générale du portefeuille, il constitue un point de départ pour la révision et l’évaluation périodiques du rendement du portefeuille par rapport aux indices de référence correspondant aux catégories d’actifs.

Objectifs de placement

Le portefeuille doit être géré de manière à réaliser les objectifs suivants (selon l’ordre de priorité ci-après énuméré) :

1. Garantir la préservation du capital sur une période d’un à trois ans, en investissant dans des titres à revenu fixe de grande qualité, incluant des obligations d’État et des portefeuilles d’obligations pour la retraite gérés par des professionnels;
2. Fournir des liquidités, avec une partie importante du portefeuille pouvant répondre à court terme (jusqu'à un an) aux exigences du flux de trésorerie des différents programmes et au réinvestissement de capitaux. Les placements peuvent comprendre des bons du Trésor, des bons ou coupons émis par le gouvernement du Canada ou le gouvernement provincial, ainsi que des acceptations bancaires dont l’échéance est inférieure à un an;
3. Maximiser le taux de rendement du portefeuille en tenant compte des contraintes imposées par les points (i) et (ii) ci-dessus.

Contraintes de placement

En vertu de la Loi sur les fiduciaires et de la Loi sur l’administration financière, les titres suivants sont des exemples de placements admissibles, pour le portefeuille de l’IRAO :

1. Les bons du Trésor et les obligations du gouvernement fédéral;
2. Les bons du Trésor et les obligations du gouvernement provincial;
3. Les instruments proposés par les cinq banques à charte principales, soit la Banque Royale, TD Canada Trust, la Banque de Montréal, la Banque Canadienne Impériale de Commerce (CIBC) et la Banque de Nouvelle-Écosse, y compris les certificats de placement garantis (CPG), les dépôts à terme et les acceptations bancaires (remarque : les placements peuvent excéder la limite de 60 000 $ de la SADC).

Diversification

Le portefeuille doit être diversifié et respecter les contraintes définies dans la politique de placement de l’IRAO, afin de réduire le risque auquel le capital est exposé.

Objectifs de rendement

Les objectifs de rendement de chacun des éléments qui composent le portefeuille doivent correspondre à l’index de référence approprié pour un cycle de marché complet, soit d’un à trois ans. *Remarque : il s'agit d’un objectif ambitieux étant donné que le ou les portefeuilles de l’IRAO sont soumis à des restrictions. Par exemple, les obligations émises par des sociétés canadiennes ne sont pas des placements admissibles, bien qu'elles soient comprises dans l’index de référence. Par ailleurs, en raison d’importants besoins en ce qui concerne le flux de trésorerie, les placements viennent à échéance en moyenne sur une période de moins de 90 jours.

Conseiller en placements

L’IRAO doit recourir aux services d’une société spécialisée dans les investissements pour obtenir des conseils en matière de placements dans le cadre d’un processus concurrentiel.

Contrôleur de l’IRAO

Le contrôleur de l’IRAO doit avoir la responsabilité de veiller au respect de l’énoncé de politique de placement.

Rapports

À la fin de chaque mois, le conseiller en placements doit préparer et présenter un énoncé détaillé indiquant la composition du portefeuille. Il doit également faire état de l’ensemble des transactions réalisées au cours du mois écoulé.

Une révision complète du portefeuille et une évaluation du rendement doit avoir lieu sur une base annuelle, y compris quant au rendement du portefeuille, à la situation économique actuelle, aux prévisions économiques et à la stratégie d’investissement.

L’ensemble des honoraires facturés devra être présenté de manière exhaustive et transparente et être compris dans le rapport mensuel et le rapport trimestriel concernés.

Révision de la politique d’investissement

Cet énoncé de politique de placement de l’IRAO sera révisé, au besoin.

