Une image du cadre de mesure du rendement, avec une description des quatre étapes, dans le sens des aiguilles d’une montre, à l’aide d’un cercle. Le quart inférieur gauche de l’image, qui correspond à la quatrième étape, est plus grand que les autres.

Cette étape explique comment un cadre de mesure du rendement bien élaboré permet de « mettre en récit » de façon convaincante les résultats d’une stratégie, étayée par des données quantitatives et qualitatives.

L’étape IV s’articule en trois parties :

  • Partie 1 – la détermination des méthodes de collecte et d’analyse des données efficaces
  • Partie 2 – le choix de la marche à suivre pour rendre compte des résultats et les communiquer
  • Partie 3 – la recherche de la façon d’utiliser les données recueillies pour améliorer une stratégie ou une initiative

Cela guidera également le travail des personnes concernées.

Avant de publier les résultats sur le rendement de votre initiative, vous devez vous asseoir avec votre équipe et poser quelques questions.

  • À qui allez-vous envoyer le rapport?
  • Pourquoi est-il important que certaines personnes reçoivent le rapport?
  • Quels renseignements figureront dans le rapport?
  • Y aura-t-il des mises à jour après le premier rapport?
  • Comment le rapport sera-t-il livré ou publié?

Partie 1 – la collecte et l’analyse de données

Les données sont la matière première utilisée pour calculer les résultats des mesures du rendement. Les données sont de simples faits, des observations, des statistiques, des chiffres et des documents qui se rapportent à une initiative ou à un projet.

Déterminez les données nécessaires pour chaque mesure. Les données peuvent déjà être disponibles au sein de l’organisation ou encore être obtenues auprès d’autres sources.

Examen des données recueillies par l’organisation 

Les données recueillies par l’organisation seront probablement disponibles dans des documents tels que des comptes rendus, des budgets, des journaux de bord, des procès-verbaux de réunions, des communiqués de presse et des fiches d’information, des rapports annuels et des états financiers. Les données recueillies, analysées et déclarées pour d’autres initiatives peuvent être précieuses. Il peut toutefois être nécessaire de les remanier.

Examen des données recueillies par d’autres organisations

L’examen de données recueillies par d’autres organisations peut s’avérer une option moins coûteuse. Un inconvénient pourrait toutefois survenir : le fait qu’il n’y a aucun moyen d’influencer la fréquence de la collecte et de la communication de renseignements. Il existe plusieurs sources de données :

  • données nationales (p. ex. Statistique Canada)
  • données provinciales (p. ex. ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales de l’Ontario)
  • données municipales (p. ex.Société d’évaluation foncière des municipalités)
  • études fédérales, provinciales et municipales
  • évaluations de programmes ou de projets similaires d’autres organisations

Avant d’utiliser les données d’autres sources, assurez-vous que celles-ci sont fiables et crédibles. Si certaines des données recherchées ne sont pas facilement accessibles par d’autres sources, tentez de les trouver par l’observation ou au moyen d’enquêtes, d’entretiens ou de groupes de discussion.

L’observation

L’observation est un autre moyen de recueillir de l’information. L’observation directe consiste à examiner les procédures et le travail effectués sur place ou les réactions au travail effectué. L’observation indirecte permet d’obtenir des données à partir de sources secondaires. Si l’on assiste à une réunion, on l’observe directement. Si l’on n’assiste pas à la réunion, mais que l’on examine le compte rendu de celle-ci ou les notes d’un participant, on l’observe alors indirectement.

Les enquêtes et les questionnaires

Les enquêtes et les questionnaires permettent de prélever des échantillons des opinions, des perceptions ou du niveau de satisfaction d’un groupe représentatif de vos membres, des participants à un programme ou du grand public. On peut concevoir l’enquête ou le questionnaire de façon à recueillir des données qui seront utiles pour au moins une ou plusieurs mesures. Les enquêtes et les questionnaires constituent un moyen peu coûteux de poser des questions et de recueillir des données pour plus d’une mesure à la fois.

