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Ce document aidera les organes de direction des musées communautaires à satisfaire à la norme relative à la direction, énoncée dans les Normes applicables aux musées communautaires de l’Ontario.

Les musées municipaux participent à l’œuvre plus large des municipalités, à savoir améliorer la vie de leurs citoyens. Pour une institution, son personnel et ses bénévoles, comprendre cela peut entraîner :

  • une crise identitaire
  • se révéler incroyablement habilitant

Le défi pour les musées dotés d’une structure de direction municipale tient au fait qu’ils offrent des services publics et récréatifs non prévus par la loi qui se trouvent face à des mandats municipaux concrets prévus par loi.

Une bonne structure de direction et une communication claire peuvent aider les musées à faire jeu égal avec les autres mandats des municipalités.

Ces normes permettent à un musée communautaire d’accomplir ce qui suit :

  • Entretenir et gérer les collections de manière appropriée
  • Répondre aux attentes des visiteurs
  • Être responsable et transparent devant la communauté, les bailleurs de fonds et les donateurs du musée

Objectif de la norme relative à la direction

Le musée est régi par un organe responsable devant le public, qui s’en tient à une mission et à des buts clairement définis, et qui fait preuve d’ouverture dans ses décisions et ses activités.

La majorité des musées communautaires de l’Ontario sont municipaux, ou affiliés à des offices de protection de la nature et à des universités. Les musées municipaux peuvent également être dirigés par un palier de gouvernement supérieur (région) ou inférieur (ville, village).

Les musées municipaux bénéficient des appuis des textes suivants et se plient à leurs restrictions :

  • Leurs politiques, procédures et règlements
  • Un plan régional officiel
  • La Loi de 2010 sur les municipalités de l’Ontario
  • La Loi sur l’accessibilité pour les personnes handicapées (LAPHO)>
  • Le Code des droits de la personne de l’Ontario
  • La Loi sur le patrimoine de l’Ontario

Un musée municipal peut être dirigé :

  • par conseil de gestion;
  • par une commission de services municipaux;
  • par un Comité du Conseil (comme Administration et Finances ou Parcs et Loisirs);
  • en tant qu’unité d’un service ou que programme municipal.

Si le musée est dirigé par un conseil de gestion ou une commission de services municipaux, les fonctions opérationnelles telles que la gestion du budget, l’embauche et le licenciement peuvent leur être déléguées, si le règlement le permet.

Si le musée est régi par un Comité du Conseil, ce dernier agit comme le Conseil du musée en ce qui a trait à l’approbation des aliénations, mais un comité consultatif formulerait des commentaires concernant l’élaboration des programmes et la participation communautaire.

Si le musée fait partie de l’unité d’un service ou d’un programme municipal, quelques fonctions opérationnelles peuvent être déléguées. Les documents de planification, les politiques et les énoncés de mission doivent être cohérents avec les autres documents du Conseil. Par exemple, la politique du Hamilton Civic Museum doit être cohérente avec le plan culturel approuvé par le Conseil de la ville de Hamilton, ainsi qu’avec sa mission, sa vision et ses valeurs.

Les conseils municipaux ont la responsabilité ultime de l’ensemble des institutions municipales, y compris leurs musées.

Bien que le Conseil soit uniquement responsable du musée, la municipalité pourrait souhaiter recourir à des partenaires (comme des groupes de soutien ou des organismes amis) pour représenter les communautés qu’elle sert afin que ceux-ci conseillent le musée sur sa planification, l’examen de sa mission et de ses politiques, ainsi qu’en matière de collecte de fonds.

Avantages d’une structure de direction municipale

De manière générale, une structure de gouvernance municipale offre à un musée un certain nombre d’avantages, notamment :

  • Un financement stable et fiable : les musées sont généralement financés par l’intermédiaire des impôts municipaux. Il s’agit d’un financement stable et habituellement fiable qui lui confère une souplesse considérable quant à la planification de son activité
  • Services centralisés : le musée tire avantage d’un éventail de services centralisés, comme le déneigement. L’ampleur, la qualité et le coût de ces services varient d’un endroit à un autre, mais demeurent, en règle générale, propices à l’activité des musées
  • Confiance du public : les membres de l’organe de direction sont élus publiquement et sont tenus par la loi d’agir de façon à obtenir la confiance du public
  • Service aux communautés : les municipalités sont tenues de travailler pour le bien-être et la santé de leurs communautés en leur offrant un éventail de services de développement économique, sociaux, de santé publique et d’infrastructure. Le fonctionnement d’un musée est compatible avec ce mandat.
  • Salaires et avantages sociaux du personnel : les salaires et les avantages sociaux du personnel sont équivalents à ceux d’autres postes incluant des responsabilités, une expérience et des exigences de formation similaires au sein d’un organisme parent

En outre, la majeure partie de la planification municipale s’effectue le contexte d’un mandat de quatre ans du conseil, ce qui peut être avantageux, étant donné que d’autres documents clés de planification, comme les plans culturels, sont également liés à la durée de ce mandat. Il incombe aux gestionnaires de musées municipaux de trouver des occasions d’harmoniser les plans et de chercher des façons de faire avancer l’intérêt du musée en travaillant à plus grande échelle.