Annexe B — États financiers pro forma

Plan pluriannuel 2019-2020 - bilan pro forma prévisionnel

Actifs

Actifs	Ouverture (April 1, 2018)	Transactions	Solde de clôture (31 mars 2019)	2019-20  Plan	2020-21 Perspective	2021-22 Perspective	2022-23 Perspective	2023-24 Perspective
Encaisse	6 662 999 $	539 300 $	7 202 299 $	9 440 299 $	9 757 299 $	10 040 299 $	10 323 299 $	10 606 299 $
Placements à court terme	27 213 712 $	10 000 000 $	37 213 712 $	32 823 712 $	23 323 712 $	23 323 712 $	23 323 712 $	23 323 712 $
Comptes débiteurs	188 426 $	S.O.	188 426 $	188 426 $	188 426 $	188 426 $	188 426 $	188 426 $
Comptes débiteurs — MAAARO (re : TBARS)	500 000 $	(500 000 $)	S.O.	S.O.	0 $	0 $	0 $	0 $
Billet à recevoir - North Grenville (re : vente de Kemptville)	4 000 000 $	(4 000 000 $)	S.O.	S.O.	0 $	0 $	0 $	0 $
Sous-total - actif à court terme	38 565 137 $	6 039 300 $	44 604 437 $	42 452 437 $	33 269 437 $	30 052 437 $	36 835 437 $	37 118 437 $
Immobilisations corporelles en cours	8 432 364 $	8 000 000 $	16 432 364 $	35 766 182 $	35 600 000 $	24 000 000 $	6 000 000 $	0 $
Immobilisations corporelles — nettes (voir « Continuité des immobilisations corporelles »)	78 598 160 $	(2 500 000 $)	76 098 160 $	66 733 186 $	82 353 559 $	102 805 250 $	117 681 941 $	119 408 632 $
Sous-total - immobilisations	87 030 524 $	5 500 000 $	92 530 524 $	102 499 368 $	117 953 559 $	126 805 250 $	123 681 941 $	119 408 632 $
Total de l’actif	125 595 661 $	11 539 300 $	137 134 961 $	151 222 996 $	151 222 996 $	156 857 687 $	160 517 378 $	156 527 069 $

 

Passif

Passif	Ouverture (April 1, 2018)	Transactions	Solde de clôture (31 mars 2019)	2019-20  Plan	2020-21 Perspective	2021-22 Perspective	2022-23 Perspective	2023-24 Perspective
Comptes créditeurs	1 570 026 $	0 $	1 570 026 $	1 570 026 $	1 570 026 $	1 570 026 $	1 570 026 $	1 570 026 $
Retenues	528 076 $	0 $	528 076 $	528 076 $	528 076 $	528 076 $	528 076 $	528 076 $
Dépenses non déduites (programmes de recherche)	3 267 330 $	0 $	3 267 330 $	3 267 330 $	3 267 330 $	3 267 330 $	3 267 330 $	3 267 330 $
Recettes reportées	562 552 $	0 $	562 552 $	562 552 $	562 552 $	562 552 $	562 552 $	562 552 $
Sous-total du passif à court terme A	5 927 984 $	0 $	5 927 984 $	5 927 984 $	5 927 984 $	5 927 984 $	5 927 984 $	5 927 984 $
Apports de capital reportés - Centre de recherche d’Elora sur les bovins de boucherie - financement provincial	61 794 811 $	9 975 000 $	71 769 811 $	84 925 656 $	90 479 847 $	95 481 538 $	100 058 229 $	96 984 920 $
Apports de capital reportés - transfert de l’infrastructure initiale	16 826 781 $	(750 000 $)	16 076 781 $	5 374 780 $	4 624 780 $	3 874 780 $	3 124 780 $	2 374 780 $
Apports de capital reportés - regroupement de centres de recherche - financement provincial	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $
Total des apports de capital reportés - provincial	78 621 592 $	9 225 000 $	87 846 592 $	90 300 436 $	95 104 627 $	99 356 318 $	103 183 009 $	99 359 700 $
Apports de capital reportés - Centre de recherche d’Elora sur les bovins de boucherie - financement non provincial	10 047 548 $	1 775 000 $	11 822 548 $	14 947 548 $	16 097 548 $	17 197 548 $	16 747 548 $	16 297 548 $
Sous-total des apports de capital différés B	88 669 140 $	11 000 000 $	99 669 140 $	105 247 984 $	111 202 175 $	116 553 866 $	119 930 557 $	115 657 248 $
Total du passif A + B	94 597 124 $	11 000 000 $	105 597 124 $	111 175 968 $	117 130 159 $	122 481 850 $	125 858 541 $	121 585 232 $