Les entretiens

Les entretiens permettent de recueillir des données sur une initiative dans le contexte de discussions avec des participants, des acteurs ou le grand public. Les entretiens peuvent comprendre une variété de questions ouvertes et fermées. On répond aux questions fermées simplement par oui ou par non. Les entretiens peuvent s’apparenter à des conversations visant à recueillir un large éventail de renseignements en posant des questions ouvertes ou des questions précises. L’interview à réponse fixe est une autre option. Il s’agit d’inviter les personnes interrogées à répondre aux mêmes questions et de leurs proposer les mêmes choix de réponses.

Les groupes de discussion

Un groupe de discussion prend généralement la forme d’échanges formels, guidés par un animateur qui a une série de questions à poser. Le groupe de discussion idéal est de petite taille afin de garder la conversation fluide. L’utilisation d’un groupe de discussion permet de recueillir des données tout en obtenant un aperçu des sujets qui ne peuvent être glanés qu’en observant et en écoutant les membres d’un groupe interagir.

Les sources d’information utilisées pour recueillir les données dépendront de plusieurs variables, notamment de ce qui est opportun, crédible, disponible et rentable, ainsi que des sources qui fournissent les renseignements les plus utiles pour mesurer des résultats donnés.

Ne vous précipitez pas pour acheter un système d’information sur les données

Il n’est pas nécessaire de se précipiter pour acheter un système d’information et de gestion des données ou un autre logiciel. Un simple chiffrier et le logiciel de traitement de texte disponibles sur votre ordinateur sont probablement suffisants pour recueillir les données et produire des rapports sur les résultats pour la plupart des initiatives. Attendez d’être à l’aise avec le processus de mesure du rendement en général et avec votre cadre de mesure du rendement avant d’investir dans un système d’information sur les données.

Prenez le temps d’analyser les données

Les données que vous recueillez peuvent inclure des chiffres, des faits, des observations, des statistiques et des documents. En analysant les données, vous transformez l’information brute en éléments significatifs que le conseil d’administration, les membres de votre organisation, les différents acteurs ou le grand public pourront examiner et prendre en considération.

Lors de l’analyse des données, tenez compte des valeurs de référence (le point de départ pour évaluer les changements de rendement et pour établir des objectifs ou des cibles pour le rendement futur) et des cibles (un objectif clairement énoncé ou un résultat planifié ou souhaité) qui ont été établies à l’étape III. Les résultats réels doivent être analysés par rapport à ces valeurs – ce que l’on espère voir se produire, par rapport à ce qui s’est passé.

Présentez les données pour que le public comprenne facilement l’incidence de ce qu’il lit. Cela aidera également à la prise de décisions basées, au moins en partie, sur les données. L’analyse des données est la première étape de la production de rapports.

Recherchez des modèles

Lorsque vous analysez des données, commencez par rechercher des modèles, des tendances ou des relations. Parfois, les modèles et les tendances émergent d’eux-mêmes des chiffres ou encore des réponses fournies dans les entretiens. Dans d’autres cas, il faut concevoir des graphiques, des tableaux ou des diagrammes pour dégager les tendances ou des modèles. Il arrive aussi que l’on doive calculer des pourcentages, des moyennes ou d’autres équations mathématiques pour trouver des modèles ou des tendances. Si un statisticien ou du moins une personne à l’aise avec les statistiques est accessible à l’équipe, voici une occasion qui lui est offerte de briller.

Convertissez des données quantitatives en graphiques ou en diagrammes

Lorsque vous analysez des données quantitatives, convertissez-les en graphiques ou en diagrammes, ou appliquez des opérations statistiques qui démontrent l’importance des relations entre les chiffres. Par exemple, vous pouvez représenter chaque mois le nombre de visites sur un site Web au cours de l’année pour voir si une tendance se dégage par rapport aux messages sur les médias sociaux, aux campagnes de marketing, aux salons professionnels, etc.

Expliquez les données qualitatives

Il faut raconter l’histoire derrière les chiffres. En revanche, lors de l’analyse et de la communication de données qualitatives, écrivez un paragraphe ou deux pour décrire les faits qui se sont produits, les conclusions qui ont été tirées et les raisons expliquant le tout – c’est important. Une combinaison de données quantitatives et qualitatives permet souvent d’obtenir une meilleure image de la situation.

