Notre vision 

  • On trouve des modèles de comportement et de dialogue positifs en milieu de travail dans l'ensemble de la Police provinciale.
  • Les conflits au travail sont réglés efficacement et de façon respectueuse.
  • Des solutions à long terme propres à la Police provinciale sont élaborées afin d'assurer un milieu de travail positif et la résolution constructive des conflits.

Problèmes au sein de la culture organisationnelle

Il y aura toujours des différences d'opinion et de personnalité au travail. En particulier, dans les organisations où les membres exercent des fonctions très stressantes, des conflits peuvent survenir. Les déséquilibres de pouvoir, y compris entre  supérieurs et subalternes, entre le personnel et la direction, entre les hommes et les femmes, et entre les membres de la majorité visible et de la minorité visible, peuvent intensifier les répercussions de ces conflits.

Dans un milieu de travail sain et résilient, les membres sont capables d'avoir des désaccords sans manquer de respect, ou recourir à l'intimidation ou au harcèlement, et les membres n'exploitent pas les déséquilibres de pouvoir pour obtenir ce qu'ils veulent. De plus, lorsque des conflits surviennent, il existe des mécanismes efficaces et rapides pour les régler.

Le Comité a entendu à maintes reprises, dans le cadre de discussions de groupe, de conversations individuelles et par l'entremise du sondage, qu'il y a de réels problèmes en matière d'intimidation, de harcèlement et de résolution de conflits au sein de la Police provinciale.

Environ la moitié des répondants au sondage ont indiqué qu'ils ont fait l'objet d'intimidation, de harcèlement, de discrimination ou de rejet dans la dernière année. Moins de 30 % des répondants qui ont eu de tels problèmes les ont signalés, parce qu'ils jugeaient que rien ne serait fait ou craignaient des représailles ou que cela ait une incidence négative sur leurs chances d'avancement.footnote 1

« Nous devons nous assurer que notre milieu de travail est respectueux, professionnel et responsable. C'est parfois tout un défi pour les cadres et certains ont l'impression que l'organisation ne les appuie pas, que les programmes ont peu de pouvoir et que ceux qui respectent les politiques sont perçus comme des cadres déraisonnables et rigides. » Membres de la Police provinciale

Le Comité est d'accord avec les membres qu'il existe une culture organisationnelle négative au sein de la Police provinciale et que, à certains endroits, cette culture tolère l'intimidation et le harcèlement, et que, en général, la Police provinciale n'a pas les outils nécessaires pour gérer adéquatement les conflits. L'approche actuelle pour la résolution des conflits, qui repose sur la politique de promotion du respect en milieu de travail de la FPO, manque de crédibilité auprès des membres à tous les échelons et ne permet pas de régler efficacement les confits en milieu travail.

Le Comité reconnaît également que les défis dont ont fait état les membres sont ressentis dans l'ensemble de la province, tant par la direction que par le personnel. Cela a un impact négatif sur le mieux-être et la résilience de l'organisation. Lors des tables rondes organisées par le Comité, les membres ont à maintes reprises mentionné que le stress lié aux conflits en milieu de travail rend leur vie professionnelle difficile et que ces conflits engendrent des menaces réelles ou perçues pour leurs chances d'avancement. Pour ces raisons, certains membres n'ont pas recouru aux services d'aide pour tenter de résoudre leur conflit ou avaient l'impression que s'ils le faisaient, cela aurait des conséquences négatives sur leurs chances d'avancement.

Lors des discussions, les cadres et les superviseurs nous ont souvent fait part de leur frustration et du manque de soutien pour gérer les conflits ou les problèmes de harcèlement.

Le Comité est d'avis que les meilleures pratiques pour lutter contre l'intimidation, le harcèlement et les cultures organisationnelles négatives sont celles qui visent l'élimination de tels comportements dans l'organisation. Cela nécessite des changements à la culture et aux attitudes, tant sur le plan organisationnel qu'individuel. Jusqu'à ce que ces objectifs soient atteints, les organisations doivent être en mesure de donner suite aux plaintes en recourant à des pratiques qui sont justes et cohérentes, et qui sont appliquées rapidement. Les membres doivent éprouver un sentiment de justice en ayant l'occasion d'être entendus et en étant convaincus que l'éventail des résultats est approprié.

Pour corriger une culture négative d'intimidation et de harcèlement, il faut plus que des changements aux politiques ou des formations. Pour changer de cap, il faut un dialogue continu, des discussions fondées sur un langage commun à l'échelle de l'organisation, la mise en pratique de la résolution de conflits et que les cadres à tous les échelons de l'organisation donnent l'exemple en utilisant des approches constructives. Des formations ponctuelles ou des formations en ligne ne sont pas suffisantes. Il faut plutôt que la direction soit un modèle des principes qui sous-tendent un milieu de travail positif, des comportements appropriés et de la résolution efficace des conflits, et que tous les membres de la Police provinciale mettent ces principes en pratique et les revoient sur une base régulière.