Capitaux propres

Capitaux propres	Ouverture (April 1, 2018)	Transactions	Solde de clôture (31 mars 2019)	2019-20  Plan	2020-21 Perspective	2021-22 Perspective	2022-23 Perspective	2023-24 Perspective
Soldes du fonds	18 367 711 $	539 300 $	18 907 011 $	21 145 011 $	21 462 011 $	21 745 011 $	22 028 011 $	22 311 011 $
Pertes de réévaluation cumulées	(51 348 $)	S.O.	(51 348 $)	(51 348 $)	(51 348 $)	(51 348 $)	(51 348 $)	(51 348 $)
Apports de capitaux propres (note 1d)	12 682 174 $	S.O.	12 682 174 $	12 682 174 $	12 682 174 $	12 682 174 $	12 682 174 $	12 682 174 $
Total du passif et des capitaux propres	125 595 661 $	11 539 300 $	137 134 961 $	144 951 805 $	151 222 996 $	156 857 687 $	160 517 378 $	156 527 069 $

État des résultats (pour l’année)

Recette — Recherche

Recette	2017-18 Réels vérifiés	2018-19 Provisoire	2019-20 Plan	2020-21 Perspectives	2021-22 Perspectives	2022-23 Perspectives	2023-24 Perspectives
Subventions provinciales	500 000 $	1 850 000 $	1 850 000 $	1 850 000 $	1 850 000 $	1 850 000 $	1 850 000 $
Subventions fédérales	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $
Autres subventions	378 000 $	378 000 $	378 000 $	378 000 $	378 000 $	98 000 $	0 $
Propriété intellectuelle	1 539 667 $	725 000 $	725 000 $	725 000 $	725 000 $	725 000 $	725 000 $
Total	2 417 667 $	2 953 000 $	2 953 000 $	2 953 000 $	2 953 000 $	2 673 000 $	2 575 000 $

 

Recette — Biens

Recette	2017-18 Réels vérifiés	2018-19 Provisoire	2019-20 Plan	2020-21 Perspectives	2021-22 Perspectives	2022-23 Perspectives	2023-24 Perspectives
Subventions provinciales — dépenses en capital secondaires	4 500 000 $	4 500 000 $	4 500 000 $	4 500 000 $	4 500 000 $	4 500 000 $	4 500 000 $
Subventions provinciales — innovation alimentaire	800 000 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $
Revenu locatif provincial	948 489 $	597 000 $	365 000 $	365 000 $	365 00 $	365 000 $	365 000 $
Revenu locatif du secteur privé	1 570 505 $	1 347 000 $	170 000 $	170 000 $	170 000 $	170 000 $	170 000 $
Dépréciation du capital reportée	765 910 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $
Apports de capital reportés sur la vente d’immobilisations corporelles	3 437 392 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $
Paiements de transfert — paiements en remplacement d’impôts	750 000 $	750 000 $	750 000 $	750 000 $	750 000 $	750 000 $	750 000 $
Paiements en remplacement d’impôts — IO	69 430 $	48 300 $	33 000 $	33 000 $	33 000 $	33 000 $	33 000 $
Paiements en remplacement d’impôts — U de G, Vineland et Vinnova	120 000 $	120 000 $	120 000 $	120 000 $	120 000	120 000 $	120 000 $
Amortissement des apports de capital reportés provinciaux	2 421 531 $	2 275 000 $	2 304 155 $	2,695,809 $	3,248,309 $	3,673,309 $	3,823,309 $
Amortissement des apports de capital reportés non provinciaux	224 593 $	225 000 $	275 000 $	350 000 $	400 000 $	450 000 $	450 000 $
Total	15 607 850 $	9 862 300 $	8 517 155 $	8 983 809 $	9 586 309 $	10 061 309 $	10 211 309 $