Défis pour les musées communautaires

Au nombre des défis globaux figurent les suivants :

  • Les frais généraux plus élevés constituent – avec un financement stable – la principale difficulté. Les activités d’embauche, de licenciement, d’approvisionnement, d’approbation et bien d’autres fonctions administratives essentielles comprennent toutes, dans le contexte des musées municipaux, de nombreuses autres couches. Les dirigeants de ces derniers doivent consacrer une partie considérable de leur temps à composer avec ces mécanismes et à pallier leurs lacunes.
  • Vulnérabilité aux réductions budgétaires : une municipalité offre divers services, tels que des services de bibliothèque, et plusieurs services sociaux ou d’infrastructure. Certains services – comme les loisirs ou la culture – ne sont pas prévus par la loi. Ils sont considérés comme des services publics et récréatifs, et peuvent être plus vulnérables aux restrictions budgétaires.
  • Une voix plus discrète : les musées constituent une infime partie d’une bureaucratie municipale plus vaste qui met l’accent sur la normalisation et le contrôle à l’échelle de l’organisme. Cela peut limiter leur capacité à se montrer pleinement efficaces, réactifs et capables de s’adapter.

Un musée communautaire régi par un organe parent de plus grande envergure, comme une municipalité, rencontre également d’autres difficultés propres aux points suivants :

  • rôle concernant la confiance du public;
  • rôle en matière de services;
  • mission ou raison d’être.

Parmi ces défis figurent :

  • des règlements et des politiques rédigés pour régir tous les aspects de l’organisation d’une manière générale peuvent restreindre les responsabilités du musée au chapitre des règles d’éthique et du service public, notamment :
    • l’aliénation des collections;
    • la planification stratégique et toute autre participation communautaire à la planification et à la prestation des services;
    • la formation des bénévoles;
    • les descriptions de postes, le travail, la santé et la sécurité;
    • la collecte de fonds pour les projets d’immobilisations du musée, ou tout autre achat particulier, comme des œuvres d’art;
    • les adhésions au musée, lorsque celui-ci fait partie d’un service municipal
  • des plans d’affaires municipaux établis sur un an ne permettent pas aux musées de planifier de stratégie d’avenir
  • un plan municipal d’urgence générique, au lieu d’un plan d’urgence ou de reprise après sinistre propre à un musée, qui ne prévoit rien de ce qui suit :
    • une reprise après sinistre concernant le bâtiment et les collections;
    • les coordonnées des personnes-ressources facilement accessibles en cas d’urgence survenant en fin de semaine ou en soirée lorsque les musées sont ouverts au public;
    • la formation des éventuels bénévoles ou des étudiants à mi-temps travaillant au musée les fins de semaine;
    • les urgences touchant le personnel, les bénévoles, les étudiants ou les visiteurs, et survenant à l’extérieur pendant l’utilisation de feux à ciel ouvert, de l’équipement patrimonial, de bétail, etc.
  • des restrictions liées aux pare-feu et aux sites Web municipaux qui :
    • n’offrent pas d’adresse électronique permettant de communiquer avec le personnel du musée;
    • bloquent l’utilisation des réseaux sociaux pour mobiliser le public et communiquer avec lui, ou en restreignent l’utilisation au service marketing de la municipalité;
    • bloquent les communications par courriel provenant des bailleurs de fonds et des autres parties intéressées.
  • un organe de direction qui n’est pas au courant des principes déontologiques des musées (p.ex. établies par l’Association des musées canadiens, le Conseil international des musées [ICOM]), qui n’y adhèrent pas et n’y font pas référence dans les codes d’éthique municipaux

Conseils pour vous aider à relever ces défis

Familiarisez-vous aux politiques de votre municipalité. Vous devriez :

  • lire et comprendre la Loi sur les municipalités;
  • lire et comprendre le règlement qui a permis la construction de votre musée;
  • élaborer les engagements de votre politique à l’aide des exigences des Normes applicables aux musées communautaires de l’Ontario relatives au fonctionnement d’un bon musée communautaire;
  • discuter avec les employés municipaux à propos des meilleures façons de relever vos défis, par exemple :
    • si votre politique en matière de ressources humaines ne mentionne rien sur les bénévoles (p.ex., formation, assurance, santé et sécurité, etc.) demandez si
      • le musée peut-être inclus dans une politique ou une procédure en place pour d’autres domaines municipaux, comme les centres communautaires et les bibliothèques
      • ou s’il peut élaborer sa propre politique concernant les bénévoles, voire un codicille à une politique obligatoire en matière de ressources humaines
    • s’il est possible, si le plan d’urgence et de reprise après sinistre de la municipalité ne répond pas aux problèmes spécifiques d’un musée, tels que les urgences en dehors des heures d’ouverture, d’en élaborer un spécialement pour le musée

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