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Plans d’activités 2016–2019 de l’Institut de recherche agricole de l'Ontario
Résumé
Le secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles contribue pour plus de 33 milliards de dollars (trente-trois milliards de dollars) � l'�conomie de l'Ontario et emploie environ 700 000 personnes. La vitalit� de l'industrie agroalimentaire repose largement sur la recherche et l'innovation. L'Ontario est reconnu pour sa capacité d'innovation en matière d'agroalimentaire, de développement de produits � valeur ajout�e et d'�laboration de solutions industrielles favorisant la comp�titivit� et la p�rennit� du secteur.
Le ministère de l'Agriculture, de l'Alimentation et des Affaires rurales de l'Ontario (MAAARO) est l'autorit� provinciale responsable d'encadrer l'industrie agroalimentaire florissante de la province. Le MAAARO veille � faire progresser les efforts du gouvernement pour promouvoir un secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles plus concurrentiel et productif, ainsi que la croissance �conomique et les d�bouch�s pour les régions rurales de l'Ontario. Le MAAARO soutient les collectivit�s rurales et urbaines ainsi qu'une qualité de vie �lev�e pour l'ensemble de la population ontarienne. La concr�tisation de cette r�ussite repose largement sur la vitalit� des collectivit�s rurales, la prosp�rit� des secteurs agricole et alimentaire, l'innocuit� des aliments, ainsi que sur la sant� animale et environnementale.
L'Institut de recherche agricole de l'Ontario (IRAO) est cat�goris� comme un organisme provincial dirig� par un conseil d'administration qui rel've du ministre de l'Agriculture, de l'Alimentation et des Affaires rurales. L'IRAO veille � ce que l'Ontario conserve son avantage concurrentiel dans la recherche et l'innovation en matière d'agroalimentaire et de produits agricoles et qu'il concentre ses efforts sur les quatre �l'ments suivants :
- prodiguer des conseils stratégiques au ministre en matière de recherche et d'innovation dans le secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles;
- diriger la mise en �uvre de la stratégie concernant l'infrastructure de l'IRAO, laquelle vise � moderniser les infrastructures provinciales physiques et virtuelles de recherche et d'innovation du secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles;
- promouvoir le système ontarien de recherche et d'innovation dans le secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles;
- assurer la supervision administrative des programmes de recherche libre et concurrentielle (p. ex. le Programme de nouvelles orientations de recherche et les Programmes de salubrité des aliments), ainsi que des 17 stations de recherche de l'IRAO, lesquelles couvrent plus de 6 500 acres, comptent plus de 300 immeubles d'une valeur comptable d'environ 83 millions de dollars (quatre-vingt-trois millions de dollars) (en tenant compte des projets d'immobilisation en cours de r�alisation), et accueillent plus de 40 locataires, y compris le gouvernement, des organismes sans but lucratif, des partenaires de l'industrie et du secteur priv�.
Outre l'augmentation de la consommation d'aliments locaux et l'application d'une approche propice aux affaires, le MAAARO a pour priorité stratégique d'accroître la compétitivité et la productivité des entreprises du secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles de l'Ontario. Cette dernière priorité est celle qui s'harmonise le plus étroitement avec les activités actuelles de l'IRAO. Pour de plus amples renseignements concernant les travaux actuels de l'IRAO, veuillez consulter les annexes du présent document.
Principales réalisations de l'IRAO pour l'exercice 2015-2016
Stratégie concernant l'infrastructure
Centre de recherche et d'innovation de Vineland (CRIV) :
- La construction d'une nouvelle serre de recherche a été achevée à l'automne 2015. Le CRIV prévoit une grande ouverture en juin 2016.
Centre de recherche et d'innovation sur le b�tail d'Elora :
- La construction d'une nouvelle installation de recherche laiti�re � Elora a commenc� � l'�t� 2013, est termin�e et a donn� lieu � une grande ouverture en mai 2015. La grange a �t� construite et le troupeau laitier y a �t� plac� � l'automne 2015 et est maintenant totalement op�rationnel.
- Le MAAARO a fait intervenir Infrastructure Ontario au nom de l'IRAO afin d'acqu�rir des terres suppl'mentaires pour agrandir la station de recherche d'Elora dans le but de soutenir les activités actuelles et le développement futur. Cette acquisition devrait �tre achev�e au cours de la première moiti� de 2016.
Autres centres :
- La mise en œuvre des recommandations de la stratégie de l'IRAO concernant l'infrastructure a continué :
- des modernisations importantes au site de Winchester (la partie est d'un r�seau ontarien int�gr� de sites de culture de grande production), concernant notamment les gens, le matériel et les terres (labourage) ont �t� d�ploy�es pour la saison de croissance 2015;
- la planification continue pour un nouvel �tablissement destin� au Guelph Turfgrass Insitute et le d�m�nagement des parcelles de recherche et la conception des détails est en cours de r�alisation; un paiement de transfert entre l'Universit� de Guelph et l'IRAO a �t� sign� et les fonds de d�parts ont �t� transf�r�s;
- des discussions avec l'association Beef Farmers of Ontario concernant la consolidation de la recherche portant sur le b�uf � Elora et � New Liskeard se sont d�roul'es tout au long de 2015.
Programme de petites immobilisations
- En 2015-2016, les programmes ont continu� � mettre l'accent sur la r�alisation d'un certain nombre d'importants projets de rénovation en cours. De plus, les questions li�es � la s�curit� animale et humaine, � la règlementation et au bris d'équipement ont �t� r�gl'es au cas par cas. Plus de 70 projets ont �t� entrepris au cours de l'ann�e, notamment plusieurs modernisations de l'infrastructure physique � Ridgetown, Huron, Alfred, Winchester et Vineland
- La supervision administrative efficace de l'actuel portefeuille de l'infrastructure de recherche est assurée par le secrétariat.
Programmes de recherche
- Dans le cadre du développement continu du Système de gestion de l'information sur la recherche (SGIR), on a poursuivi les efforts visant à moderniser la gestion du programme de recherche. Une attention particulière continue à être accordée à l'amélioration de la fonctionnalité et de la capacité du SGIR; l'objectif étant de recueillir et de récupérer davantage de données de recherche, ainsi que d'accélérer les processus d'application et de transmission des connaissances, ce qui aura pour effet d'accroître les possibilités d'adaptation et de commercialisation.
- Le personnel de la Direction de la recherche et de l'innovation (DRI) (secrétariat de l'IRAO) a continué d'assurer une gestion efficace des programmes de recherche libre du MAAARO (les programmes sur les nouvelles orientations de recherche et l'innocuité des aliments, y compris des appels de demandes particuliers reliés à la santé des pollinisateurs et au changement climatique), ainsi que d'autres programmes de recherche (p. ex., le réinvestissement des redevances sur le matériel phytogénétique). Les dépenses annuelles se sont élevées à environ 3 millions de dollars (trois millions de dollars).
L'IRAO continue d'assumer la gestion du portefeuille de l'infrastructure de recherche et d'administration des programmes de recherche libre du MAAARO en étant conscient de l'importance de continuer le déploiement de la stratégie de l'IRAO concernant l'infrastructure de recherche. Il souhaite par conséquent poursuivre le développement et la mise en œuvre des prochaines étapes de cette stratégie au cours de l'année à venir.
Mandat et énoncé de mission
Contexte
L'Institut de recherche agricole de l'Ontario (IRAO) cr�� en 1962 poursuit son mandat en vertu de la Loi sur l'Institut de recherche agricole de l'Ontario, L.R.O. 1990, chap. A. 13, selon la version en vigueur (Loi sur l'IRAO), et rel've du ministre de l'Agriculture, de l'Alimentation et des Affaires rurales (MAAARO).
En vertu de la Directive concernant les organismes et les nominations, l'IRAO consid�r� comme un organisme provincial dirig� par un conseil d'administration. Son mandat consiste notamment � offrir au ministre des conseils stratégiques sur la recherche en agroalimentaire et d'autres questions connexes ou affaires d'intérêt, � assurer la gestion et la garde de fonds (l'IRAO g�re des fonds de recherche libre et concurrentielle, ainsi que d'autres fonds en fiducie), et � acqu�rir, entretenir et ali�ner des biens immobiliers, et ce conform�ment aux dispositions de la Loi sur l'IRAO.
Les priorit�s stratégiques de l'IRAO au soutien des buts et objectifs du MAAARO sont d�crites � la partie D et sont r�sum�es dans les quatre principales catégories suivantes : 1) conseils stratégiques; 2) direction - mise en �uvre de la stratégie de l'IRAO concernant l'infrastructure; 3) promouvoir la recherche et l'innovation en matière agroalimentaire et de produits agricoles; 4) supervision administrative de l'infrastructure de recherche appartenant � l'IRAO.
Énoncé de mission de l'IRAO
Dans ce contexte l'gislatif, l'IRAO a souhait� se rallier � la vision du MAAARO, soit de promouvoir la prosp�rit� et la durabilité des entreprises du secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles, raison pour laquelle il a adopt� l'�nonc� de mission suivant :
L'IRAO, en tant que représentant nommé du secteur agroalimentaire, se consacre au recours stratégique à la science et à l'innovation pour rehausser la rentabilité et la pérennité des secteurs rural et agroalimentaire de l'Ontario.
Analyse contextuelle
Partenariats visant à instaurer un système de recherche et d'innovation en agroalimentaire prospère et durable
Partout dans le monde, les gouvernements, y compris celui de l'Ontario, doivent composer avec les exigences accrues de la population et des entreprises � l'�gard de la gouvernance publique, des efforts de transparence et de responsabilisation, et de l'optimisation des ressources dans le cadre de la prestation des services et programmes gouvernementaux. La mise en place de nouveaux modèles de partenariats, r�unissant des intervenants de l'industrie, du gouvernement et du milieu universitaire, est essentielle au succ�s � long terme, ainsi qu'au maintien de la prosp�rit� et de la croissance �conomique du secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles.
La stratégie de l'IRAO concernant l'infrastructure repose sur des principes qui comprennent notamment :
- un engagement financier commun avec l'industrie sur tous les projets de construction pour l'infrastructure en recherche;
- une participation accrue de l'industrie en matière d'établissement des priorités et de gouvernance générale.
Cette mobilisation et cette participation accrue de l'industrie peuvent également être constatées aux termes des programmes fédéraux-provinciaux Cultivons l'avenir 2 (CA2) (2013-2018), a permis d'accroître le financement global des projets d'innovation, ce qui témoigne de la nécessité de soutenir l'innovation par l'entremise des programmes CA2. Comme le démontrent ces programmes, le progrès en matière d'innovation et de commercialisation repose de plus en plus sur les efforts de recherche et d'innovation de l'industrie, ainsi que sur les collaborations entre les intervenants du secteur, les centres universitaires, les entreprises et le gouvernement.
