Introduction

Le présent document est à la fois un guide et un manuel. Il s’intéresse à la synergie entre les intrants (ingrédients, emballage, énergie, eau, main-d’œuvre et formation), les processus (pratiques opérationnelles et technologies) et les extrants (produits vendables et invendables). C’est ce qu’on appelle les coûts. Pour réaliser un profit, l’efficacité opérationnelle est essentielle. Pour cela, il faut avoir une feuille de route et un plan qui permettent d’appréhender toute éventuelle difficulté (les variables). La feuille de route illustre une série d’actions qui permet d’aller du point A au point B, à l’aide de la technologie. La stratégie illustre les outils, la formation et le comportement requis pour réaliser ce parcours.

Le parcours est une séquence (intrants-processus-extrants). Le guide aligne les compétences, les outils et les comportements en fonction de cette séquence. L’objectif de l’utilisation de cette séquence est que l’entreprise puisse planifier la performance à des fins de productivité.

Variables

La façon dont le guide oriente la stratégie est la façon dont les variables sont définies. Le document utilise le terme interférences pour désigner les variables qui réduisent les profits. Les interférences peuvent trouver leur source dans n’importe quelle partie de la séquence (intrants, processus ou extrants). Ce sont les interférences locales. Les interférences sont mouvantes et peuvent augmenter à travers les intrants, les processus et les extrants, quand elles ne sont pas maîtrisées. Ce sont les interférences continues. En suivant la séquence (intrants-processus-extrants) et en mettant en place des outils, des compétences et des comportements (la stratégie), il est possible de réduire les interférences continues à mesure que les interférences locales sont éliminées.

Le document contient des lignes directrices pour optimiser les activités d’une entreprise du début à la fin. Les temps d’arrêt non planifiés, l’utilisation des services publics, les points de contact humains, le rendement des intrants et le coût de la gestion des déchets (les variables) sont interactifs. Ces éléments ont une influence les uns sur les autres qui se répercute sur la marge et la performance environnementale de l’entreprise.

Le présent guide contient des informations tirées de décennies d’observation et d’échange avec des fabricants d’aliments et de boissons, des responsables de raffineries d’éthanol, des transformateurs fermiers, des exploitants de provenderie, des propriétaires de silos, des éleveurs de bétail en stabulation et des exploitants de serre. Le document s’appuie aussi sur des vérifications énergétiques, des vérifications de la gestion des déchets, ainsi que des études et des consultations. Bien que l’accessibilité d’une technologie dépende de l’échelle de l’entreprise, la stratégie visant à réduire les variables dans les processus manuels, techniques, automatisés et (ou) numériques demeure la même. Voilà pour la feuille de route.

Le but à la fin du parcours est le même, quels que soient l’échelle ou le secteur d’activité de l’entreprise, c’est-à-dire tirer un profit de la production en ayant le moins d’impact possible sur l’environnement.

Détours de la feuille de route

Le fonctionnement d’une usine de transformation alimentaire, d’un entrepôt, d’une provenderie, d’un silo, d’un hangar d’emballage, d’une exploitation d’élevage ou d’une serre est semblable, car tous ces établissements utilisent des services publics. Ce sont les intrants, les extrants et la main-d’œuvre qui doivent être gérés. Des technologies mécaniques, automatisées et numériques sont présentes, à divers degrés, dans tout le secteur agroalimentaire.

La gestion d’une entreprise, quelle qu’elle soit, semble nécessiter un travail constant de résolution de problèmes. Le guide entend aider les entreprises à se repérer et à trouver une voie qui pourrait être masquée ou non balisée dans leur plan actuel.

Il y a cinq situations dans lesquelles les propriétaires d’entreprise agroalimentaire et les responsables d’usine se trouvent souvent. Le document présente des meilleures pratiques qui ont une véritable incidence quand les outils, les compétences et la technologie utilisés sont alignés sur la technologie d’aujourd’hui. Le problème, dans bien des cas, est d’éviter les conséquences involontaires. Les cinq situations sont les suivantes.

  • Les vérifications énergétiques sont menées en continu : La pratique établie du côté des vérifications énergétiques consiste à embaucher un consultant en ingénierie tous les deux ou trois ans pour mesurer l’efficacité de l’équipement et des processus, puis de remettre une liste de dix à douze projets au personnel à effectuer d’ici la prochaine visite. Seulement, à la fin du cycle, le coût des services publics aura augmenté.
  • L’équipe Lean a priorisé les tâches les plus faciles : L’une des difficultés courantes du Lean est qu’il faut de plus en plus de temps pour obtenir un taux de réduction sensible dans les résultats. Si c’est plutôt positif, l’inflation ne s’arrête jamais et de nouvelles pressions liées aux coûts ne cessent d’émerger. Il faut alors se munir de nouveaux outils et de nouvelles compétences.
  • L’automatisation ne livre pas les résultats escomptés : L’équipement d’aujourd’hui abrite des circuits informatisés sensibles. Ces semi-conducteurs ne sont pas conçus pour utiliser de l’électricité non conditionnée comme les moteurs mécaniques que l’on fabriquait entre 1940 et 1980. Quand de l’équipement informatisé à haute vitesse et à volume élevé disjoncte, il faut plus de temps pour se remettre des temps d’arrêt imprévus, des produits endommagés et des temps de main-d’œuvre improductive.
  • Les solutions en bout de chaîne nuisent au résultat net : L’observation de la réglementation environnementale est un coût inévitable de l’exploitation d’une entreprise en Ontario. Les extrants non productifs sont une double indemnité. D’abord, un extrant non productif peut être de la chaleur perdue, des eaux usées ou des déchets organiques qu’il a fallu payer pour fabriquer. Ensuite, il faut les défaire ou au moins les collecter et les maîtriser. Plus le problème sera important à la sortie, plus le coût d’immobilisation requis pour maîtriser ce problème sera élevé.
  • Une stratégie à moindre coût n’est pas sans danger : Adopter une technologie pour éviter un seul coût comporte des risques. L’automatisation permettra éventuellement de réduire la main-d’œuvre. Mais sans gestion de l’énergie, l’automatisation aura des conséquences involontaires liées à la fiabilité et à l’inflation de l’énergie. Les compétences et les outils qui visent à accroître la fiabilité des services publics et l’efficacité permettent d’éviter des conséquences involontaires.

Le guide donne des indications pour :

  • appréhender ce type de situation et obtenir des résultats durables en faisant appel à des consultants externes
  • optimiser le travail de l’équipe Lean
  • éviter les incompatibilités technologiques
  • générer moins de déchets pour que les solutions en bout de chaîne coûtent moins cher