Recommandation 11 : Assurer une communication et un dialogue sur la culture positive en milieu de travail et la résolution des conflits dans l’ensemble de l'organisation

  1. Tous les membres devraient suivre des formations continues, régulières et obligatoires sur ce qui constitue une culture organisationnelle positive, la résolution des conflits, la façon de réagir aux situations d'intimidation et de harcèlement au travail, et les répercussions de l'intimidation et du harcèlement sur la santé mentale. Ces formations devraient être combinées à d'autres formations sur le mieux-être et offertes dans le cadre du renouvellement de la « certification en matière de résilience » par l'entremise du BSMT.
  2. Dans le cadre de la stratégie de communication du commissaire sur le mieux‑être, le commissaire et les autres personnes qui occupent des postes de direction devraient diffuser des communications continues et régulières qui favorisent un milieu de travail positif et qui donnent l'exemple en matière de résolution de conflits.

La culture organisationnelle est un élément clé du mieux-être et de la résilience

La gestion des conflits en milieu de travail et l'amélioration de la culture organisationnelle sont des éléments importants du mieux-être et de la résilience dans l'organisation. Afin de donner la priorité à ces éléments nécessaires pour assurer un personnel en santé, le Comité a conclu que la direction et la surveillance de la culture organisationnelle, y compris les conflits, devraient relever d'une nouvelle unité dont le mandat est de favoriser la résolution positive des conflits et à donner l'exemple en ce qui concerne les comportements positifs.

Le Comité fait remarquer que les commentaires et les recommandations formulés dans cette section ne s'appliquent pas au Bureau des normes professionnelles (BNP), lequel est chargé de résoudre les questions relevant de la Loi sur la refonte complète des services de police de l'Ontario. Le Comité remercie les représentants du BNP de la conversation qu'il a eue avec eux. Ils ont indiqué qu'ils ont récemment commencé à utiliser d'autres modes de règlement des différends, notamment un modèle de table ronde, et à tenir compte de considérations relatives à la santé mentale lorsqu'ils prennent des décisions sur les cas qui leur sont soumis. Le Comité est d'accord qu'il faut être sensible aux problèmes de santé mentale dans les affaires disciplinaires et encourage ces avancées positives au BNP.

Afin de soutenir les membres, la nouvelle unité devrait se composer de représentants capables de fournir des conseils confidentiels et éclairés sur les options et les processus de résolution des conflits et des situations de harcèlement. Ces représentants seraient des ressources impartiales pour le personnel et les cadres, et les aideraient à comprendre à quoi s'attendre et à s'orienter dans les processus. Le Comité n'envisage pas que ces représentants seraient des défenseurs partisans; ils ne remplaceraient pas les rôles joués par les agents négociateurs et les autres représentants des employés.

Comme indiqué ci-dessus, le modèle actuellement utilisé pour régler les différends en mieux de travail, lequel est principalement appliqué dans le cadre de la politique de promotion du respect en milieu de travail, manque de crédibilité auprès du personnel et des cadres de la Police provinciale. Le programme est jugé bureaucratique, trop près des Ressources humaines, répondant plutôt aux besoins de la FPO qu'à ceux de la Police provinciale, peu adapté au contexte policier et incapable de générer des résultats utiles. Le Comité est d'accord.

Le Comité estime que, afin qu'un mécanisme de règlement des différends soit efficace pour la Police provinciale, il doit être conçu et appliqué à l'interne. Bien que la politique de promotion du respect en milieu de travail contienne des principes importants, le Comité recommande que la Police provinciale administre elle-même la politique pour la Police provinciale et qu'elle l'adapte afin de mieux tenir compte du contexte et des résultats souhaités.