- En décembre 2012, Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) a lancé le Programme Agri-innovation, le seul du genre à l'échelon fédéral. Ce programme s'articule notamment autour des Initiatives de grappes et de projets agro-scientifiques du Volet de recherche et développement dirigé par l'industrie. Les Initiatives agro-scientifiques regrouperont différents experts scientifiques de l'industrie, du milieu universitaire et du gouvernement.
- Le Volet de la commercialisation et de l'adoption dirigé par l'industrie a été lancé de façon concomitante. En offrant des contributions remboursables aux entreprises, ce programme permet de réduire le risque financier associé au développement de solutions agro-industrielles et aux dernières étapes de ce processus d'innovation, c'est-à-dire à l'adoption et à la commercialisation de technologies, de produits, de procédés ou de services.
- Le programme désigné de recherche et d'innovation (accord bilatéral CA2 Canada-Ontario) soutient les projets du Centre de commercialisation agrotechnologique (CCA), de centres d'innovation (comme le CRIV, la Livestock Research and Innovation Corporation, etc.) et de l'Université de Guelph (application et transfert des connaissances, programme de développement et de perfectionnement du personnel hautement qualifié et activités de commercialisation par l'entremise du Catalyst Centre).
- Les projets d'innovation bénéficient également du soutien accru du gouvernement dans le cadre des programmes ontariens à frais partagés de CA2, lesquels s'adressent aux producteurs, aux entreprises de transformation, aux partenariats et aux organismes de l'industrie.
Examen des modèles de partenariats et des infrastructures des collectivités publiques de premier plan en matière de recherche et d'innovation
L'IRAO a mandaté la firme KPMG pour réaliser une étude d'envergure internationale sur la manière dont d'autres collectivités publiques organisent et gèrent l'infrastructure de recherche et de développement en matière agricole et agroalimentaire (1). Selon les conclusions de cette étude, la réussite des collectivités publiques occupant un rôle de premier plan dans le domaine de la recherche et de l'innovation en agriculture peut être attribuée à la capacité opérationnelle de leur infrastructure et à la planification stratégique des activités de recherche et d'innovation reposant sur les facteurs clés suivants :
- planification de l'infrastructure basée sur la vision et les stratégies en place;
- application de différents modèles de gouvernance;
- vision à long terme axée sur la mission;
- portefeuille de projets;
- mise en place de modèles intégrés de recherche et de développement (p. ex. du producteur au transformateur, puis au consommateur; ou de la base à la stratégie, à l'application, à la démonstration, à la mise au point, au financement et à la commercialisation). Cette approche commande également l'intégration de différentes disciplines scientifiques au modèle global, s'il y a lieu;
- réalisation d'une analyse de rentabilité et d'un plan de mise en œuvre;
- participation des utilisateurs aux programmes et aux projets;
- accès à l'expertise et aux installations de la communauté internationale;
- équipement et installations de pointe;
- soutien de la masse critique (p. ex., grappes).
Mise en place d'un système dont la capacité repose sur l'expertise en vue de revitaliser les partenariats et l'infrastructure
L'entente de financement et la relation � long terme entre le MAAARO et l'Universit� de Guelph (l'entente de partenariat) sont les principaux leviers de mise en �uvre du programme d'innovation du MAAARO dans le secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles, ainsi que de la stratégie concernant l'infrastructure �labor�e par l'IRAO. Que ce soit � des fins de d�couverte ou de recherche scientifique appliqu�e, l'entente de partenariat permet aux groupes de recherche et d'innovation d'obtenir un financement continu de la part du gouvernement et de l'industrie. En tant que principale utilisatrice des installations de l'IRAO, l'Universit� de Guelph joue un r�le actif au sein des nouveaux centres de recherche et d'innovation en agroalimentaire et en développement de produits agricoles, lesquels ont vu le jour dans le cadre de la stratégie de l'IRAO concernant l'infrastructure et b�n�ficient du soutien des programmes CA2.
Partenariats modernes visant à stimuler l'innovation et à accroître l'efficacité opérationnelle
La mise en œuvre de la stratégie concernant l'infrastructure a favorisé l'émergence de nouveaux modèles de gouvernance axés sur l'industrie et ces derniers ont eu pour effet de stimuler l'économie et de renforcer la capacité en matière de recherche et d'innovation de l'Ontario. Les activités du CRIV de Vineland et, plus récemment, du Centre de recherche et d'innovation sur le bétail à la station de recherche d'Elora ont témoigné de l'engagement accru de l'industrie à collaborer avec les gouvernements et la communauté de chercheurs en vue de soutenir le système d'innovation en agroalimentaire. Ces deux centres, avec d'autres centres dans les domaines de la bioéconomie, de l'alimentation et de la santé, et de production de grandes cultures, continueront d'encadrer la modernisation de l'infrastructure de recherche en agroalimentaire et les liens entre les partenaires en matière d'innovation - les gouvernements, l'industrie et la communauté de chercheurs.
En somme, si l'Ontario souhaite maintenir une forte croissance économique, il doit baser ses programmes de recherche et d'innovation en agroalimentaire et en production agricole sur le développement de produits novateurs, sur l'innocuité des aliments, ainsi que sur la durabilité et l'efficacité des exploitations. Pour ce faire, les secteurs de l'agroalimentaire et des produits agricoles de l'Ontario doivent disposer d'infrastructures de recherche et d'innovation adéquates et bénéficier de l'encadrement qu'offrent les modèles de gouvernance, lesquels doivent tenir compte de la contribution financière, de la participation et de l'accès accrus de l'industrie aux partenariats entre le gouvernement, les entreprises et le milieu universitaire.
(1) KPMG. Development of a Comprehensive Agri-Food R & D Infrastructure Strategy for the Agricultural Research Institute of Ontario: Background Research Paper. March 7, 2008.
Aperçu des programmes et des activités en cours et à venir
La directrice de la recherche de l'IRAO (nomm�e par le ministre en vertu de la Loi sur l'IRAO), ses d�l'gu�s et ses repr�sentants (le secr�tariat) et les membres de l'IRAO (nomm�s par le ministre) ont �t� et demeurent responsables des programmes et des activités cl's d�crits ci-apr�s :
1. Conseils stratégiques
- Continuer de conseiller le ministre à l'égard des priorités en matière de recherche et des enjeux des secteurs de l'agroalimentaire et des produits agricoles.
- Fournir des conseils relativement à l'entente renouvelée de partenariat entre l'U de G et le MAAARO, et aux nouveaux modèles de gouvernance des centres de recherches (p. ex. le Centre de recherche et d'innovation sur le bétail et le CRIV).
2. Direction - Mise en œuvre de la stratégie concernant l'infrastructure
- Poursuivre la mise en œuvre de la stratégie concernant l'infrastructure de recherche en vue d'instaurer un système intégré et moderne de recherche et d'innovation dans le secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles. Ce système doit pouvoir s'appuyer sur des structures de gouvernance axées sur l'industrie et sur une infrastructure à la fine pointe, dont la capacité opérationnelle repose sur des modèles de financement partagé entre l'industrie et le gouvernement. Ces modèles doivent mettre l'accent sur les éléments suivants :
- consolider la structure de recherche de la station d'Elora, et planifier de concert avec l'industrie le déménagement des activités de recherche en élevage porcin et avicole à Elora;
- renforcer la capacité de la station d'Elora à effectuer de la recherche sur l'élevage bovin;
- collaborer avec Infrastructure Ontario en vue d'acquérir de nouveaux terrains à proximité de la station de recherche d'Elora, et ce en vue de faciliter la consolidation de ses activités;
- travailler de pair avec l'industrie du gazon et l'Université de Guelph afin d'élaborer des plans de mise en œuvre détaillés et d'amorcer le déménagement de la station de recherche de Guelph;
- poursuivre le développement, la mise au point et la construction des projets relatifs aux 3 derniers centres (amélioration des grandes cultures, bioéconomie et alimentation et santé).
3. Promotion de la recherche et de l'innovation dans le secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles de l'Ontario
- Par l'entremise des occasions ciblées de réseautage du président et des membres, établir des liens entre l'IRAO et les intervenants de l'industrie. Ces relations permettront de sensibiliser les intervenants aux activités de l'institut et de solliciter leur participation et leur soutien aux projets prioritaires de recherche et d'innovation du MAAARO, ainsi qu'au renouvellement de l'infrastructure de recherche, cet effort étant nécessaire au maintien et à l'accroissement de la compétitivité aux échelles locale, nationale et internationale des secteurs de l'agroalimentaire et des produits agricoles de l'Ontario.
4. Supervision administrative
- Assurer la supervision opérationnelle et administrative des 17 propriétés de recherche en agroalimentaire, lesquelles couvrent plus de 6 500 acres, comptent plus de 300 immeubles et accueillent plus de 40 locataires (du gouvernement et d'organismes non gouvernementaux) et veiller à ce que le portefeuille des biens servant à la recherche soit géré efficacement et de façon à soutenir les différents programmes en place.
- Le MAAARO accorde un financement annuel de 4 millions de dollars au soutien du programme des petites immobilisations de l'IRAO (immeuble de base et renouvellement de l'infrastructure). Chaque année, le secrétariat, l'Université de Guelph et le CRIV élaborent de façon conjointe une liste de projets prioritaires des programmes d'immobilisation. Suivant l'approbation de cette liste par l'IRAO, l'Université de Guelph et le Centre de recherche et d'innovation de Vineland veillent à la gestion quotidienne et à la mise en œuvre des projets de construction.
- Le volet du programme portant sur l'immeuble de base vise à soutenir les projets liés à la santé et la sécurité des personnes, à la conformité au code, à l'état du bâtiment, au remplacement de l'équipement en fin de cycle de vie, à l'efficacité des pratiques, à la conservation et aux mesures de limitation des coûts. Ce volet permet donc d'améliorer la mise en œuvre du programme ainsi que le rendement des bâtiments.
- Le volet du programme portant sur le renouvellement de l'infrastructure vise à soutenir les projets liés aux soins animaliers. Il vise notamment la santé, la sécurité et le bien-être des animaux, les exigences et les priorités des programmes, ainsi que le remplacement de l'équipement à usage réservé.
- Continuer à fournir une gestion efficace et efficiente des programmes actuels de recherche libre du MAAARO (p. ex., les programmes sur les nouvelles orientations de recherche, l'innocuité des aliments et le réinvestissement sur le matériel phytogénétique).
