Notre vision 

  • Le leadership axé sur les gens est une compétence valorisée qui fait l'objet de formations et qui est pratiquée dans l'ensemble de la Police provinciale.
  • Les leaders sont identifiés et l'organisation les aide à maintenir un milieu de travail sain.
  • Le processus d'avancement donne la priorité aux compétences de leadership.
  • La confiance des membres dans le processus d'avancement est accrue grâce à l'application de pratiques exemplaires transparentes.

Leadership impacts wellness

Comme nous l'avons mentionné précédemment, un milieu de travail sain et résilient est tributaire d'un leadership efficace et engagé. Dans ce contexte, le terme « leadership » doit englober tous les cadres et la haute direction de l'organisation qui, peu importe leur rang, ont une influence sur la culture organisationnelle et l'expérience de leurs pairs. L'influence des leaders dans le milieu de travail — que ce soit sur les membres individuels ou sur la culture dans le milieu de travail — n'est pas toujours comprise par ceux qui ont cette influence. Les agents formateurs, les agents principaux et les membres respectés peuvent jouer un rôle informel, mais non moins influent, dans la culture organisationnelle.

Le Comité a entendu à maintes reprises que les leaders doivent avoir les moyens et la volonté de soutenir le mieux-être des membres. Dans le cadre des tables rondes, des entrevues individuelles et du sondage, certains membres ont indiqué que le rôle joué par certains leaders est ce qui leur a permis de gérer avec succès une difficulté liée au mieux-être. Toutefois, dans bien des cas, leadership a été cité comme l'une des raisons pour lesquelles les membres ont eu une expérience négative en matière de mieux-être, menant à l'aggravation du problème, à l'incapacité à reprendre le travail avec succès ou à l'escalade du conflit en milieu de travail.

Dans le sondage, on a demandé aux membres de suggérer des pistes d'amélioration à la culture organisationnelle de leur bureau ou détachement local et à la culture organisationnelle au sein de la Police provinciale en général. Les commentaires qui sont revenus le plus souvent préconisaient : 1) plus de professionnalisme, de responsabilité, de respect, de leadership de la part de tous et 2) de meilleurs processus d'avancement et d'embauche.footnote 1

Les membres de la Police provinciale et, par ailleurs, ceux des corps de police partout au Canada et ailleurs dans le monde, sont impatients qu'on établisse un modèle de leadership qui engendre et favorise un « climat propice au mieux-être » — un environnement d'équipe positif où les leaders donnent l'exemple en encourageant les membres à obtenir de l'aide le plus tôt possible et où tous les membres de l'équipe veillent les uns sur les autres.footnote 2 En d'autres mots, les membres souhaitent écarter le style de leadership allant du haut vers le bas ou de style paramilitaire traditionnel en ce qui a trait au mieux-être et à la résilience. Bien que cela représente un changement important dans la culture policière, le Comité est persuadé que l'équipe de direction de la Police provinciale est capable d'adopter cette approche innovatrice.

Le leadership axé sur les personnes

Le Comité recommande fortement de mettre l'accent sur un style de leadership qui permet aux membres du personnel de rester en santé et d'être plus résilients. Le Comité est heureux de constater que ce style de leadership, quoiqu'il soit plus répandu à l'extérieur du domaine des services policiers, est déjà préconisé dans d'autres organisations policières.

Le Victoria Police Mental Health Review traite de façon intéressante des concepts associés au leadership axé sur les personnes et de l'utilisation de cet outil pour favoriser un personnel plus mobilisé et en meilleure santé. Selon leur examen des pratiques exemplaires en matière de leadership, le leadership axé sur les personnes comporte un éventail de qualités et de comportements, notamment :footnote 3

  • L'intégrité (c.-à-d. comportements qui concordent avec les valeurs et cohérence entre les actions et les mots)
  • Incarner les comportements et les valeurs souhaités
  • L'empathie
  • La communication efficace
  • La conscience de soi
  • Démontrer que l'on comprend les problèmes auxquels les employés font face
  • Des interactions respectueuses, p. ex. bien écouter et parler à toutes les personnes (quel que soit leur rang ou niveau) de la même façon
  • La prise de décisions transparente
  • Communiquer clairement les résultats escomptés et les comportements souhaités, et tenir les gens responsables 
  • Engager de façon proactive des conversations de soutien avec les personnes à risque

L'OPP Mental Health Reviewfootnote 4 et l'OPP Suicide Reviewfootnote 5 présentent tous les deux des constatations et des recommandations qui préconisent l'adoption d'un leadership axé sur les personnes afin de favoriser le bien-être mental des membres et de créer une culture organisationnelle saine.