 

Recette — autres

Recette	2017-18 Réels vérifiés	2018-19 Provisoire	2019-20 Plan	2020-21 Perspectives	2021-22 Perspectives	2022-23 Perspectives	2023-24 Perspectives
Gain sur la cession d’immobilisations corporelles	4 197 692 $	0 $	2 778 000 $	0 $	0 $	0 $	0 $
Revenu de placements	465 843 $	450 000 $	400 000 $	225 000	225 000 $	225 000 $	225 000 $
Total	4 663 535 $	450 000 $	3 178 000 $	225 000 $	225 000 $	225 000 $	225 000 $
Total des recettes A	22 689 052 $	13 265 300 $	14 648 155 $	12 161 809 $	12 764 309 $	12 959 309 $	13 011 309 $

 

Dépenses — recherche

Dépenses	2017-18 Réels vérifiés	2018-19 Provisoire	2019-20 Plan	2020-21 Perspectives	2021-22 Perspectives	2022-23 Perspectives	2023-24 Perspectives
Projets et programmes de recherche	1 430 079 $	3 300 000 $	3 400 000 $	2 228 000 $	2 228 000 $	1 948 000 $	1 850 000 $
Propriété intellectuelle	1 005 668 $	455 000 $	455 000 $	455 000 $	455 000 $	455 000 $	455 000 $
Total	2 435 747 $	3 755 000 $	3 855 000 $	2 683 000 $	2 683 000 $	2 403 000 $	2 305 000 $

 

Dépenses — biens

Dépenses	2017-18 Réels vérifiés	2018-19 Provisoire	2019-20 Plan	2020-21 Perspectives	2021-22 Perspectives	2022-23 Perspectives	2023-24 Perspectives
Paiements en remplacement d’impôts	1 032 852 $	1 151 000 $	1 106 000 $	1 216 000 $	1 250 000 $	1 250 000 $	1 250 000 $
Dépenses en capital secondaires	4 226 092 $	4 500 000 $	4 500 000 $	4 500 000 $	4 500 000 $	4 500 000 $	4 500 000 $
Paiements de transfert — U de G (Guelph Turfgrass)	5 000 000 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $
Paiements de transferts — U de G (innovation alimentaire)	800 000 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $
Provision pour prêt-subvention	3 700 000 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $
Exploitation et entretien	1 198 997 $	820 000 $	370 000 $	400 000 $	400 000 $	400 000 $	400 000 $
Dépréciation des immobilisations corporelles	765 910 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $	0 $
Amortissement des immobilisations	2 646 124 $	2 500 000 $	2 579 155 $	3 045 809 $	3 648 309 $	4 123 309 $	4 273 309 $
Total	19 369 975 $	8 971 000 $	8 555 155 $	9 161 809 $	9 798 309 $	10 273 309 $	10 423 309 $
Total des dépenses B	21 805 722 $	12 726 000 $	12 410 155 $	11,844,809 $	12,481,309 $	12,676,309 $	12,728,309 $
Surplus net (déficit) (A - B)	883 330 $	539 300 $	2 238 000 $	317 000 $	283 000 $	283 000 $	283 000 $

 

Immobilisations — terrains

Immobilisations	2018-19 Actifs Solde d’ouverture	2019-20 Prévisions Solde	2020-21 Prévisions Solde	2021-22 Prévisions Solde	2022-23 Prévisions Solde
Biens initiaux de l’IRAO	9 793 $	9 793 $	9 793 $	9 793 $	9 793 $
Campus régionaux	1 736 994 $	704 994 $	704 994 $	704 994 $	704 994 $
Stations de recherche	24 642 184 $	19 562 184 $	19 562 184 $	19 562 184 $	19 562 184 $
Total des terrains	26 388 971 $	20 276 971 $	20 276 971 $	20 276 971 $	20 276 971 $