- Continuer à gérer avec efficacité et efficience les opérations financières et les programmes, notamment tous les aspects de la communication de l'information financière, de la consolidation avec le MAAARO et l'administration des programmes de recherche libre et des autres ententes de paiement de transfert au nom du MAAARO.
Orientations stratégiques
Priorités stratégiques de l'IRAO
La directrice de la recherche, le secrétariat, les délégués et les représentants de la directrice de la recherche ainsi que les membres de l'IRAO nommés par le ministre ont été et demeurent responsables de concentrer leurs efforts sur les quatre aspects du système de recherche en agriculture qui sont décrits ci-dessous.
1. Direction - Mise en œuvre de la stratégie concernant l'infrastructure de l'IRAO
L'IRAO joue un rôle déterminant dans la modernisation du système de recherche et d'innovation des secteurs de l'agroalimentaire et des produits agricoles. À titre d'exemple, suivant les recommandations que l'IRAO a soumises au ministre, le MAAARO a adopté une nouvelle approche de modernisation du système de recherche et d'innovation en agroalimentaire. Le MAAARO a déjà amorcé la mise en œuvre de certaines des étapes de cette stratégie. La stratégie concernant l'infrastructure vise à encadrer la modernisation de l'infrastructure de recherche et à stimuler l'innovation en Ontario en mettant l'accent sur la mise en place de plateformes modernes de recherche. Ces dernières sont nécessaires au développement de nouveaux produits à valeur ajoutée, ainsi qu'à l'innovation et à la commercialisation technologiques, et ce selon les principaux critères du cadre stratégique approuvé par les intervenants décrits ci-dessous :
- partenariats entre le gouvernement, l'industrie et le secteur universitaire;
- réalisation d'économies et réinvestissement des sommes épargnées dans les projets prioritaires;
- harmonisation des investissements dans l'infrastructure avec les capacités de recherche spécialisée en propriété intellectuelle, y compris les plateformes physiques et virtuelles;
- meilleure utilisation des infrastructures de l'IRAO et d'autres intervenants, et ce pour l'ensemble du portefeuille (p. ex. amélioration de l'accès et meilleure collaboration entre l'industrie, le gouvernement et le milieu universitaire).
Pour de plus amples renseignements, visitez le site Web de l'IRAO à www.omafra.gov.on.ca/french/research/ario/institute.htm
2. Conseils stratégiques
L'une des principales responsabilités de l'IRAO est d'offrir des conseils stratégiques au ministre en ce qui concerne la recherche dans les secteurs agroalimentaires et ruraux. On accorde actuellement une attention particulière à la stratégie concernant l'infrastructure, c'est-à-dire au renouvellement du partenariat, aux priorités et aux objectifs des recherches en cours, aux modèles de gouvernance élaborés dans le cadre de la stratégie (ex., le Centre de recherche et d'innovation sur le bétail), ainsi qu'à l'orientation stratégique des recherches agroalimentaires menées en Ontario.
3. Promotion de la recherche et de l'innovation dans le secteur agroalimentaire de l'Ontario
L'IRAO et ses membres organisent des activités ciblées afin de promouvoir les priorités du MAAARO en matière d'agriculture, d'agroalimentaire et de produits agricoles, d'amener l'industrie à soutenir la stratégie concernant l'innovation, et de renforcer la collaboration entre les membres de l'IRAO et les intervenants du secteur de l'agroalimentaire.
4. Supervision administrative
L'IRAO assume la supervision opérationnelle et administrative du portefeuille de l'infrastructure et veille ainsi à ce que le portefeuille de biens servant à la recherche soit géré efficacement et de façon à soutenir les différents programmes en place. L'IRAO assure aussi une gestion efficiente des programmes de recherche libre, de l'ensemble des opérations financières et des programmes du MAAARO, ainsi que de certains aspects de la consolidation et de l'administration budgétaires des programmes de l'IRAO financés par le MAAARO.
Ressources nécessaires à l'atteinte des buts et des objectifs
L'IRAO obtient les ressources nécessaires à l'atteinte de ses buts et de ses objectifs sous forme de paiements de transfert de la part du MAAARO, et par l'entremise des services de secrétariat de la Direction de la recherche et de l'innovation (DRI) du MAAARO. L'IRAO tire également des revenus de location des terrains et des bâtiments de son portefeuille de biens. Le financement des grands projets d'immobilisation (mise en œuvre de la stratégie concernant l'infrastructure de recherche de l'IRAO) est l'un des principaux volets du processus de planification de l'examen, du renouvellement et de la réorganisation des programmes du MAAARO et chaque année, il fait l'objet d'une demande et d'une approbation.
Le financement alloué à la mobilisation du personnel et aux ressources de fonctionnement nécessaires à la gestion administrative de l'IRAO a été obtenu et provient toujours des allocations budgétaires de la DRI du MAAARO. Les responsabilités accrues découlant du transfert de propriété ont entraîné une augmentation des frais de gestion de l'IRAO au cours des derniers exercices. Les frais s'élèvent à environ 1,4 million de dollars par année et couvrent l'ensemble des coûts d'exploitation et une partie des salaires et des avantages sociaux du personnel du Ministère (DRI) (*voir le tableau ci-dessous). L'IRAO ne possède aucun personnel de manière autonome et la DRI assure tous ses services de secrétariat. Le coût des salaires journaliers et des frais de déplacement associés des membres de l'IRAO est relativement important et représente environ 50 000 $ par année du total de 1,4 million de dollars.
La décision de consolider les activités de l'IRAO et du MAAARO à des fins de production de rapports financiers et de budgétisation, ainsi que l'attention accrue accordée à la gouvernance, aux efforts de transparence et à la responsabilisation ont eu une incidence considérable sur la production de rapports opérationnels et financiers du secrétariat et c'est pourquoi il faudra acquérir des ressources supplémentaires.
Les recettes provenant du portefeuille de biens de l'IRAO (locataires) permettent de compenser les frais de propriété et d'entretien du portefeuille.
L'IRAO continue de chercher d'autres sources d'investissement non gouvernementales au sein des industries liées à l'agroalimentaire et aux produits agricoles. Les secteurs de l'élevage ont accepté que le modèle actuel soit utilisé pour l'élaboration du projet de centre de recherche laitier d'Elora. Selon ce modèle, les partenaires de l'industrie assumeront 20 % (20 pour cent) des coûts en capital associés aux travaux de construction et de réaménagement.
Soutien actuel (2015-2016) du secrétariat de la Direction de la recherche et de l'innovation à l'IRAO :
| Directrice IRAO 40% | Unité de recherche IRAO 50% |
Secrétariat de l'IRAO IRAO 100% |
Finances, infrastructure et administration IRAO 80% |
Unité d'innovation IRAO 30% |
Total IRAO $ |
|
|---|---|---|---|---|---|---|
| Salaires et avantages sociaux |
60,268
|
377,949
|
|
539,889
|
205,617
|
1,183,723
|
| Exploitation |
42,173
|
25,650
|
48,370
|
24,355
|
19,163
|
159,711
|
| Total |
102,441
|
403,599
|
48,370
|
564,244
|
224,780
|
1,343,434
|
Identification, évaluation et stratégies d'atténuation des risques
L'IRAO est un organisme provincial dirigé par un conseil d'administration et a à ce titre établi un protocole d'entente (PE) avec le MAAARO. Le PE vise à définir les rôles et les responsabilités des deux parties, ainsi que la façon dont la Loi sur l'IRAO et les différentes politiques et directives gouvernementales régissent la relation entre l'IRAO et le MAAARO.
L'ensemble des décisions de gestion relève de l'entière responsabilité de la directrice de la recherche de l'IRAO. Actuellement, cette dernière agit également à titre de sous-ministre adjointe du MAAARO (nomination par le ministre). L'IRAO ne dispose pas de son propre personnel, et c'est pourquoi le ministère assure ses services de secrétariat par l'entremise de la DRI. Le financement destiné à l'ensemble des programmes et des biens administrés par l'IRAO est accordé principalement dans le cadre du processus budgétaire du ministère et du gouvernement.
La stratégie concernant l'infrastructure de l'IRAO nécessitera un effort de financement considérable au cours des prochaines années. Le MAAARO a amorcé la mise en œuvre des recommandations relatives à la stratégie concernant l'infrastructure (p. ex. le nouveau centre de recherche laitière d'Elora et une nouvelle serre de recherche à Vineland). Toutefois, il est possible que certaines contraintes budgétaires, économiques et politiques retardent l'achèvement de ce processus. Étant donné que la stratégie concernant l'infrastructure tient compte des priorités du gouvernement et de son intention d'accroître la compétitivité et la productivité des entreprises du secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles, les risques de retards importants ou d'échec sont faibles. Le secrétariat de l'IRAO continue de travailler de pair avec les services financiers du ministère (DPFGA) et des organismes centraux afin d'apporter des mises à jour et des améliorations à la stratégie élaborée dans le cadre de leur processus.
Compte tenu du rôle et de la structure décisionnelle de l'IRAO, le risque global est relativement faible (sur les plans opérationnel, financier, politique, etc.), même si le maintien d'un engagement financier pour la nature pluriannuelle des projets de construction d'infrastructure représente toujours un risque politique. Le résumé du Plan de gestion des risques de l'organisme mis à jour en avril 2015 figure à l'annexe D.
Ressources humaines et gouvernance organisationnelle
Membres
L'IRAO réunit jusqu'à 15 membres nommés par le ministre pour le MAAARO. Depuis plusieurs années, le nombre de membres a varié de 7 à 9. Les membres de l'IRAO sont reconnus comme des chefs de file dans les secteurs agricole, alimentaire et rural, et sont issus de différents secteurs de produits, domaines d'activités et territoires géographiques. De plus, ils ne représentent aucune organisme en particulier et occupent leurs postes de plein droit.
La directrice de la recherche de l'IRAO est nommée par le ministre en vertu de la Loi sur l'IRAO et est responsable de gérer les activités et les affaires de l'IRAO. Actuellement, la directrice de la recherche occupe également le poste de sous-ministre adjointe au sein de la Division de la recherche et des services ministériels du MAAARO. Le MAAARO (DRI) offre un soutien administratif et opérationnel à l'IRAO et assure en son nom des services de secrétariat. Les décisions et les approbations d'ordre opérationnel relèvent de la directrice de la recherche ou de ses délégués. Les responsabilités de la directrice de la recherche sont décrites en détail dans la Loi sur l'IRAO, ainsi que dans le PE de l'IRAO et du MAAARO.
