Étape II – Déterminer les résultats à l’aide d’un modèle logique

Cette étape de l’élaboration d’un cadre de mesure du rendement s’articule en trois parties :

• l’introduction du concept de « résultats » et les raisons pour lesquelles ceux-ci sont importants
• l’introduction du modèle logique et les raisons de l’importance des relations et des liens entre les intrants, les activités, les extrants et les résultats
• l’attribution et ses effets sur les résultats dans un modèle logique

Pour des exemples de modèles logiques utilisés dans le domaine du développement économique, veuillez consulter l’annexe 6, Exemples de résultats et de mesures du rendement dans le cadre de modèles logiques.

Les résultats

Qu’entend-on par « résultats »?

Les résultats sont les effets réels des activités et des extrants. Ils sont au cœur des raisons pour lesquelles les organisations investissent dans des initiatives et les mènent à bien. Ils constituent les changements souhaités sur lesquels les organisations se basent pour allouer des ressources, concevoir des activités et identifier des publics cibles. Les résultats sont rédigés sous forme d’énoncés déclaratifs (p. ex. les emplois créés) et sont généralement axés sur les publics cibles ou les acteurs externes.

Avant de poursuivre, vous devez d’abord réfléchir à ce à quoi ressemblera le succès. Une fois cette réflexion terminée, vous pourrez associer des mesures à un résultat. Les résultats sont les changements, les avantages ou d’autres effets découlant du travail réalisé. Les changements peuvent être de divers ordres, soit :

• au chapitre des connaissances
• en ce qui a trait aux compétences et aux attitudes ou
• sous forme d’améliorations à l’environnement économique d’industries ou de régions particulières

Comme les résultats reflètent les changements attendus à la suite de l’initiative ou du projet, ils doivent être mesurables. Ciblez quelques mesures du rendement clés pour suivre les résultats, puis déterminez s’ils ont été atteints, en tout ou en partie.

Le niveau visé peut être décrit en fonction des résultats à court, moyen et long terme attendus des activités et des extrants d’une initiative ou d’un projet. Comme le montre le tableau, les résultats à long terme dépendent de ceux à court terme, et si l’on n’atteint pas les résultats à court terme, les résultats à moyen et long terme qui en découlent ne sont pas réalistes.

Exemple de changement découlant d’un résultat pour des activités de recherche :

• À court terme : nouvelle technologie développée et partagée avec les membres
• À moyen terme : technologie mise en œuvre par quelques membres
• À long terme : productivité accrue

Tout ce que votre organisation fait et produit peut influencer le résultat. Un résultat à court terme pourrait être que les membres acquièrent des connaissances supplémentaires grâce à la nouvelle technologie partagée. À moyen terme, des membres qui ont acquis les connaissances choisiront de mettre en œuvre la technologie. Les résultats à long terme correspondent généralement aux objectifs d’une initiative. Par exemple, un résultat à long terme pour l’adaptation d’une technologie serait que les membres parviennent à mettre en œuvre la technologie et finissent par afficher une productivité accrue dans leurs efforts.

Résultats directs et indirects

En général, les résultats se traduisent par des améliorations ou des changements pour les personnes que dessert directement une organisation. Parfois, le travail d’une organisation peut conduire à des résultats indirects pour ses membres, ses clients ou le grand public. Par exemple, l’adoption d’idées par plusieurs producteurs ayant assisté à un atelier d’innovation agricole entraînera sans doute des changements supplémentaires lorsqu’ils expliqueront les nouvelles technologies à leurs voisins, qui en constateront les avantages dans les exploitations agricoles autour d’eux et décideront donc d’adopter les technologies à leur tour. Voilà qui serait considéré comme un résultat indirect, c’est-à-dire un résultat que l’on n’a probablement pas prévu.

La rédaction des résultats

Un résultat est défini comme l’effet réel des activités et des extrants. Il faut se poser deux questions lors de la rédaction des énoncés de résultats :

• Qui est touché par le programme, le projet ou l’initiative?
• Qu’est-ce qui va changer ou qu’est-ce qui sera nouveau ou différent pour votre public cible? Il peut s’agir de nouvelles connaissances ou de nouvelles pratiques

Les réponses à ces questions peuvent aider à définir ce que votre organisation souhaite exprimer.