La Police provinciale devrait en faire plus pour identifier les nouveaux leaders et les encadrer et les aider à se perfectionner

« Choisissez des leaders qui croient en leurs gens, qui investissent en eux et qui leur donnent des occasions d'avancement. Nous devons souligner l'importance d'identifier les leaders de demain qui comprennent bien ce qu'est une culture fondée sur la confiance et la transparence plutôt que des gestionnaires qui s'intéressent davantage à leur propre avancement et à leurs propres intérêts, et qui renforcent une culture organisationnelle négative. » Membre de la Police provinciale

Il est essentiel que les leaders actuels et futurs reçoivent la formation nécessaire pour comprendre ce qu'est le leadership axé sur les personnes et agir en conséquence. Il est insuffisant de s'attendre à ce que les individus, quelle que soit leur personnalité, soient capables de développer de façon innée toutes les compétences et tous les outils d'un leader efficace. Le Comité a constaté qu'il n'y a pas suffisamment d'occasions de formation pour les leaders qui mettent l'accent sur les personnes et l'empathie. Des formations pour développer des compétences de leadership devraient être offertes sur une base régulière et récurrente, et favoriser l'apprentissage et le maintien continus des compétences.

Cependant, la formation au leadership n'est que l'un des outils que la Police provinciale devrait utiliser pour développer et cultiver le leadership axé sur les personnes. En plus des formations, la Police provinciale devrait activement chercher à identifier les leaders de demain et à les aider à se perfectionner. Elle devrait également encadrer les nouveaux leaders au moyen de programmes de mentorat et d'encadrement. Les modèles positifs, quel que soit leur rang, devraient incarner les principes du leadership et les comportements souhaités. Le commissaire et l'équipe de direction devraient communiquer clairement quels sont les comportements attendus et ceci devrait être à la base des conversations sur le rendement.

Lorsque les leaders communiquent les attentes de façon claire et transparente, cela aide les membres de l'équipe à comprendre les orientations organisationnelles, favorise le sentiment d'appartenance et permet aux membres de se sentir valorisés même lorsqu'ils ne sont pas au travail.footnote 6

Le Comité recommande fortement que la Police provinciale fournisse des formations, communique les attentes, incarne les comportements souhaités et intègre le leadership axé sur les personnes aux attentes de rendement pour les leaders de tous les niveaux.

Recommandation 3 : Mettre la priorité sur les compétences en leadership à tous les échelons de l'organisation afin de changer la culture

  1. L'élaboration d'un programme de formation et d'activités visant à susciter des changements dans la culture en augmentant les compétences en leadership ne doit pas se cantonner aux formations et aux attentes actuelles. La Police provinciale doit adopter de nouvelles approches qui susciteront des changements dans les mentalités et les comportements.
  2. La Police provinciale devrait mettre la priorité sur les compétences en leadership, ce qui comprend les aptitudes en relations humaines, l'empathie, les habiletés interpersonnelles, la résolution de conflits, la communication et la résilience, et ces compétences devraient être considérées comme essentielles pour obtenir des promotions à tous les échelons de l'organisation.
  3. Les programmes de mentorat et de formation destinés aux leaders actuels, nouveaux et futurs devraient mettre l'accent sur les gens, y compris la résilience et les compétences en leadership.
  4. Les leaders de tous les échelons devraient suivre régulièrement et continuellement des formations sur les compétences en leadership qui sont axées sur les personnes et qui abordent l'empathie, les relations interpersonnelles, la résolution de conflits, la prise de décisions, la direction d'une équipe, l'encadrement, la résilience et le soutien du personnel.
  5. En particulier, la formation au leadership devrait comprendre des formations sur la façon d'aider les employés qui font face à des défis de santé mentale et sur la façon de créer et de perpétuer une culture organisationnelle saine sur le plan psychologique, ce qui comprend l'autogestion de la santé et le soutien des cadres.
  6. Les plans de rendement des cadres devraient comprendre des attentes qui concordent avec les responsabilités de leadership décrites dans le présent Rapport.
  7. Le commissaire et son équipe de direction devraient incarner les attentes organisationnelles en matière de leadership qui s'appliquent à l'ensemble du personnel et communiquer ces attentes au personnel sur une base régulière.

Les membres n'ont pas confiance dans le processus d'avancement

Les membres ont exprimé à maintes reprises et de façon véhémente leur scepticisme envers le processus d'avancement de la Police provinciale. De toute évidence, ce processus est l'une des principales causes du manque de crédibilité du leadership, de la culture de silence et de stigmatisation qui se perpétue, et du fait que les membres recourent de moins en moins aux services et aux ressources en matière de mieux-être.

« Le népotisme qui afflige les occasions d'avancement a engendré un fossé important en matière de crédibilité et d'expérience, menant à une supervision inefficace et à la prise de mauvaises décisions. » Membre de la Police provinciale

« J'ose espérer que la Police provinciale serait capable d'identifier les leaders dans notre organisation et tenterait de les affecter à des postes de leadership. Le système d'avancement actuel est ce qui a mené la Police provinciale dans la situation dans laquelle elle se trouve présentement. » Membre de la Police provinciale

Les membres ont fait part au Comité d'incidents courants de népotisme et de copinage en ce qui concerne la dotation des postes de gestion, faisant perdurer la problématique de la « vieille clique ». Les membres ont parlé au Comité des préjugés réels et perçus dans le processus, y compris des cas où l'on n'a pas recouru au bassin de talents, des questions qui favorisent des systèmes de gestion négatifs, et un climat de quiproquo favorisant l'avancement de gens qui se font mutuellement des « faveurs » au lieu de choisir des personnes en se fondant sur le mérite.