Nombre d'employés (effectif)
Comme mentionné précédemment, l'IRAO ne recrute ni n'emploie son propre personnel. Le personnel du MAAARO assure des services de secrétariat en son nom et lui fournit le soutien administratif dont il a besoin, conformément au paragraphe 9(4) de la Loi sur l'IRAO. Le PE de l'IRAO et du MAAARO décrit en détail ces services de soutien. Les politiques et procédures normalisées en matière de divulgation de la fonction publique de l'Ontario (FPO) s'appliquent au personnel offrant des services de secrétariat de soutien.
Les membres de l'IRAO sont nommés en vertu de la Loi sur l'IRAO et sont rémunérés selon un salaire journalier et remboursés pour les frais de déplacement aux réunions auxquelles ils doivent assister pendant l'année. Leurs salaires journaliers sont fixés par décret.
Afin de renforcer le processus décisionnel de l'IRAO, la Loi sur l'IRAO prévoit la création de comités permanents. Les comités permanents suivants ont été mis sur pied au cours de l'exercice de 2005-2006 et sont toujours actifs :
- Conseil de direction
- Il détermine l'orientation stratégique à long terme de l'IRAO, assure la coordination des activités de ses autres comités et fournit des conseils stratégiques au MAAARO.
- Comité de l'infrastructure
- Ce comité réunit des membres de l'IRAO et du personnel de secrétariat. Il est responsable d'examiner les demandes liées aux biens, de traiter les questions d'ordre opérationnel liées au portefeuille de l'infrastructure de l'Institut, et de soumettre des recommandations à l'IRAO à des fins de discussion ou de ratification. Ces recommandations font ensuite l'objet de l'approbation de la directrice de la recherche.
Le diagramme de la page suivante résume la structure organisationnelle actuelle de l'IRAO.
Initiatives de tierces parties
Au cours des dernières années, les gouvernements du monde entier ont été confrontés à une situation économique et financière difficile et ils ont dû apprendre à optimiser leurs ressources. Pour ce faire, ils ont dû déployer des efforts accrus et se réorienter vers la recherche coopérative, les partenariats de financement et les nouveaux modèles de gouvernance de l'industrie et du gouvernement. À titre d'exemple, citons le modèle de construction du nouveau centre de recherche laitière d'Elora. Les intervenants et les producteurs de l'industrie ont accepté de financer 20 % des coûts de sa construction. Ces derniers participent également de façon très active à la détermination des priorités ainsi qu'au processus global de gouvernance, et ce par l'entremise de la Livestock Research and Innovation Corporation, un organisme à but non lucratif dirigé par l'industrie que l'on a récemment mis sur pied. Ce nouveau modèle, qui repose sur une participation et un engagement financier accrus de la part de l'industrie, est le modèle à suivre pour tous les secteurs (secteur de l'élevage, etc.) souhaitant renouveler l'infrastructure de recherche vieillissante de leur province. Il constitue également le levier de modernisation de l'infrastructure de recherche sur lequel s'appuient d'autres groupes d'éleveurs de bétail (p. ex. porcin, avicole et bovin).
En vertu d'une entente antérieure d'investissement provincial de capitaux, l'IRAO reçoit actuellement du financement de l'industrie, lequel provient du Fonds ontarien de développement de la production d'éthanol (FODPE) et vise à soutenir les programmes de recherche libre du MAAARO gérés par l'IRAO.
De plus, l'IRAO travaille de concert avec le MAAARO, le ministère de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire (AAC) ainsi que d'autres partenaires d'innovation afin de tirer un maximum de profit des possibilités découlant des programmes CA2, un cadre stratégique fédéral, provincial et territorial pour l'agriculture. Le 2 avril 2013, le gouvernement du Canada et le MAAARO ont annoncé la mise en place des programmes CA2 en Ontario, lesquels mettent l'accent sur l'innovation, la compétitivité et le développement des marchés.
La DRI offre un soutien administratif à l'IRAO et assure en son nom des services de secrétariat. En ce qui concerne les programmes de recherche, il y a des ententes pour le financement de la recherche avec des établissements de recherche. La structure de ces ententes a été conçue et continue d'être examinée et modifiée par la Direction des services juridiques du ministère du Procureur général qui a le mandat de soutenir l'IRAO.
D'autres initiatives de paiements de transfert menées par l'IRAO au nom du ministre sont mises sur pied en consultation avec les services juridiques assignés à l'IRAO et la Direction de la planification financière et de la gestion des activités (DPFGA), et ce en conformité avec la Directive sur l'obligation de rendre compte en matière de paiements de transfert.
Plan de mise en œuvre des stratégies continues
Au cours de l'année 2016-2017, la directrice de la recherche, les membres de l'IRAO et le secrétariat seront responsables des activités clés suivantes :
1. Direction - Mise en œuvre de la stratégie concernant l'infrastructure
- Poursuivre la mise en œuvre de la stratégie de l'IRAO concernant l'infrastructure en vue d'instaurer un système intégré et moderne de recherche et d'innovation dans les secteurs de l'agroalimentaire et des produits agricoles s'appuyant sur des modèles de gouvernance influencés par l'industrie. Activités liées à la stratégie de l'IRAO concernant l'infrastructure :
- Continuer à faire avancer la stratégie grâce aux moyens suivants :
- collaborer avec le ministère du Développement économique, de l'Emploi et de l'Infrastructure (MDEEI) et Infrastructure Ontario en vue d'acquérir de nouveaux terrains à Elora;
- collaborer avec le MDEEI et Infrastructure Ontario afin de vendre des parties de la nouvelle station de recherche agricole de New Liskeard (y compris une partie à la municipalité);
- collaborer avec l'U de G et le Turfgrass Institute en vue de déménager les activités à l'Université et à Elora;
- collaborer avec les autres principaux secteurs d'élevage (porcin, avicole et bovin) et élaborer les plans de déménagement à Elora;
- Continuer de collaborer avec les intervenants afin de déployer les autres centres (bioéconomie, grandes cultures, alimentation et santé).
- Continuer de chercher des occasions d'accroître le niveau d'efficacité opérationnelle afin de mieux soutenir le réseau intégré de plateformes/centres de recherche.
- Continuer à faire avancer la stratégie grâce aux moyens suivants :
2. Conseils stratégiques
- Continuer de conseiller le ministre et la direction du ministère relativement à la mise en œuvre et à l'orientation stratégique de la stratégie concernant l'infrastructure de recherche, notamment de nouveaux investissements et des possibilités de réaliser des efficiences opérationnelles.
- Continuer d'offrir des conseils à l'égard de l'entente renouvelée, des priorités et des objectifs des recherches en cours, et des modèles de gouvernance élaborés dans le cadre de la stratégie concernant l'infrastructure (p. ex., le Centre de recherche et d'innovation sur le bétail).
- Soutenir de façon continue le processus de détermination des priorités de recherche, et ce en participant au Réseau consultatif pour la recherche du MAAARO (RCRM) et en offrant des conseils sur les activités actuelles et les nouveaux projets de recherche pour les secteurs agroalimentaires et des produits agricoles.
3. Promotion de la recherche et de l'innovation dans le secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles de l'Ontario
- Par l'entremise des occasions ciblées de réseautage du président et des membres, établir des liens entre l'IRAO et les intervenants de l'industrie. Ces relations permettront de sensibiliser les intervenants aux activités de l'institut et de solliciter leur participation et leur soutien aux projets prioritaires de recherche et d'innovation du MAAARO, ainsi qu'au renouvellement de l'infrastructure de recherche, cet effort étant nécessaire au maintien et à l'accroissement de la compétitivité aux échelles locale, nationale et internationale des secteurs de l'agroalimentaire et des produits agricoles de l'Ontario.
4. Supervision administrative
Continuer à :
- Assurer la supervision opérationnelle et administrative des 17 stations de recherche en agroalimentaire, lesquelles couvrent plus de 6 500 acres, comptent plus de 300 immeubles et accueillent plus 40 locataires (du gouvernement et d'organismes non gouvernementaux), et veiller à ce que le portefeuille des biens servant à la recherche soit géré efficacement et de façon à soutenir les différents programmes en place.
- Superviser de manière efficace les programmes actuels de recherche libre du MAAARO (programmes sur les nouvelles orientations de recherche, l'innocuité des aliments, le réinvestissement sur le matériel phytogénétique et la démonstration du principe).
- Assurer une gestion efficace et efficiente des programmes de recherche libre, de l'ensemble des opérations financières et des programmes du MAAARO, ainsi que de certains aspects de la consolidation et de l'administration budgétaires des programmes de l'IRAO financés par le MAAARO.
Plan de communication
Objectifs
Conformément au plan du gouvernement visant à développer l'Ontario en investissant dans l'économie, le capital humain, l'infrastructure et la stratégie d'orientation de la recherche et de l'innovation du ministère, l'IRAO assure une promotion efficace du système de recherche et d'innovation dans le secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles. Pour ce faire, il poursuit les objectifs de communication décrits ci-dessous.
- Sensibiliser l'industrie, le gouvernement et le public (p. ex. à l'occasion des réunions annuelles des intervenants, de conférences, etc.) relativement à la contribution que le secteur agricole de l'Ontario (recherche et innovation dans le secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles, et transfert de connaissances) apporte à la province, en ce qui concerne notamment l'économie, la santé, la protection de l'environnement, le bien commun et la création d'emploi.
- Poursuivre la stratégie concernant l'infrastructure de l'IRAO par l'entremise de communications internes et externes, et en faisant le point sur les progrès accomplis dans le cadre des efforts concertés de l'Institut, des intervenants et de l'industrie en vue de moderniser l'infrastructure de recherche qui soutient la compétitivité du secteur agroalimentaire de l'Ontario.
- Informer l'industrie et le public (p. ex. lors d'événements de sensibilisation comme le Canada's Outdoor Farm Show) à l'égard des priorités en matière de recherche agroalimentaire et des partenariats stratégiques de l'Ontario, lesquels s'harmonisent avec les efforts des intervenants (p. ex. l'industrie, AAC] et les universités, en particulier l'U de G) et renforcer le système de recherche et d'innovation en agroalimentaire de la province.
- Établir et entretenir des relations d'affaires avec des partenaires et des intervenants clés (p. ex., le Centre de recherche et d'innovation sur le bétail, le CRIV et le Centre de commercialisation agrotechnologique [CCA]), pour renforcer les partenariats stratégiques de façon à tirer profit des occasions de communication, de recherche et de promotion et à faire avancer la recherche et l'innovation dans les secteurs de l'agroalimentaire et des produits agricoles.
Messages clés
- Le secteur agroalimentaire est l'un des principaux moteurs de l'économie de l'Ontario et contribue annuellement pour 34 milliards de dollars au produit intérieur brut de la province.