Voici d’autres conseils utiles lors de la rédaction et de la révision des énoncés de résultats :

• Précisez la signification que revêtent certains termes pour l’organisation. Par exemple, si vous utilisez le terme « résultat » de manière interchangeable avec « avantage », « retombée », « répercussion » ou « conséquence », notez-le dès le départ afin que chacun sache ce que cela signifie.
• Expliquez exactement le sens d’un terme. Élaborez si vous utilisez des mots descriptifs tels que « amélioré », « innovant », « durable », « efficace », « excellent », « de haute qualité », « partenariat renforcé », etc. Réfléchissez si, et comment, ces résultats peuvent être mesurés.
• Rédigez les résultats comme de simples énoncés de ce qui devrait être vu sur le terrain à la suite d’une initiative, comme « les agriculteurs adoptent de nouvelles variétés de blé améliorées » et « le revenu agricole augmente » – deux exemples d’énoncés de résultats simples et déclaratifs.
• Utilisez un langage clair et simple, et faites preuve de cohérence avec les termes employés.
• Prenez le temps de clarifier chaque énoncé de résultat et sa signification. Omettre de le faire pourrait coûter cher en temps perdu à débattre des mesures du rendement, et les mesures risqueraient de ne pas fournir les renseignements nécessaires. Un énoncé de résultats bien rédigé devrait faciliter l’établissement d’une mesure du rendement.
• Une fois la rédaction terminée, classez vos résultats par ordre de priorité.

Le modèle logique

Qu’est-ce qu’un modèle logique?

Un modèle logique est une représentation visuelle des liens et des relations entre les intrants, les activités, les extrants et les résultats. Il sert de feuille de route à une initiative. Il illustre les activités qui seront entreprises et les résultats escomptés à l’aide de graphiques et de textes.

Le modèle logique est flexible, ce qui signifie que si des facteurs externes entrent en jeu de façon inattendue, il pourra être ajusté. Les modèles logiques se présentent sous différents formats, mais les données de base sont les mêmes que celles du diagramme ci-dessous, appelé « modèle logique ».

Un modèle logique illustre les éléments suivants :

• intrants (ressources)
• activités
• extrants
• résultats (à court, moyen ou long terme)

Un modèle logique aidera à faire ressortir la relation causale entre les intrants, les activités, les extrants et les résultats. Il permettra également de déterminer si les résultats à court, moyen et long terme d’une initiative ou d’un projet sont atteints ou non.

Ce modèle logique montre le rôle important qu’un tel outil peut jouer pour mieux décrire la relation entre ce qui est fait et les changements souhaités.

Les avantages et les fins d’un modèle logique

Le processus d’élaboration d’un modèle logique peut vous aider :

• à visualiser ce qui est attendu d’une initiative ou d’un projet
• à identifier le public cible d’une initiative ou d’un projet
• à déterminer ce qui est réaliste et raisonnable pour les ressources disponibles
• à fixer les priorités
• à établir des mesures du rendement appropriées
• à faciliter la communication des résultats
• à fournir un résumé clair de l’objectif d’une initiative ou d’un projet
• à déterminer les liens entre les intrants, les activités, les extrants et les résultats

Points clés à retenir lors de la création d’un modèle logique

Un modèle logique n’est pas un produit qu’une personne propose au nom d’une organisation. Il s’agit d’un processus en plusieurs étapes auquel prennent part de nombreuses personnes qui réfléchissent et travaillent ensemble. Il est important de faire participer les personnes dont le travail est représenté dans le modèle et celles qui ont un intérêt dans les résultats.

La création d’un modèle logique est un processus dynamique qui peut nécessiter de nombreuses révisions au fur et à mesure que les idées sont mises à l’essai. Les données saisies dans le modèle logique aux premiers stades peuvent devoir être modifiées si de nouveaux renseignements font surface.

Un modèle logique est un simple document d’une page. Il peut servir d’outil de communication, d’où l’importance qu’il soit explicite. Incluez suffisamment de détails pour que votre modèle logique soit facile à comprendre; des précisions ou des justifications supplémentaires pourraient être placées en annexe.

Il arrive parfois que l’on crée plus d’activités et de résultats que ce qui peut être réalisé avec les ressources disponibles. Organisez une réunion d’équipe pour déterminer ce qui est le plus important et le plus susceptible d’être réalisé.

Vous trouverez un modèle à suivre pour la création d’un modèle logique à l’annexe 4, Gabarit de modèle logique.

Deux approches pour la création d’un modèle logique

1. Commencez en pensant à la fin – passez des résultats aux intrants.

a. Décidez des résultats à atteindre.

Lancez une séance de remue-méninges avec l’équipe sur les résultats à atteindre.

Notez-les (par écrit), puis affinez-les pour en faire des énoncés clairs, concis et déclaratifs.