Notez les résultats intéressants

Pendant l’analyse des données, notez tout résultat significatif ou intéressant, bon ou mauvais. Par exemple, il pourrait s’agir d’une exception par rapport à ce qui était prévu en fonction de résultats antérieurs. Comparez les résultats avec les cibles choisies pour la mesure et les valeurs de référence (ou points de repère). Le but? Analyser les résultats réels comparativement à ceux qui étaient prévus ou espérés.

Partie 2 – la communication des résultats

Un cadre de mesure du rendement vous permet de « mettre en récit » de façon convaincante les résultats d’une initiative, laquelle est étayée par des données quantitatives et qualitatives. Il est important d’envisager comment, pourquoi et quand vous communiquerez des résultats, et ce, avant et après la mise en œuvre d’une initiative.

Avant de mettre en œuvre l’initiative, communiquez ce qui suit :

  • les résultats attendus de l’initiative
  • les aspects où ces résultats seront visibles, et quel est le dénouement souhaité
  • les mesures seront prises dans la foulée du plan entrepris pour atteindre ces résultats
  • la façon de savoir si l’organisation est sur la bonne voie pour atteindre les résultats souhaités

Après avoir mis en œuvre l’initiative, communiquez ce qui suit :

  • ce qui est réalisé
  • les aspects où une différence est faite, et quels sont les résultats constatés
  • les mesures qui ont été prises pour atteindre ces résultats

Si le récit que vous livrez des faits est bien conçu, bien raisonné et étayé par des preuves crédibles et des hypothèses plausibles, il en ressortira des arguments solides pour démontrer que l’initiative en vaut la peine pour les raisons suivantes :

  • les acteurs comprendront les résultats souhaités et les raisons de leur importance
  • lls auront la certitude que l’initiative est bien gérée, car ses progrès sont suivis de près
  • Ils seront en mesure de voir le changement que l’initiative a permis d’obtenir
  • l’initiative peut déboucher sur de nouveaux partenariats et de nouvelles ressources – le succès engendre le succès
  • Ils verront leur investissement rentabilisé

Communiquer les réussites

Rendre compte et communiquer sont deux actions intimement liées. La production d’un rapport est un excellent moyen de faire connaître les réalisations et de renforcer la confiance dans les activités. Tenir les acteurs informés des progrès accomplis contribuera à garantir un soutien futur et à renforcer les partenariats avec différents acteurs ou intervenants. Il existe plusieurs façons d’atteindre les publics cibles; Utilisez tous les canaux de communication à votre disposition.

  • Ne vous contentez pas du site Web organisationnel. Y a-t-il des associations et des partenaires qui accepteraient de publier le rapport ou de fournir un lien vers le rapport à partir de leur site Web?
  • Exploitez les diverses chaînes de médias. Il peut s’agir de médias sociaux tels que LinkedIn, Facebook et Twitter, de journaux locaux et régionaux, et de stations de radio et de télévision.
  • Parlez de votre succès (vantez-vous). Encouragez les cadres supérieurs et les membres du conseil d’administration à inclure dans leurs discours des renseignements sur le rapport et les résultats fructueux dont il fait mention.
  • Participez aux événements publics et à ceux organisés par différents acteurs. Parlez aux participants des progrès accomplis et donnez-leur accès au rapport ou remettez-leur un document des faits saillants.

En répondant aux questions ci-dessous, vous serez en mesure de relever les renseignements à communiquer, et de déterminer à qui. Ces renseignements permettront également de déterminer quels types de rapports doivent être rédigés et le récit des résultats à livrer.

Comme il en a été fait mention à l’étape I, deux questions importantes doivent être posées dès le début du processus. Au stade IV, l’équipe doit savoir :

  • Qui rédigera le ou les rapports?
  • Qui s’assurera que les données requises pour la préparation de rapports sont disponibles?

Qui recevra l’information?

L’équipe doit dresser une liste de tous les publics possibles, internes et externes. Les acteurs peuvent faire partie d’un public externe, avec des membres de l’organisation, des bailleurs de fonds et les parties prenantes du public.

Publics internes

Les publics internes comprennent les collègues de l’équipe, les cadres, le conseil d’administration et d’autres membres de la direction. Incluez certains renseignements clés dans un sommaire administratif de haut niveau ou un tableau de bord de gestion illustrant les mesures clés. Autre option : insérez certaines données dans une présentation PowerPoint ou dans un discours liminaire de la prochaine réunion du conseil d’administration ou des membres du personnel.