Immobilisations — bâtiments

Immobilisations	2018-19 Actifs Solde d’ouverture	2019-20 Prévisions Solde	2020-21 Prévisions Solde	2021-22 Prévisions Solde	2022-23 Prévisions Solde
Campus régionaux	25 118 835 $	21 718 835 $	21 718 835 $	21 718 835 $	21 718 835 $
Stations de recherche	45 373 538 $	44 749 720 $	63 415 902 $	87 515 902 $	106 515 902 $
Total des bâtiments	70 492 373 $	66 468 555 $	85 134 737 $	109 234 737 $	128 234 737 $
Total	96 881 344 $	86 745 526 $	105 411 708 $	129 511 708 $	148 511 708 $

Annexe C — Résumé du Plan de gestion des risques de l’IRAO

La priorisation des risques est un indice cumulatif combinant les pointages individuels pour la probabilité, les répercussions stratégiques, les répercussions financières, la vitesse d’apparition et la tolérance aux risques. Les pointages élevés illustrent un risque accru. Le pointage maximum est 28. Voici la définition de la priorisation des risques : faible = 14 et moins; moyen = de 15 à 18; élevé = de 19 à 28.

Type de risque	Description des risques	Activités d’atténuation des risques existants	Classement des risques par priorité Pointage	Classement des risques par priorité Cote	Classement des risques par priorité Fondement	Risk management Plan de gestion des risques
1. Stratégique	Orientation stratégique, objectifs ou mandat mal compris par les intervenants externes et certains employés du ministère.	Les plans de communication pour les initiatives majeures (p. ex., la stratégie concernant l’infrastructure) ont été élaborés ou parfaits pour l’ensemble des intervenants pertinents. Les intervenants externes et les membres de l’IRAO continuent de discuter, au besoin.	8	Faible	La stratégie de l’IRAO concernant l’infrastructure a fait mieux connaître l’IRAO, a accru la sensibilisation à l’organisme et la compréhension de son rôle.	Option de risque choisie : acceptée Fondement du choix du risque : le risque est faible et est atténué sur une base continue.
2. Stratégique	Financement insuffisant des programmes et de l’infrastructure immobilière.	L’IRAO conseille le ministère sur les besoins en ressources et l’affectation des ressources. Les décisions en matière d’affectation relèvent du ministère. Programme : continuer à cerner les besoins en matière d’affectation grâce au processus de planification budgétaire pluriannuelle, et à tirer profit des fonds supplémentaires provenant d’autres ordres de gouvernement, de partenaires de l’industrie et du milieu universitaire. Des contraintes ont entraîné certains reports de fonds vers les dernières années de la période de planification. Infrastructure : continuer à cerner les besoins en matière d’affectation de capitaux grâce au processus de planification budgétaire pluriannuel, et à tirer profit des fonds supplémentaires provenant d’autres ordres de gouvernement, de partenaires de l’industrie et du milieu universitaire.	17	Moyen	Élément clé de l’efficacité à long terme du programme de recherche	Option de risque choisie : acceptée Fondement du choix du risque : pas d’autres choix que de continuer à fournir de l’information et des recommandations à la haute direction et aux agences centrales dans le cadre du processus budgétaire annuel d’ERRP.
3. Stratégique	Incapacité à amener les intervenants à soutenir la stratégie visant à revitaliser l’infrastructure de recherche en agroalimentaire.	Le soutien de l’industrie pour la stratégie concernant l’infrastructure et le modèle de financement est maintenant établi. Identification continue des besoins et des progrès grâce au processus de planification budgétaire pluriannuel. Les secteurs du gazon, du porc et du bœuf se sont engagés à financer de nouvelles installations.	14	Faible	On a intégré les paramètres de contribution financière que les groupes de l’industrie ont approuvés.	Option de risque choisie : acceptée Fondement du choix du risque : l’industrie a aidé à créer un précédent en s'engageant à financer 20 % du coût de l’installation de recherche laitière d’Elora récemment achevée. La contribution de l’industrie sera l’un des éléments décisifs pour les décisions à venir concernant les projets approuvés.