Lorsque vous réfléchissez à des résultats à long terme et, dans une certaine mesure, à des résultats à moyen terme, assurez-vous qu’ils se situent dans la portée de l’initiative, c’est-à-dire dans son champ d’influence. Même s’il n’est pas possible de tracer une ligne droite, vous devriez être en mesure de montrer que l’initiative a contribué à l’atteinte des résultats à long terme.

Prise de décision en groupe

Si vous avez plusieurs résultats, réduisez-en le nombre et mesurez ce qui est important – plutôt que de mesurer tous les résultats possibles. Une façon d’y parvenir est d’organiser une réunion d’équipe pour déterminer quelles mesures sont les plus susceptibles de produire les résultats recherchés.

b. Déterminez les extrants

Une fois que vous avez défini les résultats, déterminez quels extrants sont nécessaires à leur atteinte. N’oubliez pas que les extrants sont les produits ou les services fournis, tels que les brochures, les guides, les séances de formation ou les réunions publiques. Le personnel peut désigner les extrants comme des « livrables ».

c. Décidez des activités

Une fois les extrants cernés, décidez des activités nécessaires à leur réalisation. N’oubliez pas que les activités sont les choses à faire en coulisse pour produire des résultats, comme la conception d’une brochure ou la préparation d’une séance de formation.

d. Estimez les ressources et les intrants dont vous aurez besoin

Après avoir dressé la liste de toutes les activités requises pour une initiative, dégagez les ressources qui seront nécessaires à leur concrétisation. Les ressources peuvent comprendre des bénévoles, des membres du personnel, des consultants, des équipements et des fonds, etc.

Questions à poser pour aider à l’élaboration d’un modèle logique

2. Demandez le « pourquoi » (ou le « si… alors… »).

Une autre façon de travailler à travers les composantes d’un modèle logique (intrants, activités, etc.) consiste à faire ressortir la chaîne d’événements menant aux résultats à long terme.

Pour ce faire, posez des questions qui commencent par le mot « pourquoi », par exemple :

• Pourquoi investir dans la formation?
• Pourquoi la formation est-elle si importante?
• Pourquoi les nouvelles connaissances comptent-elles?

Ou optez pour la réflexion « si... alors... ».

Exemple :

• Si une séance est proposée, alors davantage de transformateurs d’aliments auront accès à une formation qui répond plus particulièrement à leurs besoins (extrants).
• Si la séance de formation couvre les meilleures pratiques d’hygiène personnelle pour les transformateurs d’aliments, alors les participants enrichiront leurs connaissances sur ce qui constitue une bonne hygiène et créeront des plans d’hygiène personnelle pour eux-mêmes (résultat à court terme).
• Si les participants créent leurs propres plans d’hygiène, alors ils seront plus susceptibles de les mettre en pratique (résultats à moyen terme).
• Si davantage d’entreprises de transformation des aliments mettent en pratique leurs plans d’hygiène personnelle, alors les risques liés à l’hygiène personnelle dans les organisations du secteur de la transformation des aliments seront réduits (résultats à long terme).

Bâtir un modèle logique

Une fois que votre organisation a rédigé les énoncés de résultats, dressé la liste de vos intrants, activités et extrants, vous pouvez commencer à élaborer votre modèle logique. Au couse de l’élaboration du modèle logique, les énoncés de résultats peuvent être affinés au fur et à mesure de l’évaluation des intrants, des activités et des extrants.

Comme il en a été fait mention précédemment, il existe différents formats de modèles logiques. Par exemple, un modèle logique peut être un tableau ou un diagramme. Un modèle logique peut se lire de bas en haut ou de gauche à droite, comme dans le schéma ci-dessous.

Quel que soit son format, un modèle logique doit montrer clairement les relations entre les intrants, les activités, les extrants et les résultats. Assurez-vous, pour chaque activité relevée, qu’il y ait un extrant relié à un résultat. Il peut y avoir plusieurs liens ou relations, et vos résultats peuvent former une chaîne de résultats à court, moyen et long terme.

Intrants, activités, extrants et résultats – pour montrer les relations entre les intrants (ressources), les activités, les extrants (produits) et les résultats

Ce modèle logique montre le rôle important qu’un tel outil peut jouer pour mieux décrire la relation entre ce qui est fait et les changements souhaités.