Vous pouvez aussi rédiger un rapport interne plus court à l’intention du personnel, qui comprendra les données et les mesures importantes, afin que les employés puissent suivre de près et à un rythme soutenu le rendement de l’initiative. Structurez ces rapports de sorte que l’organisation puisse les utiliser à des fins de suivi ou lorsque le personnel travaillera au prochain plan stratégique pluriannuel.

Publics externes

Il existe tout un éventail de possibilités pour la production de rapports externes. Les renseignements pourraient être publiés sous la forme d’un communiqué de presse général. Versez les résultats dans le rapport annuel public, si l’organisation en prépare un. Ils peuvent aussi servir à la rédaction d’articles dans le bulletin d’information de l’organisation ou pour une revue spécialisée. De plus, on pourrait intégrer le contenu au site Web de l’organisation ou le présenter lors d’un événement ou d’une séance organisationnelle. Le point important à retenir? Il faut connaître le public et déterminer ce qu’il doit retenir du rapport, quelle que soit sa forme.

Quels renseignements circuleront et pourquoi?

Une fois que le cadre de mesure du rendement sera en place et opérationnel, de nouvelles données seront produites tout au long de la durée de vie de l’initiative. Ces données pourront intéresser vivement l’équipe, mais peut-être pas d’autres publics, qui y seront indifférents. De fait, certains pourraient ne vouloir connaître que les renseignements qui les concernent.

Les rapports efficaces sont conçus pour fournir de l’information à un niveau de détail qui convient au public visé. Par exemple, seuls certains administrateurs de l’organisation peuvent être au courant de l’initiative. Si vous présentez le rapport lors d’une réunion du conseil, vous devrez décrire en détail l’initiative et les résultats du cadre de mesure du rendement, en fournissant des renseignements supplémentaires à l’appui, au besoin. Les administrateurs peuvent tous être intéressés par le fait de savoir si l’initiative atteindra ou non ses résultats et, dans le cas contraire, comment cela touchera l’organisation dans son ensemble. Ils s’appuieront sur le rapport pour prendre des décisions.

Tenez compte de chacun de ces facteurs lorsque vous réfléchissez à l’information à transmettre à chacun des publics et à la raison de le faire.

  • Que sait ce public de l’initiative?
  • Comment ce public utilisera-t-il l’information?
  • Qu’est-ce que ce public devrait apprendre à connaître et à comprendre?
  • Quels résultats notre organisation veut-elle obtenir en communiquant l’information?

Comment et quand l’information sera-t-elle transmise?

Décidez de la manière de présenter l’information (dans un rapport écrit, une brochure, une section du rapport annuel ou un rapport spécial au conseil d’administration, etc.) et du moment de la présentation.

Si vous décidez de présenter les résultats lors de l’assemblée générale annuelle, transmettez les premiers résultats ou une version provisoire du rapport au conseil d’administration et aux cadres supérieurs ainsi qu’aux gestionnaires, au personnel et à d’autres personnes qui ont travaillé au programme et à l’examen. En plus de susciter l’intérêt pour le processus de mesure du rendement, cela leur donnera une idée de ce qui les attend.

Tableaux de bord

Un tableau de bord, dans le contexte de la mesure du rendement, est une simple présentation visuelle de vos indicateurs. Il peut être facilement intégré à vos autres outils de communication, notamment les rapports annuels ou trimestriels, les présentations, les mises à jour en ligne, les bulletins d’information ou des demandes ponctuelles.

Tenez compte de ce qui suit lors de la préparation de votre tableau de bord :

  • Indiquez clairement l’objectif correspondant au public visé;
  • Choisissez quelques indicateurs principaux sur lesquels attirer l’attention et placez-les au centre du rapport ou de l’outil de communication de votre choix;
  • Veillez à ce que la mise en page soit bien conçue et facile à lire.

La ressource Performance Measurement Toolkit (en anglais seulement) du gouvernement de la Colombie-Britannique fournit de nombreux exemples faisant valoir l’utilité des tableaux de bord.