- L'industrie agroalimentaire génère des retombées économiques considérables - les principaux revenus provenant des produits alimentaires à valeur ajoutée - et doit sa vitalité à la recherche, à l'innovation et au transfert de connaissances.
- La recherche et l'innovation sont étroitement liées à la prospérité des entreprises agroalimentaires et sont essentielles à la compétitivité et à la pérennité du secteur agroalimentaire de l'Ontario.
- La recherche et l'innovation créent de nouveaux débouchés pour le secteur agroalimentaire et favorisent l'amélioration du bien public comme des aliments salubres et sains et la pérennité de l'agriculture et de l'environnement.
- Les investissements dans la recherche et l'innovation amélioreront la pérennité et la rentabilité des secteurs de l'agroalimentaire et ruraux de l'Ontario, renforceront l'économie de la province et créeront davantage de bons emplois pour sa population.
- Les partenariats, comme ceux établis avec l'Université de Guelph et les 17 propriétés de recherche agroalimentaire dans la province, constituent les piliers du système de recherche et d'innovation en agroalimentaire de l'Ontario.
Groupes cibles/intervenants
- Partenaires d'innovation (ex., le Centre de recherche et d'innovation sur le bétail, le CRIV et le CCA).
- Partenaires de l'industrie issus de différentes sphères, comme les secteurs des produits de base, de la transformation, de la vente d'aliments et de la bioéconomie, des sciences de la santé, de l'agrotechnologie et de la mobilisation des connaissances.
- Établissements d'enseignement, comme les universités s'intéressant aux priorités de recherche des secteurs agricole, agroalimentaire et rural (p. ex. l'U de G, Trent).
- Autres gouvernements et organismes à l'échelle internationale (p. ex. Agriculture et Agroalimentaire Canada, homologues d'autres provinces comme l'Alberta ou le Québec, et des organismes comme Genome Alberta).
- Grand public.
- Collectivités agricoles, rurales et autres publics du milieu rural.
Outils et tactiques
- Matériel de communication interne visant à informer le ministre du MAAARO et la haute direction à l'égard des progrès et des résultats à ce jour, ainsi que des prochaines étapes de mise en œuvre de la stratégie concernant l'infrastructure de recherche de l'IRAO.
- Rapports annuels et plans d'activités officiels soumis au ministre et comportant de l'information à jour sur la stratégie concernant l'infrastructure de recherche et les activités de supervision opérationnelle et administrative des 17 propriétés de recherche.
- Réunions de l'IRAO permettant aux partenaires et intervenants clés de participer aux processus de planification, d'évaluation et d'examen, et de partager de l'information et d'offrir des conseils à l'égard des priorités et des enjeux de la recherche du secteur de l'agroalimentaire et des produits agricoles.
- Activités de participation et de communication réunissant les intervenants et les partenaires, qui sont organisées en collaboration avec le MAAARO, ainsi que les différents salons de l'industrie, les événements de sensibilisation et les réunions annuelles.
*Occasions potentielles de communication en 2016-2017
|
Événement |
Date |
|---|---|
| Événement du MAAARO portant sur la recherche et le transfert de connaissances : Journée de la santé par l'alimentation | Avril 2016 |
| Conférnece de l'Institut agricole du Canada | 13 et 14 avril 2016 |
| Événement du MAAARO portant sur la recherche et le transfert de connaissances : Forum sur la recherche sur l'innocuité des aliments | Mai 2016 |
| Conférence Discovery des Centres d'excellence de l'Ontario 2016 | Mai 2016 |
| Événement parrainé par le MAAARO : symposium international sur les bioplastiques, les biocomposites et le bioraffinage | 31 mai au 3 juin 2016 |
| Ouverture de la serre du CRIV | 3 juin 2016 |
| LRIC (annonce concernant le centre bovin) | Été 2016 (date à confirmer) |
| Guelph Turfgrass Institute (annonce du déménagement) | Été 2016 (date à confirmer) |
| Outdoor Farm Show | 13 au 15 septembre 2016 |
| International Plowing Match | 20 au 24 septembre 2016 |
| Sommet �conomique de l'Ontario | 2 au 4 novembre 2016 |
| Royal Agricultural Winter Fair | 4 au 13 novembre 2016 |
* L'IRAO mettra à jour de nouvelles occasions de communication lorsqu'elles surviendront et seront confirmées.
Information financière
Aperçu du financement
En vertu de la Loi sur l'IRAO, l'Institut est en droit d'accepter des dons, des subventions, des donations ou des legs en argent à des fins de recherche, et la directrice de la recherche assure la gestion et la garde des fonds reçus " en fiducie ".
Placements en fiducie
L'IRAO retient les services d'une société privée en vue de l'aider à gérer ses placements en fonds fiduciaire. De façon générale, la politique de placement de l'IRAO respecte les exigences de la Loi sur les fiduciaires L.R.O. 1990, chap. T. 23, selon la version en vigueur (Loi sur les fiduciaires) et de la Loi sur l'administration financière L.R.O. 1990, chap. F. 12, selon la version en vigueur (Loi sur l'administration financière). La principale priorité de la stratégie de placement vise à garantir la préservation du capital, puis à maintenir des liquidités qui permettent de répondre aux besoins à court terme en flux de trésorerie et, en fin de compte à maximiser les profits des placements de l'IRAO. Ce plan garantit que les fonds de l'IRAO sont gérés avec prudence conformément à la Loi sur l'administration financière et à la Loi sur les fiduciaires.
Voir l'énoncé de politique de placement de l'Institut à l'annexe B.
Coûts opérationnels (excluant les coûts d'exploitation et de gestion des stations de recherche)
Les allocations de la DRI prévues au budget du MAAARO permettent de couvrir les frais d'administration des programmes de l'IRAO (y compris les coûts liés aux salaires et aux avantages sociaux du personnel du ministère qui consacre une partie de son temps aux affaires de l'IRAO). Actuellement, on estime que les coûts des services de secrétariat de l'IRAO s'élèvent à environ 1,3 million de dollars (portion du budget de la DRI).
Les salaires journaliers et les indemnités de déplacement sont fixés par décret et versés aux membres de l'IRAO en fonction de leur temps de présence aux réunions prévues. Les salaires journaliers sont établis selon les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du trésor à l'intention des organismes, des conseils et des commissions et sont payables à partir des fonds de la DRI. De plus amples détails à cet égard sont fournis dans le manuel des membres de l'IRAO.
Projections financières (perspectives sur trois ans)
L'IRAO est tenu de soumettre au ministre son rapport annuel et ses états financiers vérifiés, et ce dans les 120 derniers jours de l'exercice financier (avant le 29 juillet de chaque année). Le personnel du MAAARO est responsable de la production du rapport annuel, lequel comprend les états financiers préparés et vérifiés par un cabinet comptable externe embauché par le Ministère.
Un bilan et des états financiers prévisionnels montrant les revenus et les dépenses projetés pour 2015-2016, 2016-2017 et 2017-2018 sont présentés à l'annexe C.
Les activités de l'IRAO et du MAAARO ont été consolidées à des fins de production de rapports financiers en raison de leur relation étroite, du soutien ministériel financier et administratif dont l'IRAO a besoin pour mener ses programmes de recherche, et de la " substance financière " de l'IRAO découlant du transfert des 17 stations de recherche agroalimentaire de la Société immobilière de l'Ontario à l'IRAO, dont la valeur comptable s'élevait à environ 60 millions de dollars (soixante millions de dollars) au moment de la transaction en 2007. Pour des raisons de consolidation budgétaire, l'IRAO est tenu de soumettre au MAAARO des prévisions financières pour une période de trois ans.
Indicateurs de rendement
Planification et gestion de l'infrastructure
Le tableau ci-dessous fait état des réalisations accomplies conformément au cadre de mesure du rendement du protocole d'entente (PE) de l'IRAO, ainsi que des objectifs actuels de la stratégie concernant l'infrastructure.
| Résultats | Indicateurs de rendement | Objectifs (2012-2018) |
|---|---|---|
| Augmentation des investissements et de la collaboration des tierces parties relativement à l'infrastructure de recherche et de développement | Niveau de financement ne provenant pas du MAAARO orienté vers l'investissement dans l'infrastructure.Objectifs de rendement : - Environ 20 % des investissements en capital proviennent d'autres sources que le gouvernement provincial. |
Réalisations :Le Centre de recherche et d'innovation sur le bétail d'Elora : la LRIC, représentant les principaux groupements de producteurs de bétail spécialisés (Beef Farmers of Ontario, Ontario Pork, Dairy Farmers of Ontario et le Poultry Industry Council) a accepté de financer 20 % des coûts de réaménagement d'Elora en un complexe de recherche et d'innovation sur le bétail. À cette fin, on a élaboré un nouveau modèle de financement partagé entre l'industrie et le gouvernement. Ce dernier servira pour tous les autres centres qui seront construits dans le cadre de la stratégie d'innovation. Objectifs :Élaborer des modèles de gouvernance et de financement axés sur l'industrie pour les cinq (5) projets de centres proposés dans le cadre de la stratégie concernant l'infrastructure - Vineland (horticulture), Elora (bétail), bioéconomie, grandes cultures, et alimentation et santé. |
| Responsabilisation et efficacité du processus d'exploitation de l'infrastructure | Indicateur de rendement de l'infrastructure tenant compte des investissements des tierces parties dans les services d'exploitation et d'entretien, du niveau d'efficacité opérationnelle et des mécanismes de compensation mis en place. | Réalisations :On a identifié les solutions possibles et émis des recommandations à cet égard : mise en œuvre de solutions visant à accroître l'efficacité opérationnelle des installations de l'IRAO et qui sont adaptées aux besoins opérationnels des modèles de gouvernance actuels (p. ex. les partenariats et les centres inaugurés dans le cadre de la stratégie concernant l'infrastructure, comme le CRIV, le Centre de recherche et d'innovation sur le bétail, etc.). Le secrétariat de l'IRAO et l'U de G (au nom de l'Institut) ont mis en place des pratiques de gestion efficaces et rentables de l'infrastructure et du portefeuille des biens de l'IRAO. |
| Normes en matière de service à la clientèle | - L'IRAO participe à l'examen périodique des normes en matière de service à la clientèle de la DRI. |
Annexe A - Recommandations stratégiques
Recommandations stratégiques
En 2008, l'IRAO a présenté les recommandations suivantes à l'ancien ministre de l'Agriculture, de l'Alimentation et des Affaires rurales : " Définition d'une stratégie concernant l'infrastructure de recherche, de découverte, d'adaptation et de commercialisation des secteurs agroalimentaires et ruraux.