Mettre à l’essai le modèle logique pour vérifier s’il fonctionne

Lorsque vous testez le modèle logique, tenez compte des critères suivants :

1. Le modèle logique comprend-il les composantes clés (intrants, activités, extrants et résultats)?
2. Est-il pertinent et représentatif? Reflète-t-il l’objectif de l’initiative?
3. Les relations sont-elles logiques? Y a-t-il un lien de cause à effet ou une relation de type « si... alors »? 4. Les activités, les extrants et les résultats sont-ils réalistes, compte tenu des ressources et des intrants disponibles?

Attribution

L’attribution peut être décrite comme le fait que, sans la participation d’une ou plusieurs organisations, le résultat ne se serait probablement pas produit de façon aussi rapide, efficace, rentable ou positive pour le client.

Il y a toujours de nombreux partenaires qui prennent part à une initiative. Il peut être très difficile d’élaborer des mesures du rendement qui reconnaissent les contributions réelles de tous les acteurs dans un projet.

En plus d’inciter à reconnaître que « nul n’est une île » et qu’il faut une communauté pour développer l’économie locale, les mesures du rendement doivent prendre en compte le fait qu’il existe des forces externes sur lesquelles les acteurs locaux ou régionaux n’ont aucun contrôle. Des facteurs tels que les cycles économiques, les taux de change, les politiques commerciales et les chaînes d’approvisionnement mondiales auront un effet sur la santé des économies locales. Les organisations doivent examiner le niveau d’attribution de l’influence lorsqu’elles évaluent la valeur de leurs différentes activités de développement économique.

Attribution et contrôle – pour mettre en évidence le fait que les organisations ont un niveau de contrôle plus élevé et une plus grande capacité à lier les activités de leurs plans stratégiques aux extrants et aux résultats à court terme qu’aux résultats à long terme. Il est plus difficile d’attribuer les résultats à long terme aux efforts déployés en raison de forces et d’événements externes qui échappent au contrôle des organisations.

Degré d’attribution

Une échelle simple permet de classer le degré d’attribution ou l’influence d’un organisme de développement économique sur le résultat d’un plan : influence élevée ou directe; moyenne ou indirecte; faible ou négligeable.

Influence élevée ou directe – L’organisme de développement économique a joué un rôle clé dans le projet, par exemple en fournissant un financement ou un soutien en personnel.

Par exemple, un agent de développement économique a fait connaître à une entreprise un programme de financement et a aidé le personnel à rédiger la demande. L’entreprise a reçu le financement et a pu ajouter une nouvelle gamme de produits d’une valeur d’un million de dollars. Dans ce cas, l’agent de développement économique pourrait attribuer 100 % de l’investissement d’un million de dollars comme résultat, car celui-ci n’aurait probablement pas été atteint sans une telle aide.

Influence moyenne ou indirecte – L’organisme de développement économique a joué un rôle de soutien, notamment en fournissant des renseignements ou des contacts qui ont abouti à un projet se traduisant par un résultat positif pour la région.

Par exemple, une agente de développement économique a rencontré à plusieurs reprises une petite entreprise qui cherchait du financement pour se développer. L’agente l’a mise en relation avec la Société d’aide au développement des collectivités locale. Après plusieurs réunions avec l’organisme de financement, la petite entreprise a obtenu un prêt et a acheté un équipement d’une valeur de 50 000 $. Dans ce cas, l’organisme de développement économique pourrait attribuer une partie du nouvel investissement en tant que résultat, généralement fixé entre 33 % et 66 %. Sans les contacts et les conseils de l’agente, l’entreprise aurait pu passer beaucoup de temps à chercher des fonds, et sa démarche et n’aurait peut-être pas abouti.

Influence faible ou négligeable – L’organisme de développement économique est au courant du projet, mais est peu intervenu auprès de l’entreprise dans l’avancement de son projet.

Par exemple, une entreprise demande une copie de l’analyse de marché que l’organisme de développement économique a réalisée pour le centre-ville. L’entreprise n’a pas eu d’autre interaction directe avec l’organisme de développement économique puisqu’elle a pu trouver les données requises sur le site Web de celui-ci. Dans ce cas, l’agent de développement économique pourrait attribuer un faible niveau d’influence, généralement compris entre 0 et 33 %. Sans l’analyse de marché, l’entreprise n’aurait peut-être pas investi dans le centre-ville.

Un autre exemple de faible niveau d’attribution pourrait être celui d’une entreprise qui a décidé d’investir dans la communauté, mais a eu besoin de l’aide de l’organisme de développement économique pour obtenir les autorisations nécessaires à l’étape de la planification. Dans ce cas, l’expérience de l’entreprise cliente n’aurait peut-être pas été aussi positive sans l’intervention de l’organisme de développement économique.