Organisation du rapport

Les renseignements ci-dessous sont principalement destinés à la rédaction d’un rapport sur le processus de mesure du rendement et l’initiative mise en œuvre. Cependant, une grande part de ce qui suit peut également servir à la rédaction d’autres rapports destinés à différents publics. Par exemple, les articles de bulletins d’information ou le contenu Web d’une organisation sont structurés différemment.

Commencez par situer le contexte

Présentez brièvement l’initiative et l’organisation qui la met en œuvre, et décrivez ce que l’on essaie d’atteindre. Le niveau de détail dépendra de ce que les lecteurs visés savent déjà. Énoncez ou rappelez les objectifs ou les résultats de l’initiative ainsi que leur relation avec la vision, la mission ou la stratégie de l’organisation.

Décrivez le processus de mesure du rendement

Dans cette section, expliquez la raison du processus de mesure du rendement et décrivez brièvement les efforts déployés et les ressources utilisées. Indiquez également les mesures et les données choisies, de même que les méthodes utilisées. Ce volet est facultatif en fonction du degré de connaissance ou de familiarité de l’auditoire avec la mesure du rendement.

Rapportez les résultats et expliquez le contexte

Lors de la rédaction de votre rapport, notez les résultats et décrivez leur contexte.

Expliquez le contexte en comparant et en confrontant les résultats avec les résultats ou les effets attendus, ou encore avec les points de repère et les cibles. Si l’initiative s’étend sur plusieurs années, comparez les résultats obtenus cette année-là à ceux des années précédentes.

Si vos résultats sont mitigés, expliquez les raisons des lacunes et décrivez les mesures prises pour améliorer les résultats ou les projets en cours. Il n’est pas essentiel d’entrer ici dans le détail de ces plans, car ceux-ci pourront être approfondis plus loin dans le rapport, lors de la description des prochaines étapes.

La mise en contexte commence dès l’analyse des données. Créez une large part du contexte du rapport en discutant des résultats avec des personnes étroitement associées à l’initiative, par exemple des membres du conseil d’administration, des gestionnaires, des employés ou des bénévoles.

N’ayez pas peur de présenter une image réelle et impartiale des progrès réalisés. En parlant des résultats qui ne sont pas brillants et de vos plans pour les améliorer, vous augmentez la crédibilité de votre rapport, de votre initiative et de votre organisation.

Graphiques, diagrammes et tableaux

Utilisez de façon stratégique des graphiques, des diagrammes et des tableaux pour raconter l’initiative. En général, les graphiques, diagrammes et tableaux fournissent des données qui permettant de suivre les progrès et d’aider à la prise de décisions. Assurez-vous d’expliquer leur contexte et ce qu’ils montrent. Ne supposez pas que les lecteurs sauront ce que montre un graphique simplement en le regardant. Sans explication, certains peuvent interpréter les résultats de manière incorrecte.

  • Parlez de la relation entre les activités, les extrants et les résultats, et de la façon dont les premiers ont contribué aux résultats.
  • Discutez de la différence entre les résultats prévus et les résultats réels.
  • Interprétez les résultats en parlant de ce qu’ils signifient.
  • Incluez des facteurs qui ont pu influencer ou orienter des résultats.
  • Élaborez au sujet d’une conséquence positive ou négative inattendue ou involontaire de l’initiative.
  • Établissez les limites de l’utilisation ou de l’interprétation des données présentées – par exemple, les données ont été recueillies, mais on ne peut pas conclure si le résultat ou l’extrant a été réalisé sans précisions supplémentaires.

Décrivez les prochaines étapes

Une fois le projet décrit et les résultats présentés, indiquez les mesures qui seront prises pour améliorer les résultats ou en tirer parti. Démontrez comment les données recueillies dans le processus de mesure du rendement seront mises à profit pour apporter des améliorations à l’avenir.

Proposez des recommandations pour améliorer les résultats ou décrivez ce qui a déjà été fait. C’est aussi ici où vous pouvez inclure toute action requise de la part de vos lecteurs ou des destinataires.

Remerciements

Cette section vise à reconnaître le travail des personnes qui participent à l’initiative et des membres de l’équipe responsable de l’examen de la mesure du rendement. Vous pouvez également remercier ici tous les partenaires qui ont contribué aux résultats et reconnaître l’apport de tout acteur à l’extérieur de votre organisation.