4. Responsabilisation ou gouvernance	Possibilité d’un conflit d’intérêt au sein de la structure de gouvernance en raison des doubles rôles assumés par la directrice de la recherche/directrice générale de l’administration et le personnel du secrétariat.	La directrice de la recherche de l’IRAO est nommée en vertu de la Loi sur l’IRAO pour gérer les activités et les affaires de l’Institut. La directrice de la recherche est la sous-ministre adjointe (SMA) de la Division de la recherche et des services ministériels du ministère. Formation et orientation continues des membres de l’IRAO S'assurer que le personnel du ministère et les membres de l’IRAO connaissent le protocole d’entente (PE) entre l’IRAO et le MAAARO qui décrit tous les rôles et responsabilités au sens de la Loi sur l’IRAO.	14	Faible	Le rôle de l’IRAO est établi depuis très longtemps.	Option de risque choisie : acceptée Fondement du choix du risque : dans l’examen du mandat, il est indiqué que le statu quo est la meilleure option.
5a. Responsabilisation ou gouvernance	Perception des organismes centraux quant au rôle de l’IRAO à titre d’organisme et quant à sa structure.	Discussions continues avec le personnel des organismes centraux pour communiquer le rôle du personnel du ministère, le rôle de l’IRAO et les structures et les relations de gouvernance au ministère. Les organismes centraux ont participé activement à l’examen du mandat.	14	Faible	Continuer à travailler avec le personnel des organismes centraux et à les éduquer	Option de risque choisie : acceptée Fondement du choix du risque : atténuation continue et permanente
5b. Responsabilisation ou gouvernance	Répercussions de la transition du gouvernement et de l’examen de l’organisme.	Discussions continues avec le Bureau du ministre et le Bureau du premier ministre afin de communiquer le rôle de l’IRAO, l’importance de la stratégie concernant l’infrastructure, ainsi que les répercussions et la valeur de la recherche pour les secteurs agroalimentaire et rural et l’économie provinciale.	18	Moyen	La mise en œuvre de la stratégie concernant l’infrastructure est essentielle pour fournir la plateforme en matière de recherche nécessaire pour appuyer le secteur et sa compétitivité dans le futur. La stratégie concernant l’infrastructure a élargi le soutien dans l’industrie agricole grâce aux organismes de producteurs qui ont promis du financement pour les prochaines étapes de construction. Des retards dans la mise en œuvre pourraient compromettre ce financement et des retards dans la construction pourraient entraîner une augmentation des coûts. Des retards importants pourraient faire en sorte que les coûts dépassent le budget alloué au projet.	Option de risque choisie : acceptée Fondement du choix du risque : aucune option.
6. Responsabilisation ou gouvernance	Incapacité à retenir un nombre suffisant de membres qualifiés, ainsi qu'à effectuer les nominations en temps opportun pour pourvoir les postes vacants.	En vertu de la Loi sur l’IRAO, le quorum pour les réunions est de 50 % des membres nommés. La Loi sur l’IRAO permet aux membres de continuer à siéger après la fin de leur mandat jusqu'à ce qu'ils soient remplacés.Les nominations sont à la discrétion exclusive du ministre. S'assurer d’un affichage approprié des postes ouverts par le truchement du système du Secrétariat des nominations.	8	Faible	Une certaine difficulté à réaliser les priorités en raison de lacunes dans l’expertise des membres. Il y a eu des retards dans les approbations.	Option de risque choisie : atténuation Fondement du choix du risque : poursuivre les efforts ciblés visant à recruter des candidats compétents qui pourvoient les postes vacants et apportent un éventail d’expérience.
7. Responsabilisation ou gouvernance	Mauvaise compréhension de la part des membres de leur rôle et de leurs responsabilités	S'assurer que les membres actuels et nouveaux reçoivent des documents d’orientation et une formation adéquate; S'assurer que le personnel et les membres du programme connaissent le PE qui décrit tous les rôles et responsabilités au sens de la Loi sur l’IRAO.	10	Faible	Consulter les pointages	Option de risque choisie : acceptée Fondement du choix du risque : on discute souvent de la formation des nouveaux membres et du rôle de l’IRAO, lors des réunions.