Recommandation no 1
L'IRAO soutient l'adoption de nouvelles vision, mission et lignes directrices relatives à l'infrastructure, lesquelles visent à encadrer la mise en œuvre et la présentation de la stratégie concernant l'infrastructure.
Vision : L'Ontario dispose d'un système intégré d'infrastructure d'avant-garde et de renommée internationale, que l'on coordonne avec rigueur afin de soutenir adéquatement les efforts de recherche, de découverte, d'adaptation et de commercialisation des secteurs agroalimentaires et ruraux.
Mission : La mission de l'IRAO consiste à favoriser l'esprit d'initiative et l'investissement au sein d'une infrastructure de recherche qui participe directement à l'optimisation de la chaîne de valeur des secteurs agroalimentaires et ruraux de l'Ontario.
Lignes directrices : Les lignes directrices ci-dessous guideront les efforts de l'IRAO en vue de stimuler l'investissement dans l'infrastructure de recherche des secteurs agroalimentaires et ruraux.
- L'ensemble des recommandations et des décisions sont appliquées de façon à mettre de l'avant l'Ontario et son système intégré et de classe mondiale pour la recherche, la découverte, l'adaptation et la commercialisation en agroalimentaire (capacités humaines et physiques).
- Les investissements dans le système d'infrastructure doivent représenter une valeur ajoutée tangible pour les intervenants du secteur de l'agroalimentaire.
- Les investissements dans le système d'infrastructure doivent représenter une valeur ajoutée pour la population dans son ensemble.
- Les investissements dans le système d'infrastructure doivent être réalisés en étroite concertation avec le secteur privé afin de s'assurer que la recherche mène à la création de produits axés sur le marché.
Recommandation no 2
L'IRAO entame le processus de développement d'un réseau qui comptera jusqu'à cinq centres régionaux axés sur le secteur (centres régionaux de recherche et d'innovation en agroalimentaire).
- Demander aux régions de la province de concevoir des modèles de centres qui seront soutenus et parrainés par le secteur et des instances régionales, et dont les activités porteront sur la recherche, la découverte, l'adaptation et la commercialisation en agroalimentaire.
Veiller à ce que les chefs de projet et les équipes responsables de développer ces idées fassent preuve de compétence, d'engagement et de vision (champions).
Recommandation no 3
De concert avec les champions, définir la mission et l'orientation de chacun des centres.
- Chaque centre sera responsable de :
- faire progresser la recherche et l'innovation (recherche);
- élaborer de nouvelles solutions et les commercialiser (valeur ajoutée);
- assurer une présence visible dans le cadre d'activités communautaires et régionales (communauté).
- Les centres définiront de façon conjointe l'orientation de leurs efforts et partageront leurs résultats, ce qui leur permettra d'élaborer des solutions axées sur le secteur et soutenues à l'échelle régionale.
Recommandation no 4
Créer des groupes et des liens logiques afin d'élaborer des modèles adéquats.
- Les centres établiront des liens avec le centre de recherche fondamentale et de transfert de connaissances de l'U de G et profiteront de l'engagement soutenu du MAAARO dans le cadre de la nouvelle entente de partenariat.
- Les champions définiront les besoins en matière d'infrastructure afin de soutenir la vision de valeur ajoutée que représentent les efforts de recherche, de découverte, d'adaptation et de commercialisation en agroalimentaire. Pour ce faire, ils devront tenir compte de la capacité des infrastructures provinciale, fédérale, et d'autres structures.
Recommandation no 5
Établir les paramètres selon lesquels le MAAARO et l'IRAO soutiennent et orientent les centres.
- Définir le rôle actuel du gouvernement (cette définition pouvant changer et évoluer avec le temps) :
- continuer de déterminer l'orientation stratégique;
- continuer d'assurer le financement de base.
- continuer de fournir un soutien régional et technique.
- Parrainer la création de nouveaux partenariats entre les gouvernements, les universités, les centres de recherche et le secteur privé, s'il y a lieu.
Recommandation no 6
Encourager de manière active la participation du gouvernement fédéral, de différents organismes et du secteur privé, et ce afin de s'assurer que les infrastructures et les capacités provinciales, fédérales et régionales actuelles sont considérées dans leur ensemble, et de promouvoir une approche collaborative de résolution des problèmes communs. Cette recommandation sera mise en œuvre tout au long du processus.
Annexe B - Énoncé de politique de placement
Généralités
Cet énoncé de politique de placement décrit les objectifs et les contraintes de placement de l'IRAO. En plus de fournir un cadre pour l'orientation générale du portefeuille, il constitue un point de départ pour la révision et l'évaluation périodique du rendement du portefeuille par rapport aux indices de référence correspondant aux catégories d'actifs.
Objectifs de placement
Le portefeuille doit être géré de manière à respecter les objectifs suivants (selon l'ordre de priorité ci-après énuméré) :
- garantir la préservation du capital sur une période de 3 à 5 ans, en investissant dans des titres à revenu fixe de grande qualité, incluant des obligations d'État et des portefeuilles d'obligations pour la retraite gérés par des professionnels;
- fournir des liquidités, avec une partie importante du portefeuille pouvant répondre à court terme (jusqu'à 1 an) aux exigences du flux de trésorerie des différents programmes et au réinvestissement de capitaux. Les placements peuvent comprendre des bons du Trésor, des bons ou coupons émis par le gouvernement du Canada ou le gouvernement provincial, ainsi que des acceptations bancaires arrivant à échéance d'ici un an;
- maximiser le taux de rendement du portefeuille en tenant compte des contraintes imposées par les points i et ii.
Contraintes de placement
En vertu de la Loi sur les fiduciaires et de la Loi sur l'administration financière, les titres suivants sont des exemples de placements admissibles pour le portefeuille de l'IRAO :
- les bons du Trésor et les obligations du gouvernement fédéral;
- les bons du Trésor et les obligations du gouvernement provincial;
- Les instruments proposés par les cinq banques à charte principales, soit la Banque Royale, TD Canada Trust, la Banque de Montréal, la Banque Canadienne Impériale de Commerce (CIBC) et la Banque de Nouvelle-Écosse, incluant les certificats de placement garantis (CPG), les dépôts à terme et les acceptations bancaires (note : les placements peuvent excéder la limite de 60 000 $ de la SADC).
Diversification
Le portefeuille doit être diversifié et respecter les contraintes définies dans la politique de placement de l'IRAO, afin de réduire le risque auquel le capital est exposé.
Objectifs de rendement
Les objectifs de rendement de chacun des éléments qui composent le portefeuille doivent correspondre à l'index de référence approprié pour un cycle de marché complet, soit de 3 à 5 ans. *Remarque : il s'agit d'un objectif ambitieux étant donné que le(s) portefeuille(s) de l'IRAO est/sont soumis à des restrictions. Par exemple, les obligations émises par des sociétés canadiennes ne sont pas des placements admissibles bien qu'ils soient compris dans l'index de référence. Par ailleurs, en raison d'importants besoins en termes de flux de trésorerie, les placements viennent à échéance en moyenne sur une période de moins de 90 jours.
Conseiller en placement
L'IRAO doit recourir aux services d'une société spécialisée dans les investissements pour obtenir des conseils en matière de placement dans le cadre d'un processus concurrentiel.
Contrôleur de l'IRAO
Le contrôleur de l'IRAO (actuellement le directeur du Contrôle financier du ministère) doit avoir la responsabilité de veiller au respect de l'énoncé de politique de placement.
Information
À la fin de chaque mois, le conseiller en placement doit préparer et présenter un rapport mensuel détaillé indiquant la composition du portefeuille. Il doit également faire état de l'ensemble des transactions réalisées au cours du mois écoulé.
Une révision complète du portefeuille et une évaluation du rendement doit avoir lieu sur une base annuelle, notamment le rendement du portefeuille, de la situation économique actuelle, ainsi que des prévisions économiques et de la stratégie en matière d'investissement.
L'ensemble des honoraires facturés devra être présenté de manière exhaustive et transparente et être compris dans le rapport mensuel et trimestriel du mois auquel ils ont été facturés.
Révision de la politique de placement
L'énoncé de la politique de placement sera révisé au besoin.