Recommandation 12 : Créer une unité qui se consacre à la résolution des conflits en milieu de travail

  1. La Police provinciale devrait mettre sur pied une unité de résolution des conflits dotée d'un mandat séparé et distinct du Bureau des normes professionnelles et qui ne réside pas dans les Ressources humaines ni le Bureau de l'avancement professionnel.
  2. Le mandat et l'équipe de l'unité devraient comprendre des représentants chevronnés qui fourniront du soutien, assureront la confidentialité et aideront les gens à s'orienter, de façon exacte et impartiale, dans les options de résolution des conflits en milieu de travail. L'unité de résolution des conflits devrait se composer de membres provenant de chaque région.
  3. La responsabilité de surveiller et d'administrer la politique de promotion du respect en milieu de travail devrait être transférée de la fonction publique de l'Ontario (FPO) à la Police provinciale et devrait être confiée à l'unité de la résolution des conflits. Tout en continuant de respecter les principes de la FPO, la politique de promotion du respect en milieu de travail de la Police provinciale devrait être remaniée afin qu'elle corresponde plus directement aux recommandations formulées dans le présent Rapport, l'OPP Suicide Review, le Mental Health Review, et les expériences et réalités des membres de la Police provinciale, et afin d'améliorer la crédibilité du processus et l'impact positif des résultats.

Une nouvelle approche à la résolution des conflits est requise

Le Comité a conclu qu'une nomination supplémentaire à court terme est nécessaire pour faire le pont entre le système de résolution actuel et les améliorations anticipées. La personne nommée aidera à régler les cas particulièrement ardus et travaillera avec le commissaire et l'équipe de direction afin de peaufiner une solution à long terme pour le règlement des plaintes dans la Police provinciale.

Il existe encore certains différends que l'on n'a pas réussi à régler par les voies traditionnelles, malgré les efforts considérables déployés par toutes les parties. Le Comité croit que la nouvelle personne nommée pourra amener une nouvelle façon de voir les choses lorsqu'elle travaillera avec les parties et faire des recommandations au commissaire en vue de régler les différends.

Cette option de règlement des différends devrait être considérée comme une option à court terme et de dernier recours et ne devrait pas être une option pour la plupart des différends si le programme de promotion du respect en milieu de travail est remanié et la Police provinciale met davantage l'accent sur la résolution des conflits dans l'ensemble de la Police provinciale, comme recommandé.

Le Comité envisage que la personne nommée épaulerait le commissaire dans ses efforts pour réformer la résolution des conflits et augmenter le mieux-être du personnel. À cette fin, le Comité recommande que la personne nommée tienne compte des programmes et des pratiques exemplaires actuels, recueille et analyse des données, et fournisse des conseils à l'équipe de direction sur la résolution des conflits au sein de la Police provinciale, y compris la politique de promotion du respect en milieu de travail.

Afin que ce processus soit crédible aux yeux des membres, le Comité recommande que la personne soit nommée de façon indépendante par le commissaire et le sous-solliciteur général, Sécurité communautaire.

Pendant son mandat de cinq ans, la personne nommée continuera de travailler avec la Police provinciale pour améliorer le règlement des différends, régler les différends existants et peaufiner les modèles actuels. À la fin du mandat, le commissaire et le sous-solliciteur général évalueront les résultats de ce travail et détermineront les prochaines étapes.

Recommandation 13 : Établir un nouveau processus de règlement des plaintes pour soutenir les améliorations à la culture organisationnelle

  1. Un conseiller en règlement des différends, nommé par le commissaire et le sous‑solliciteur général, Sécurité communautaire, pour un mandat de cinq ans, devrait être habilité à faire ce qui suit :
    • Recevoir les plaintes des membres qui n'ont pas été réglées au moyen d'un autre mécanisme officiel, ce qui comprend les plaintes en cours, et faire des recommandations au commissaire à leur égard.
    • Conseiller le commissaire sur les changements importants qui doivent être apportés aux programmes ou politiques existants ou sur les nouveaux programmes ou les nouvelles politiques qui pourraient avoir une incidence sur le mieux-être des membres.
    • Recueillir et analyser les données relatives aux plaintes en vue de trouver des solutions à long terme pour le règlement des plaintes.
    • Contribuer à l'élaboration d'un cadre pour le règlement efficace des plaintes et fournir des conseils à l'équipe de direction au fur et à mesure qu'elle se penche sur la politique de promotion du respect en milieu de travail.
    • Fournir des conseils ou des recommandations au commissaire sur d'autres questions qui pourraient avoir une incidence sur le mieux-être des membres, sur demande.
  2. Cette personne ne doit pas être un employé du gouvernement et doit être une personne indépendante, éthique et crédible. Cette personne devrait bénéficier du soutien nécessaire afin qu'elle puisse fournir des réponses complètes dans les meilleurs délais.
  3. À la fin du mandat de cinq ans, le commissaire et le sous-solliciteur général, Sécurité communautaire, évalueront les recommandations et les progrès réalisés par le conseiller en règlement des différends quant à l'amélioration du processus de règlement des plaintes et l'incidence positive de son travail sur la culture organisationnelle. Ils pourraient décider de renouveler le poste ou d'adopter un autre modèle pour répondre aux besoins de l'organisation.

Notes en bas de page