8. Responsabilisation ou gouvernance	Responsabilités du gouvernement découlant des ententes de l’IRAO (p. ex., locations, financement des recherches, etc.) susceptibles d’entraîner des poursuites en justice	Veiller à ce qu'un conseiller juridique examine toutes les ententes avant leur signature afin de limiter la responsabilité, lorsque possible; Normalisation des ententes, lorsque possible.	8	Faible	Travail continu avec la Direction des services juridiques sur toutes les ententes - recherche et locataire.	Option de risque choisie : acceptée Fondement du choix du risque : atténuation continue et permanente, grâce à un large recours aux services de la Direction des services juridiques et de la Direction de la planification financière et de la gestion des activités pour toutes les ententes, etc.
9. Opérationnel	Incapacité à exploiter et à gérer efficacement le portefeuille de l’infrastructure. Tous les biens de l’IRAO sont exploités et gérés conformément aux ententes conclues avec les tierces parties. L’Université de Guelph exploite et gère l’ensemble des biens sauf la station de recherche de Vineland, dont la gestion et l’exploitation relèvent du Centre de recherche et d’innovation de Vineland.	Le risque est faible étant donné l’expérience de l’Université de Guelph dans la gestion des mêmes propriétés depuis de nombreuses années. Le contrat entre l’IRAO, l’Université de Guelph et le ministère, et l’entente de gestion entre l’IRAO et le CRIV décrivent tous les rôles et responsabilités de chaque partie concernant l’exploitation, la gestion et l’entretien des propriétés. Une fois l’an, l’université et le CRIV présentent des plans de petites immobilisations où les travaux d’entretien et de réparations des propriétés qui sont requis sont décrits et classés par ordre de priorité. Les décisions en matière de financement relèvent de l’IRAO. Les relations de travail entre l’IRAO, l’Université de Guelph, le CRIV et le ministère sont très bonnes. Les exigences relatives à l’avis, dans le contrat de licence et l’entente de gestion, laissent à l’IRAO suffisamment de temps pour engager un gestionnaire immobilier de remplacement, au besoin.	10	Faible	Travail continu avec les fournisseurs de services (U de G et CRIV). Les problèmes sont circonscrits et réglés lorsqu'ils surviennent. Excellentes relations de travail avec l’université qui continue à s'occuper de façon excellente de l’exploitation et de la gestion professionnelles de l’emplacement et qui a une vaste expérience dans ce domaine.	Option de risque choisie : acceptée Fondement du choix du risque : les problèmes sont circonscrits et gérés sur une base quotidienne. Il y a maintenant près de 10 ans que le portefeuille est ainsi géré sans aucun problème important. Les relations avec les fournisseurs de services sont bien établies et très solides (U de G et CRIV).
10. Opérationnel	Plans de continuité des activités inadéquats	Le personnel du MAAARO offrant des services de secrétariat au secrétariat de l’IRAO (Direction de la recherche et de l’innovation) se conforme à la planification des urgences et de la continuité des activités du MAAARO qui est jugée adéquate pour les besoins de l’IRAO.	6	Faible	Tous les services sont fournis à l’IRAO par le personnel de la DRI du ministère. Les plans de mesures d’urgence de la DRI et du ministère sont adéquats.	Option de risque choisie : acceptée Fondement du choix du risque : toutes les installations ont leurs propres procédures et plans de gestion des situations d’urgence.