Annexe C - États financiers pro forma de l'IRAO (2014-2015 - 2017-2018)
Institut de recherche agricole de l'Ontario (IRAO); PAR 2015-2016 - prévisions État de la situation financière pro forma (Voir la note 2)
| Actifs | Ouverture (1er avril 2015) |
Transactions | Solde de clôture (31 mars 2016) |
2016-17 | 2017-18 | 2018-19 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Encaisse | 10,734,631 | 2,163,098 | 12,897,729 | 14,699,229 | 5,799,729 | 7,090,229 |
| Placements à court terme | 29,575,572 | (15,363,604) | 14,211,968 | 9,721,968 | 7,721,968 | 2,721,968 |
| Comptes débiteurs | 174,690 | 174,690 | 174,690 | 174,690 | 174,690 | |
| Immobilisations en construction | 23,126,396 | (20,126,396) | 3,000,000 | - | 13,000,000 | 25,500,000 |
| Immobilisations | 58,372,649 | 39,230,309 | 97,602,958 | 107,358,267 | 103,951,076 | 100,543,885 |
| Total de l'actif | 121,983,938 | 5,903,407 | 127,887,345 | 131,954,154 | 130,647,463 | 136,030,772 |
| Passif | Ouverture (1er avril 2015) |
Transactions | Solde de clôture (31 mars 2016) |
2016-17 | 2017-18 | 2018-19 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Comptes créditeurs | 1,615,704 | 1,615,704 | 1,615,704 | 1,615,704 | 1,615,704 | |
| Retenues | 3,955,723 | 3,955,723 | 3,955,723 | 3,955,723 | 3,955,723 | |
| Revenus reportés | 283,091 | 283,091 | 283,091 | 283,091 | 283,091 | |
| Sous-total du passif à court terme | 5,854,518 | 0 | 5,854,518 | 5,854,518 | 5,854,518 | 5,854,518 |
| Apport de capital différé - infrastructure originale Tfr | 53,615,001 | (2,769,691) | 50,845,310 | 47,600,619 | 44,193,428 | 40,786,237 |
| Apport de capital différé - mission 2050) - financement provincial | 30,181,643 | 1,000,000 | 31,181,643 | 34,181,643 | 34,181,643 | 34,181,643 |
| Apport de capital différé - mission 2050) - financement privé | 5,707,723 | 3,000,000 | 8,707,723 | 8,707,723 | 8,707,723 | 8,707,723 |
| Apport de capital différé - grappes de recherche - financement provincial | 2,510,000 | 2,510,000 | 5,020,000 | 5,020,000 | 12,520,000 | |
| Apport de capital différé - autre investissement - financement provincial | 0 |
-
|
-
|
-
|
-
|
|
| Sous-total des apports de capital différés | 89,504,367 | 3,740,309 | 93,244,676 | 95,509,985 | 92,102,794 | 96,195,603 |
| Total du passif | 95,358,885 | 3,740,309 | 99,099,194 | 101,364,503 | 97,957,312 | 102,050,121 |
| Capitaux propres | Ouverture (1er avril 2015) |
Transactions | Solde de clôture (31 mars 2016)) |
2016-17 | 2017-18 | 2018-19 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Solde des fonds | 12,587,770 | 2,163,098 | 14,750,868 | 16,552,368 | 18,652,868 | 19,943,368 |
| Dépenses non engagées (programmes de recherche) | 5,798,706 | |||||
| Pertes de réévaluation cumulées | ||||||
| Apports de capitaux propres | 14,037,283 | 14,037,283 | 14,037,283 | 14,037,283 | 14,037,283 | |
| 26,625,053 | 2,163,098 | 28,788,151 | 30,589,651 | 32,690,151 | 33,980,651 | |
| Total du passif et des capitaux propres | 121,983,938 | 5,903,407 | 127,887,345 | 131,954,154 | 130,647,463 | 136,030,772 |
Institut de recherche agricole de l'Ontario PAR 2015-2016 - prévisions pour l'exercice se terminant le 31 mars
Recette
| Recherche | ||||
|---|---|---|---|---|
| Exercice complet (12 mois) | 2016-17 Plan | 2017-18 Perspective | 2018-19 Perspective | |
| Subventions - provinciales | 2,450,000 | 2,650,000 | 2,650,000 | 1,850,000 |
| Subventions - fédérales | ||||
| Autres subventions | 98,000 | 378,000 | 378,000 | 378,000 |
| Propriété intellectuelle | 1,200,000 | 1,000,000 | 1,000,000 | 1,000,000 |
| Total partiel | 3,748,000 | 4,082,000 | 4,082,000 | 3,228,000 |
| Biens | ||||
| Subventions - provinciales - capital secondaire | 4,500,000 | 4,500,000 | 4,500,000 | 4,500,000 |
| Revenu locatif - province | 827,508 | 865,000 | 870,000 | 870,000 |
| Revenu locatif - secteur privé | 693,638 | 720,000 | 730,000 | 730,000 |
| Mission 2050 GTI | 7,000,000 | 8,000,000 | 0 | 0 |
| Exploitation et entretien - provincial | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Exploitation et entretien - industrie privée | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Paiement de transfert - paiement en remplacement d'impôts | 750,000 | 750,000 | 900,000 | 900,000 |
| Paiement en remplacement d'impôts - IO | 82,356 | 82,000 | 82,000 | 82,000 |
| Paiement en remplacement d'impôts - U de G et Vineland | 130,000 | 130,000 | 130,000 | 130,000 |
| Amortissement des apports de capital différés | 2,769,691 | 3,244,691 | 3,407,191 | 3,407,191 |
| Total partiel | 16,753,193 | 18,291,691 | 10,619,191 | 10,619,191 |
| Autre | ||||
| Autre revenu | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Revenus de placement | 113,871 | 137,000 | 121,000 | 111,000 |
| Total partiel | 113,871 | 137,000 | 121,000 | 111,000 |
| Total Des Recettes (A) | 20,615,064 | 22,456,691 | 14,768,191 | 13,958,191 |
Dépenses :
| Recherche | ||||
|---|---|---|---|---|
| Projets et programmes de recherche | 2,484,446 | 2,500,000 | 2,150,000 | 2,150,000 |
| Propriété intellectuelle | 765,000 | 590,000 | 590,000 | 590,000 |
| Total partiel | 3,249,446 | 3,090,000 | 2,740,000 | 2,740,000 |
| Biens | ||||
| Paiement en remplacement d'impôts | 969,316 | 1,000,000 | 1,200,000 | 1,200,000 |
| Dépenses en capital secondaire | 3,640,611 | 4,500,000 | 4,500,000 | 4,500,000 |
| Mission 2050 GTI | 7,000,000 | 8,000,000 | 0 | 0 |
| Exploitation et entretien | 820,313 | 820,000 | 820,000 | 820,000 |
| Amortissement des immobilisations | 2,769,691 | 3,244,691 | 3,407,191 | 3,407,191 |
| Total partiel | 15,199,931 | 17,564,691 | 9,927,191 | 9,927,191 |
| Autre | ||||
| Autres dépenses | 2,589 | 500 | 500 | 500 |
| Dépréciation des placements | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Total partiel | 2,589 | 500 | 500 | 500 |
| Total Des Dépenses (B) | 18,451,966 | 20,655,191 | 12,667,691 | 12,667,691 |
| Net Surplus (Deficit) (A - B | 2,163,098 | 1,801,500 | 2,100,500 | 1,290,500 |
Institut de recherche agricole de l'Ontario (IRAO) Pour l'exercice se terminant le 31 mars - Notes aux états financiers pro forma
1. Immobilisations 2015-16
|
Open. Balance |
Additions |
Amortization |
Balance |
|
|---|---|---|---|---|
| Terrains : | ||||
| Biens initiaux de l'IRAO |
9,793 |
9,793 | ||
|
Collèges |
3,092,104 | 3,092,104 | ||
| Stations de recherche | 10,967,029 | 17,000,000 | 27,967,029 | |
| Total des terrains |
14,068,926 |
17,000,000 |
31,068,926 | |
| Bâtiments : | ||||
| Collèges | 38,330,296 | 38,330,296 | ||
| Stations de recherche | 23,860,583 | 25,000,000 | 48,860,583 | |
| Autre infrastructure | ||||
| Total des bâtiments | 62,190,879 | 25,000,000 | 87,190,879 | |
| Moins : Amortissement cumulé | -17,887,156 | -2,769,691 | -20,656,847 | |
| Valeur comptable nette - bâtiments | 44,990,130 | 25,000,000 | -2,769,691 | 66,434,032 |
| Total | 59,059,056 | 25,000,000 | -2,769,691 | 97,602,958 |
1. Immobilisations 2016-19
|
2016-17 |
2017-18 |
2018-19 |
|
|---|---|---|---|
| Terrains : | |||
| Biens initiaux de l'IRAO |
9,793 |
9,793 |
9,793 |
|
Collèges |
3,092,104 |
3,092,104 |
3,092,104 |
| Stations de recherche | 27,967,029 | 27,967,029 | 27,967,029 |
| Total des terrains |
31,068,926 |
31,068,926 |
31,068,926 |
| Bâtiments : | |||
| Collèges | 38,330,296 | 38,330,296 | 38,330,296 |
| Stations de recherche | 61,860,583 | 61,860,583 | 61,860,583 |
| Autre infrastructure | |||
| Total des bâtiments | 101,190,879 | 101,190,879 | 101,190,879 |
| Moins : Amortissement cumulé | -23,901,538 | -27,308,729 | -30,715,920 |
| Valeur comptable nette - bâtiments | 76,289,341 | 72,882,150 | 69,474,959 |
| Total | 107,358,267 | 103,951,076 | 100,543,885 |
Annexe D - Plan de gestion des risques de l'IRAO
| Description des risques | Activités d'atténuation des risques existantes | Classe- ment des risques par priorité |
Classe- ment des risques par priorité |
Classe- ment des risques par priorité |
Plan de gestion des risques |
|---|---|---|---|---|---|
| Type de risque : Stratégique | |||||
| Pointage | Cote | Fondement | |||
| Orientation stratégique/ objectifs/ mandat mal compris par les intervenants externes et certains des employés du ministère | Les plans de communication pour les initiatives majeures (p. ex., la stratégie concernant l'infrastructure) ont été élaborés ou parfaits pour l'ensemble des intervenants pertinents.Des discussions entre des intervenants externes et des membres de l'IRAO continuent à se tenir au besoin. | 9 | Faible | Consulter les pointages | Option choisie : acceptée Fondement : le risque est faible et est atténué sur une base continue. |
| Financement insuffisant des programmes et de l'infrastructure immobilière. | L'IRAO conseille le ministère sur les besoins en ressources et leur allocation. Les décisions en matière d'allocation relèvent du ministère.Programme : Continuer à cerner les besoins en matière d'allocation grâce au processus annuel de planification axée sur les résultats, à tirer profit des fonds supplémentaires provenant d'autres ordres de gouvernement (CA2), de partenaires de l'industrie et du monde universitaire.Infrastructure : Continuer à cerner les besoins en matière d'allocation de capitaux grâce au processus annuel de planification axée sur les résultats, à tirer profit des fonds supplémentaires provenant d'autres ordres de gouvernement, de partenaires de l'industrie et du monde universitaire. Dans le cadre du processus de planification de l'examen, du renouvellement et de la réorganisation des programmes 2014-2015, 15 millions de dollars ont été reportés aux exercices 2018 et 2019. | 17 | Moyenne | Élément clé de l'efficacité à long terme du programme à recherche | Option choisie : acceptée Fondement : pas d'autres choix que de continuer à fournir de l'information et des recommandations à la haute direction dans le cadre de la PAR |
| Incapacité à amener les intervenants à soutenir la stratégie visant à revitaliser l'infrastructure de recherche en agroalimentaire. | Le soutien de l'industrie pour la stratégie concernant l'infrastructure, notamment un comité mixte dans le secteur du bétail qui travaille sur de nouveaux modèles de gouvernance et de financement est maintenant établi.L'industrie du gazon a théoriquement accepté le besoin d'une participation de l'industrie pour reconstruire le GTI.Identification continue des besoins et des progrès grâce au processus annuel de PAR de la FPO. | 14 | Faible | On a intégré les paramètres de contribution financière que les groupes de l'industrie ont approuvés. | Option : acceptée Fondement : l'industrie a aidé à créer un précédent en s'engageant à financer 20 % du coût du nouveau centre de recherche laitière d'Elora en cours de construction. La contribution de l'industrie sera l'un des éléments décisifs pour les décisions à venir concernant les projets à soutenir |