Une bonne règle de base pour évaluer le niveau d’attribution est de penser à ce que les membres du personnel de l’entreprise ou de l’institution qui a bénéficié de l’aide diraient si on leur posait directement la question. En cas de doute, fixez un niveau d’attribution plus faible et optez pour la prudence plutôt que de surestimer.

Le modèle logique et l’attribution

Dans le diagramme suivant, les intrants, les activités et les extrants, du côté gauche, sont les composantes généralement associées à un certain niveau de contrôle.

Les résultats, du côté droit du diagramme, sont les composantes du modèle logique sur lesquelles le contrôle diminue progressivement, bien qu’une certaine influence persiste, même pour les résultats à très long terme. Ces résultats sont ceux qui sont les plus susceptibles d’être influencés ou touchés par des facteurs externes sur lesquels une initiative ou un projet n’a aucun contrôle. Les facteurs externes peuvent inclure l’influence de programmes concurrents ou de soutien, les mesures incitatives, les modifications à des politiques ou les changements de gouvernement.

Lors de l’élaboration d’un modèle logique, demandez si les résultats d’une organisation sont sous son contrôle ou s’ils sont influencés, du moins en partie, par les activités et les résultats de l’initiative. Une autre façon de penser à l’attribution est la suivante : les résultats se seraient-ils produits aussi rapidement ou efficacement sans l’initiative ou le projet?

Un modèle logique doit inclure des résultats à long terme afin de saisir les changements significatifs pour les bénéficiaires et de refléter toute l’étendue des avantages de l’initiative. Ne choisissez pas des résultats qui dépassent l’influence de l’initiative ou du projet, de sorte qu’il sera difficile de les mesurer et de les prouver. Par exemple, il est plus réaliste de parvenir à un changement au sein de votre clientèle que de prétendre à un changement à l’échelle nationale.

Ce modèle logique montre le rôle important qu’un tel outil peut jouer pour mieux décrire la relation entre ce qui est fait et les changements souhaités.

Lier les résultats à l’attribution

Jusqu’ici, nous avons abordé les résultats, l’attribution et la mesure du rendement. Comment le tout s’articule-t-il? Pendant la durée de vie d’une initiative, observez les liens entre les intrants, les activités et les extrants ainsi que les résultats à court et moyen terme.

Il n’est toutefois pas toujours possible d’attribuer facilement les résultats à long terme directement à une initiative ou à un projet. Il ne faut pourtant pas en déduire qu’il n’y a eu aucun effet du tout. Une certaine influence peut avoir été exercée sur les résultats à long terme ou, du moins, l’initiative ou le projet peut y avoir contribué.

Une façon d’établir ce lien est d’examiner le contexte dans lequel l’initiative ou le projet a fonctionné et de reconnaître les autres facteurs qui ont concouru à l’atteinte des résultats. Les résultats à long terme ont probablement été obtenus, du moins en partie, grâce au travail acharné de nombreuses personnes travaillant avec d’autres organisations à différents programmes ayant des résultats similaires.

Si vous vous sentez à l’aise dans un cadre de mesure du rendement, vous découvrirez des moyens de relier ou d’attribuer les activités et des extrants aux résultats à long terme. Place à la créativité! Faites le récit de modèles de réussite et utilisez des preuves anecdotiques pour faire le lien entre les résultats de niveau inférieur ou directs obtenus et un résultat de niveau supérieur. Par exemple, si des personnes ont déclaré que l’initiative était l’une des raisons pour lesquelles elles ont changé une pratique agricole de longue date et, si elles acceptent d’être citées comme exemples, utilisez leur témoignage dans un rapport.

Les questions suivantes peuvent aider à situer rapidement l’étape où vous en êtes et à l’expliquer aux autres, et à préciser ce que vous faites dans le processus de mesure du rendement. Si vous répondez « oui » à toutes ces questions, votre organisation est prête à passer à l’étape suivante.

Étape II – Questions de diagnostic

• Les intrants, les activités, les extrants et les résultats peuvent-ils être clairement différenciés?
• Des résultats clairs ont-ils été établis?
• Les activités et les ressources clés ont-elles été définies?
• Un modèle logique a-t-il été créé pour relier les intrants, les activités, les extrants et les résultats?
• Le modèle logique a-t-il été expliqué aux différents acteurs, et ceux-ci l’ont-ils accepté?

Une liste complète des questions de diagnostic à se poser aux quatre étapes se trouve à l’annexe 2, Questions de diagnostic.