Vous avez rédigé votre rapport et celui-ci décrit bien le projet et le processus de mesure du rendement? Utilisez-en maintenant des sections pour présenter le contenu à différents publics.

Partie 3 – l’utilisation de l’information

Les avantages de la mesure du rendement commencent à se concrétiser lorsque l’on travaille avec l’équipe et les dirigeants d’une organisation pour prendre des décisions sur l’avenir d’une initiative. Les résultats du processus devraient fournir une base d’information fiable à utiliser lors de l’élaboration de nouveaux plans pour aider à atteindre des résultats.

Les résultats tirés d’un processus de mesure du rendement fournissent des précisions indispensables aux décideurs, mais ils ne remplacent pas le leadership, les données financières, le bon sens et le souci d’une bonne gestion ou la connaissance d’un programme.

Ce qu’il faut rechercher dans les résultats

Le rapport sur le rendement doit susciter des questions et générer une discussion sur l’amélioration continue. Comme les résultats de la mesure du rendement ne fourniront pas de réponses toutes faites sur la marche à suivre, posez les questions suivantes au sujet de l’initiative – les résultats de la mesure du rendement devraient y répondre :

  • Qu’est-ce qui fonctionne ou non?
  • Quelles sont les possibilités d’améliorer le rendement de l’initiative?
  • Quelles sont les difficultés à sonder?
  • Sur quoi doit-on se concentrer à ce stade-ci?
  • Quelles décisions peuvent être prises en fonction des données nouvelles?
  • Qu’est-ce qui risque de se passer si les changements se produisent? Qu’en sera-t-il s’ils ne se produisent pas?

Par la suite, à mesure que de plus amples renseignements seront recueillis et que les tendances à long terme se dessineront au fil du temps, posez les mêmes questions ou des questions similaires au sujet de votre initiative.

Tirez les leçons qui s’imposent et examinez les raisons pour lesquelles l’initiative a atteint ou non certains de ses objectifs ou résultats, par exemple :

  • Y a-t-on consacré les ressources, le temps ou le personnel qu’il fallait?
  • Les priorités de l’organisation ont-elles changé et cela a-t-il eu une incidence sur l’initiative?
  • Le personnel disponible avait-il les connaissances, les compétences et l’expérience nécessaires pour faire son travail efficacement?
  • Les processus étaient-ils dépassés ou difficiles à comprendre ou à suivre?
  • Les attentes ou les résultats étaient-ils irréalistes compte tenu du temps, du personnel et des ressources disponibles pour le programme ou le projet?

C’est également le moment de discuter de tous les changements possibles à apporter pour améliorer les résultats. Faites une liste et examinez chacune des possibilités avant de prendre des décisions. Avant de commencer, décidez de ce qui fonctionne et laissez cela de côté pour l’instant. Considérez ensuite les points suivants :

  • Réfléchissez à ce qui doit changer afin d’améliorer les résultats;
  • Examinez quelles activités, quels extrants et quels résultats peuvent être modifiés ou réalignés;
  • Dressez une liste des activités, pratiques ou stratégies qui pourraient être abandonnées;
  • Consignez les nouveaux résultats, extrants (produits) ou activités possibles;
  • Notez les problèmes qui ont été soulevés au cours du processus de mesure du rendement et qui pourraient nécessiter une discussion plus approfondie.

Quelles que soient les décisions prises quant à l’avenir de l’initiative, n’oubliez pas de communiquer les réalisations et les succès aux différents acteurs, au personnel, aux membres de l’organisation et au grand public.

Étape IV – questions de diagnostic

  • A-t-on convenu d’une méthode structurée de collecte des données?
  • Les exigences en matière de collecte, d’analyse et de communication des données pour chacune de vos mesures ont-elles été documentées?
  • Des valeurs de référence ou des cibles ont-elles été établies pour vos mesures?
  • A-t-on défini comment et quand les rapports seront produits, et qui recevra les résultats?
  • Existe-t-il une méthode convenue pour communiquer les résultats aux différents acteurs?

Une liste complète des questions de diagnostic à se poser aux quatre étapes se trouve à l’annexe 2, Questions de diagnostic.