| Conseils et recommandations sur les besoins en matière de recherche et d'allocation de ressources ne reflétant pas les besoins du secteur. | Les conseils donnés au ministre par l'IRAO sont un élément important de l'établissement de l'orientation et de l'allocation des ressources pour la recherche liée à l'agriculture et à l'agroalimentaire dans la province.Le personnel du ministère collabore étroitement avec les membres de l'IRAO et aide ceux-ci dans le cadre de l'élaboration des recommandations que l'IRAO présente au ministère.L'IRAO fait uniquement des recommandations au ministre. Toutes les décisions sur l'orientation de la recherche et l'allocation des ressources relèvent du ministre et tiennent compte des recommandations de l'IRAO et des recommandations et observations d'autres intervenants. | 6 | Faible | Consulter les pointages | Option : acceptée Fondement : L'IRAO fait des recommandations sur les besoins en recherche et l'allocation des ressources et ne représente qu'un seul élément du processus décisionnel. Le pouvoir décisionnel relève entièrement du ministère.L'IRAO n'est qu'un des intervenants qui offre des conseils facilitant la détermination des priorités et des allocations de ressources. |
| Description des risques | Activités d'atténuation des risques existantes | Classe- ment des risques par priorité |
Classe- ment des risques par priorité |
Classe- ment des risques par priorité |
Plan de gestion des risques |
|---|---|---|---|---|---|
| Type de risque : Responsabilisation/ gouvernance | |||||
| Possibilité d'un conflit d'intérêts au sein de la structure de gouvernance en raison des doubles rôles assumés par la directrice de la recherche/l'agent principal de l'administration ainsi que le personnel du secrétariat. | La directrice de la recherche de l'IRAO est nommée en vertu de la Loi sur l'IRAO pour gérer les activités de l'Institut. La directrice de la recherche est la sous-ministre adjointe de la Division de la recherche et des services ministériels.Formation et orientation continues des membres de l'IRAO.S'assurer que le personnel du ministère et les membres de l'IRAO connaissent le protocole d'entente (PE) entre l'IRAO et le MAAARO qui détaille les rôles et responsabilités de la manière qu'ils sont décrits dans la Loi sur l'IRAO. | 14 | Faible | Le rôle de l'IRAO a été établi pour une très longue période. | Option : acceptée Fondement : Aucune autre option. |
| Perception des organismes centraux quant au rôle de l'IRAO à titre d'organisme et quant à sa structure. | Discussions continues avec le personnel des organismes centraux pour communiquer le rôle du personnel du ministère, le rôle de l'IRAO et les structures et les relations de gouvernance au ministère. | 14 | Faible | Continuer à travailler avec le personnel des organismes centraux et à les éduquer. | Option : acceptée Fondement :Aucune autre option. Atténuation continue et permanente. |
| Incapacité à retenir un nombre suffisant de membres qualifiés, ainsi qu'à effectuer les nominations en temps opportun pour pourvoir les postes vacants. | Selon la Loi sur l'IRAO, le quorum pour les réunions est de 50 % des membres nommés.La Loi sur l'IRAO permet aux membres de continuer à siéger après la fin de leur mandat jusqu'à ce qu'ils soient remplacés.Les nominations sont à la discrétion exclusive du ministre.S'assurer d'un affichage approprié des postes ouverts par le truchement du système du Secrétariat des nominations. | 6 | Faible | Une certaine difficulté à affronter les priorités en raison des lacunes dans l'expertise des membres (p. ex., la transformation des aliments). | Option :atténuation Fondement : Poursuivre les efforts visant à recruter des candidats compétents qui pourvoient les postes vacants. |
| Mauvaise compréhension de la part des membres de leur rôle et de leurs responsabilités. | S'assurer que les membres actuels et nouveaux reçoivent des documents d'orientation et une formation adéquate.S'assurer que le personnel et les membres du programme connaissent le PE qui détaille tous les rôles et responsabilités de la manière dont ils sont décrits dans la Loi sur l'IRAO. | 8 | Faible | Consulter les pointages | Option : acceptée Fondement : La formation des nouveaux membres et le rôle de l'IRAO sont souvent discutés lors des réunions. |
| Responsabilités du gouvernement découlant des ententes de l'IRAO (p. ex., locations, financement des recherches, etc.) susceptibles d'entrainer des poursuites en justice | Veiller à ce qu'un conseiller juridique examine les ententes avant leur signature afin de limiter la responsabilité, lorsque possible.Normalisation des ententes, lorsque possible. | 8 | Faible | Travail continu avec un conseiller juridique sur toutes les ententes - recherche et locataire | Option : acceptée Fondement : Atténuation continue et permanente grâce à l'utilisation exhaustive du travail du conseiller juridique et de la DPFGA sur toutes les ententes, etc. |
| Description des risques | Activités d'atténuation des risques existantes | Classe- ment des risques par priorité |
Classe- ment des risques par priorité |
Classe- ment des risques par priorité |
Plan de gestion des risques |
|---|---|---|---|---|---|
| Type de risque : Opérationnel | |||||
| Incapacité à exploiter et à gérer efficacement le portefeuille de l'infrastructure. Tous les biens de l'IRAO sont exploités et gérés selon les ententes conclues avec des tierces parties. L'Université de Guelph exploite et gère l'ensemble des biens sauf la station de recherche de Vineland, dont la gestion et l'exploitation relèvent du CRIV. | Le risque est faible étant donné l'expérience de l'U de G dans la gestion des mêmes propriétés depuis de nombreuses années. Le contrat de licence entre l'IRAO, l'U de G et le ministère et l'entente de gestion entre l'IRAO et le CRIV détaillent tous les rôles et responsabilités de chaque partie concernant l'exploitation, la gestion et l'entretien des propriétés.L'U de G et le CRIV présentent un plan de priorisation des immobilisations qui détaille les besoins d'entretien et de réparations des propriétés. Les décisions en matière de financement relèvent de l'IRAO.Les relations de travail entre l'IRAO, l'U de G, le CRIV et le ministère.Les exigences d'avis dans le contrat de licence et l'entente de gestion donnent à l'IRAO suffisamment de temps pour engager un gestionnaire de remplacement pour une propriété au besoin. | 13 | Faible | Travail continu avec les fournisseurs de service (U de G et CRIV). Les problèmes sont circonscrits et réglés lorsqu'ils surviennent. | Option : acceptée Fondement : Les problèmes sont circonscrits et gérés sur une base quotidienne.Les relations avec les fournisseurs de service sont bien établies et très solides (U de G et CRIV). |
| Plans de continuité des activités inadéquats. | Le secrétariat de l'IRAO (DRI) se conforme à la planification des urgences et de la continuité des activités, qui est jugée adéquate pour les besoins de l'IRAO. | 6 | Faible | Tous les services sont fournis à l'IRAO par le personnel de la DRI du ministère. Les plans de mesures d'urgence de la DRI et du ministère sont adéquats. | Option : acceptée Fondement : Toutes les installations possèdent des procédures et des plans de gestion des situations d'urgence. |
| Activités des locataires ou des agents de mise en œuvre entrainant des changements aux paiements en remplacement d'impôts et aux évaluations. | Il faut mener un examen minutieux des activités des locataires et des agents de mise en œuvre afin de s'assurer de leur compatibilité avec le mandat et l'orientation de l'IRAO.Les ententes de sous-location doivent être approuvées par la directrice de la recherche.Tous les nouveaux contrats de location, de licence et d'exploitation contiennent une disposition qui stipule que si les paiements en remplacement d'impôts ou les évaluations augmentent en raison des activités du locataire ou de l'occupant, ceux-ci sont responsables de l'augmentation.L'approbation de nouveaux bâtiments pour tenir compte des répercussions sur le budget d'exploitation, notamment sur les paiements en remplacement. Dans le cas d'un bâtiment appartenant à un locataire sur une propriété de l'IRAO, une entente sur l'utilisation des terres sera conclue pour préciser les responsabilités et l'allocation des coûts. | 14 | Faible | Les implications financières globales sont mineures. | Option : acceptée Fondement : Aucun autre choix. Les risques et les répercussions globaux sont faibles.La plupart des ententes de location rendent les locataires responsables. |
| Description des risques | Activités d'atténuation des risques existantes | Classe- ment des risques par priorité |
Classe- ment des risques par priorité |
Classe- ment des risques par priorité |
Plan de gestion des risques |
|---|---|---|---|---|---|
| Type de risque : Technologies de l'information et infrastructure | |||||
| Possibilité d'endommager ou de détruire les biens. | Le risque est faible. L'IRAO est propriétaire des stations de recherche depuis 2007. On n'a noté aucune perte ou destruction importante aux propriétés depuis que l'IRAO est propriétaire, et lorsque le gouvernement était propriétaire de ces stations.Les ententes de location et d'occupation exigent que les locataires (notamment l'U de G) aient une assurance-responsabilité adéquate. Les locataires doivent inclure l'IRAO et le gouvernement comme personnes assurées supplémentaires.L'IRAO à titre d'organisme du gouvernement est couvert par la politique d'autoassurance du gouvernement de l'Ontario. Si les ressources existantes de l'IRAO sont insuffisantes, une demande de financement pour réparer les dommages serait présentée au ministère.Les revenus de location et les paiements de transfert d'immobilisations sont disponibles pour aider avec les réparations importantes et non assurées pouvant survenir. | 13 | Faible | Voir les activités d'atténuation L'IRAO à titre d'organisme du gouvernement est couvert par la politique d'autoassurance du gouvernement de l'Ontario. | Option : acceptée Fondement : Les risques liés aux biens (vol, feu, vandalisme) sont bien gérés. Chaque site possède des plans et des procédures de gestion des situations d'urgence. Le fournisseur de service (U de G) intervient très rapidement à tout ce qui survient. |
| Manque de documentation sur les processus ou transfert de connaissances insuffisant (y compris la formation mutuelle). | Mettre en œuvre des plans pour s'assurer que la formation mutuelle du personnel est offerte au besoin.L'examen annuel des plans de la direction repèrera les améliorations devant être apportées à la documentation. | 14 | Faible | Collaboration continue avec les fournisseurs de service. | Option : atténuation Fondement : La DRI concentre ses efforts à l'élaboration d'un plan de relève.La DRI met en œuvre une stratégie pilote de gestion du savoir. |
| Description des risques | Activités d'atténuation des risques existantes | Classe- ment des risques par priorité |
Classe- ment des risques par priorité |
Classe- ment des risques par priorité |
Plan de gestion des risques |
|---|---|---|---|---|---|
| Type de risque : Autre | |||||
| Risque de pertes financières sur les investissements | Les fonds sont invertis en vertu d'une stratégie " conservatrice " comme l'exige la Loi sur l'administration financière afin de les préserver des pertes en capital de fonds publics.Les frais de la société de gestion de placement (RBC en avril 2015) sont basés sur la valeur des investissements, ce qui incite la société à maximiser la valeur et le rendement et à éviter les pertes. | 11 | Faible | Option : atténuation Fondement : Une firme professionnelle veille à la gestion des investissements et le personnel de la DRI assure un suivi à cet égard.Un plan d'investissement est très conservateur et est axé sur la préservation du capital. |
|