11. Opérationnel	Activités des locataires ou des agents de prestation entraînant des changements aux paiements en remplacement d’impôts et aux évaluations	Il faut mener un examen minutieux des activités des locataires et des agents de prestation afin de s'assurer de leur compatibilité avec le mandat et l’orientation de l’IRAO. Toute entente de sous-location doit être approuvée par la directrice de la recherche. Tous les nouveaux contrats de location, de licence et d’exploitation contiennent une disposition qui stipule que si les paiements en remplacement d’impôts ou les évaluations augmentent en raison des activités du locataire ou de l’occupant, ceux-ci sont responsables de l’augmentation. Approbation de nouveaux bâtiments pour tenir compte des répercussions sur le budget d’exploitation, notamment sur les paiements en remplacement. Dans le cas d’un bâtiment appartenant à un locataire sur une propriété de l’IRAO, une entente sur l’utilisation des terres sera conclue pour expliquer clairement les responsabilités et l’affectation des coûts. Certains rajustements aux paiements en remplacement d’impôts en fonction de l’activité du locataire ont déjà été effectués.	11	Faible	Les implications financières globales sont mineures.	Option de risque choisie : acceptée Fondement du choix du risque : aucun autre choix. Les risques et les répercussions globaux sont faibles. La plupart des ententes de location rendent les locataires responsables sur le plan financier.
12. Technologie de l’information et infrastructure	Possibilité d’endommager ou de détruire les biens	L’IRAO est propriétaire des propriétés de recherche depuis 2007. On n'a noté aucune perte ou destruction importante aux propriétés depuis que l’IRAO en est propriétaire, ou lorsque le gouvernement était propriétaire de ces stations. Les ententes de location et d’occupation exigent que les occupants (notamment l’Université de Guelph) aient une assurance adéquate. Les occupants doivent inclure l’IRAO et le gouvernement comme personnes assurées supplémentaires, dans leurs polices d’assurance. L’IRAO, à titre d’organisme du gouvernement, est couvert par la politique d’autoassurance du gouvernement de l’Ontario. L’IRAO conserve une réserve pour tout problème potentiel. Des revenus de location et un financement des petites immobilisations sont offerts pour aider à effectuer les réparations importantes et non assurées. Si les ressources existantes de l’IRAO sont insuffisantes, une demande de financement pour réparer les dommages sera présentée au ministère.	13	Faible	Voir les activités d’atténuation. L’IRAO, à titre d’organisme du gouvernement, est couvert par la politique d’autoassurance du gouvernement.	Option de risque choisie : acceptée Fondement du choix du risque : les risques liés aux biens (vol, feu, vandalisme) sont bien gérés. Chaque site possède ses propres plans et procédures de gestion des situations d’urgence. Les fournisseurs de services (U de G et CRIV) interviennent très rapidement à la suite de tout incident.
13. Technologie de l’information et infrastructure	Manque de documentation sur les processus ou transfert de connaissances insuffisant (y compris la formation mutuelle).	Mettre en œuvre des plans pour s'assurer que la formation mutuelle du personnel est offerte, au besoin; L’examen annuel des plans de la direction permettra de mettre le doigt sur les améliorations devant être apportées à la documentation, pour les besoins de l’IRAO. Mettre en œuvre les stratégies de planification de la relève pour le personnel de secrétariat de l’IRAO en raison de départs à la retraite.	11	Faible	Collaboration continue avec les fournisseurs de services et pour développer la compréhension avec le personnel de la DRI.	Option de risque choisie : acceptation Fondement du choix du risque : la DRI fournit des services de secrétariat à l’IRAO. Les plans de relève et de mesures d’urgence de la DRI et du ministère sont considérés comme étant adéquats.
14. Autre	Risque de pertes financières sur les investissements	On fait appel à une stratégie « conservatrice » pour investir les fonds, comme l’exige la Loi sur l’administration financière, afin d’éviter les pertes en capital de fonds publics. Les frais de la société de gestion de placements (RBC, en date d’avril 2015) sont basés sur la valeur des investissements, ce qui incite la société à maximiser la valeur et le rendement ainsi qu'à éviter les pertes.	11	Faible		Option de risque choisie : atténuation Fondement du choix du risque : le plan financier de l’IRAO est très conservateur et est axé sur la préservation du capital, la liquidité et le rendement (dans cet ordre). Les investissements sont gérés par une entreprise de gestion en sous-traitance, sous la supervision du personnel de la DRI.