De nombreux bons leaders ont été promus au sein de la Police provinciale et encadrent activement et efficacement leur équipe. Cependant, le processus est très imparfait et, à juste titre, suspect. Ces problèmes ont des conséquences très réelles sur le mieux-être des membres et sur la résilience du personnel.

Les processus d'avancement qui favorisent de solides compétences en leadership et fournissent aux cadres les outils et les stratégies nécessaires pour soutenir leurs employés, ainsi que pour cerner et traiter les sources d'insatisfaction au sein de l'organisation, peuvent améliorer les chances de rétablissement et de retour au travail des employés.footnote 7

Le processus d'avancement doit être crédible et digne de confiance, et cet enjeu devrait être une priorité immédiate pour la Police provinciale.

La solution est à portée de main

Bien que le Comité s'inquiète des échecs du processus d'avancement, il est persuadé que le cours des choses peut être renversé. Les écrits, études et pratiques exemplaires sur les processus de sélection transparents, responsables et fondés sur le mérite abondent, ce qui comprend de nombreux éléments de la politique actuelle de la Police provinciale.footnote 8 Les éléments devant faire partie d'un processus d'avancement adéquat sont évidents et le Comité encourage la Police provinciale à augmenter la responsabilité pour les décisions prises, à s'assurer que le processus est fondé sur le mérite et à indiquer clairement que les compétences de leadership sont souhaitables et prioritaires. Les principes sont solides, mais le processus doit faire l'objet d'une surveillance et d'une reddition de comptes.

Il est évident pour le Comité que le processus actuel de sélection des candidats est exposé au copinage et au népotisme. Afin d'augmenter la responsabilité pour les décisions prises et s'assurer qu'elles soient fondées sur le mérite, le processus pourrait prévoir la participation d'un membre « neutre » de l'équipe de gestion dans le processus d'embauche, la consultation des collègues et des supérieurs du candidat et l'utilisation plus rigoureuse d'outils comme les bassins de talents existants. La définition du terme « mérite » devrait être clarifiée afin de l'harmoniser aux attentes organisationnelles en matière de leadership. Les compétences en leadership devraient être tout aussi valorisées que les compétences policières démontrées et l'ancienneté.

« Recommendation 19: Passer en revue le processus d'avancement de la Police provinciale pour s'assurer qu'il est transparent, équitable et juste pour tous les membres. Des processus transparents, équitables et justes agissent sur le moral et diminuent la méfiance à l'égard du leadership. Examiner les méthodes utilisées pour évaluer et déterminer l'aptitude au leadership ». OPP Suicide Review, p. 50.

De plus, le Comité recommande fortement que les critères d'avancement soient passés en revue, y compris les questions posées aux candidats potentiels. Ces critères et questions devraient être harmonisés aux valeurs de l'organisation en matière de mieux-être et conçus pour comprendre l'aptitude du candidat à faire preuve de leadership axé sur les personnes. Par exemple, le Comité croit comprendre que, dans le processus d'avancement, on demande aux candidats potentiels d'indiquer de quelle façon et à quel moment ils ont tenu une personne « responsable » de ses actions. Les membres ont indiqué au Comité, et ce dernier est d'accord, que cette question n'est pas couramment interprétée dans une perspective de leadership axé sur les personnes et qu'elle a une influence négative sur le comportement des candidats envers les autres membres pendant qu'ils participent à un concours.

Le Mental Health Reviewfootnote 9 et l'OPP Suicide Reviewfootnote 10 fournissent tous les deux d'excellents conseils pour s'assurer que le processus d'avancement favorise le mieux-être des membres et la résilience de l'organisation. De l'avis du Comité, le processus d'avancement joue un rôle de premier plan dans le développement et la pérennité d'une organisation résiliente permettant aux membres de s'occuper de leur mieux-être et de gérer leurs conflits.

Recommandation 4 : Assurer la transparence du processus d'avancement et favoriser le leadership axé sur les personnes

  1. Pour assurer une équité réelle et perçue, le processus d'avancement devrait prévoir ce qui suit :

    • Des membres neutres de l'équipe de gestion, comme des membres affectés à l'extérieur de la région, participent aux décisions en matière d'avancement.
    • Lorsque des décisions d’avancement importantes doivent être prises, les membres sont consultés en utilisant divers outils, comme une évaluation multisources adéquate.
    • Les décisions sont claires et transparentes, et les candidats qui n'ont pas été choisis obtiennent une rétroaction.
  2. La Police provinciale devrait passer en revue les politiques et le processus d'avancement en consultant les membres partout dans la province pour s'assurer que le processus est harmonisé aux attentes organisationnelles en matière de leadership et qu'il favorise la sélection de candidats qui ont démontré des aptitudes en leadership.

Notes en bas de page